質(zhì)量成為一個問題，實際上是因為我們把質(zhì)量和數(shù)量作了一個分離，是因為我們把它變成一個和交付、成本相對立的東西。我們放大了它對立的一面，是因為我們有了一支專門負責質(zhì)量的隊伍，是因為我們在表面上總是發(fā)現(xiàn)大家往往在質(zhì)量上放手博弈。那么這一切就使得我們往往把許多的事情都當成了質(zhì)量的問題。而面對質(zhì)量的問題，大家又往往自覺不自覺地把它變成了一種是否有責任、知榮辱、講道德的分野。從而使大家不敢去面對它，只有躲著它。

有這么一家大型造船企業(yè)，那些老員工們在長期的“質(zhì)”與“量”的爭斗中逐漸學會了如何推卸責任、如何“打游擊”。比如說，本來按照流程規(guī)定，他們應該把活兒做好之后，叫檢查人員過來檢查，通過檢查人員的檢查，然后再把船東的代表叫過來，有些時候，檢查人員是要把船東的代表人員一起叫過來檢查驗收的。但是，這些員工實際上并沒有做完自己的工作，一旦查到他們，卻忙著推卸責任，說自己早就做完了。上面追究下來，他們會得意洋洋地說：“我們早就做完了，只是都過了兩天了，那些檢查人員還沒有把船東叫過來。所以嘛，問題不在我們這里，是檢查人員的效率太低、水平太差了！”

諸君不妨思考一下，為什么面對“質(zhì)量問題”每個員工都本能地學會了做三件事：第一，推卸責任；第二，開始指責我們的質(zhì)量人員；第三，再一次推卸責任。

經(jīng)過思考后，你會發(fā)現(xiàn)，當我們的數(shù)量和質(zhì)量產(chǎn)生矛盾的時候，帶來的就是把一切都以數(shù)量的理由和“科學”的借口推到質(zhì)量的問題上。有趣的是，我們恰恰有一支負責解決“質(zhì)量問題”的質(zhì)量隊伍。于是，這個問題就變得更加的復雜、更加撲朔迷離。

那么，到底有沒有“質(zhì)量問題”呢？你們想想，假如說面對組織里天天存在的所謂的“質(zhì)量問題”，存在著所謂的質(zhì)量博弈或者戰(zhàn)爭的話，要想把這個問題解決掉，把“質(zhì)”與“量”的戰(zhàn)爭結(jié)束掉，我們可能要做的很重要的一件事，就是要認真的去理解和思考質(zhì)量問題的本源到底是什么。也許，只有用釜底抽薪的方式才有可能解決這個問題。

這是克勞士比先生親身經(jīng)歷的故事，或許能夠傳遞給諸位讀者一些啟迪和思考。故事要從當年克勞士比先生擔任ITT（國際電報電話公司）全球副總裁的時候說起。在20世紀六七十年代，ITT公司可是赫赫有名、紅極一時，最高排名位居世界500強的第九位，排在他們前面的都是一些石油大亨、鋼鐵大王，排在他們后面的，也都是我們大家非常熟悉，諸如GE公司（通用電氣公司）、IBM公司等等。也許提ITT公司大家可能不熟悉，因為ITT公司太龐大了，它是第一個被美國政府《反壟斷法》肢解的公司，但是如果我說到另外幾家公司，比如，喜來登（Sheraton）酒店與度假村集團、哈特福特（Hartford）保險公司、安飛士（AVIS）汽車租賃公司等等，恐怕大家都不會覺得陌生，這些都是ITT公司被分解的產(chǎn)物，正因為如此，當年克勞士比先生認為這么一家舉足輕重的機構(gòu)在質(zhì)量管理方面一定有它的獨到之處，可讓他大失所望的是，它竟然“不懂質(zhì)量”，一直在夢游，亟需被喚醒和啟蒙。

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有一次集團召開高管會議，出席的79個人都是赫赫有名的大總裁、大經(jīng)理。曾因提出并實踐“多元化集團公司”概念，而被譽為“美國第一CEO”的哈羅德•吉寧先生（Harold Geneen）首先發(fā)言：“我們今天先開個務虛會吧，總結(jié)過去，放眼未來，看看我們到底還有什么需要改進的。”

他的話音剛落，負責銷售的老總就開始說：“是啊，國防部又在大力地表彰我們了，我們也確實值得表揚。不過，要命的是，我們的質(zhì)量還很差，還有很多投訴啊！”

他的聲音并不大，可當聽到他小聲地說了一聲質(zhì)量之后，78顆腦袋就刷地一下看向了一個人。沒錯，他們看的就是克勞士比，誰讓他是負責質(zhì)量的呢？

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