就像在四川有一例子：說小天鵝洗衣機不好用，為什么呢，說有的人既用它洗衣服，還用它洗紅薯，紅薯放里面一攪，很省力，于是都這么來干，最后投拆說你的洗衣機不好用，好啊，消費者這種心智模式想法就產(chǎn)生行動，他這么做，企業(yè)家設計的時候可不是用它洗紅薯的，但是他們的行動反饋有可能會對企業(yè)提供另外一個成長發(fā)展的機會，企業(yè)沒有批評消費說你沒不正當使用，這個問題不在我，所以我們也并沒有跟消費說你千萬不能用它用來洗紅薯。人家投放這個地區(qū)的洗衣機時做了一個改變：改變之后說這洗衣機不但能用來洗衣服，還能用來洗紅薯，企業(yè)家的心智模式改變了，終端應該在市場，因為企業(yè)最終的產(chǎn)品是消費者的滿意，企業(yè)的生產(chǎn)車間產(chǎn)品的最后一道生產(chǎn)線，不是在企業(yè)生產(chǎn)那個組裝車間，現(xiàn)在工廠的最后一道生產(chǎn)線已經(jīng)延續(xù)到消費者的家中，剛剛買了產(chǎn)品滿意之后說不定產(chǎn)品的最后一道工序才完成，并可能在將來的使用當中才完成。所以九八價格大戰(zhàn)之所以這么受人注目，而九八年的零銷價已經(jīng)越來越來接近成本了，九九年已經(jīng)有好多人要跳海了，低于成本我就賣了為了套線，否則套了就可能沒有再起來的機會，如果在我們的商場零銷價越來越接近成本，那么我們企業(yè)又有什么利潤，企業(yè)沒有利潤那還怎么發(fā)展呢？怎么還可能給更多的人提供這樣一個機會，這是不可能的。 
所以消費者應該容許我們廠家有合理的利潤存在，價格大戰(zhàn)是一種集體自殺的行為，所以要控制，而控制的力量還建立不起來，想建立一個公正、公平、公開的世界，建一個商業(yè)的世界，但卻被"三心"原則所左右，一個是消費者沒信心，廠家沒有信譽，投資人領導人沒有流通信息的渠道，所以沒有"三心"為基礎，怎么能建立起來呢，但只有心智模式改善之后，企業(yè)的心智模式站在消費者的角度，消費者的心智模式站在企業(yè)的角度，消費者有信心，企業(yè)有信譽，再加上企業(yè)的信息流通，這樣才是一健康的守護神，所以我發(fā)現(xiàn)有的一些心智模式就是一些大錯誤，有沒有發(fā)現(xiàn)，中央新聞，老百姓關心的問題應當是領導關心的問題，而領導人關心的問題也應該是老百姓關心的問題，十五大每個家庭研究這界常委是誰，其實領導人關心的問題也是老百姓關心的問題，其實領導人關心的問題對我們沒什么關系，領導人關心的問題是老百姓的問題，問背直不直??？到那個崗看一看有沒有糧食吃??？是老百姓關心的問題，心智模式不同，這么多年來新聞聯(lián)播打了很多領導在出訪和回來在機場送別的場面，誰也沒有想到這是一種浪費，你說回來誰去接，還得有排隊順序，這是浪費行動，但沒有人提出來，終于國務院自己提出來：以后國家領導人出訪和回來不在機場送行，一律在人民大會堂。送行的一定要是跟這個訪問主題相關的人，其他的不用去了，改變了心智模式，心智模式改變了這個問題就解決了，大家都不認為這是一種必須的行為，一個務實的政府就在我們這里出現(xiàn)了，那接下來再分析員工的心智模式，在國外有很多人愿意跟老板談，于是在北京也有人敢如法炮制，就是找到跟老板說：老板我要加薪，其實有些地方不敢提這個問題，至少在我提供服務的幾家客戶當中，沒有這樣的習慣，但北京這個地方是天不怕地不怕，在皇城根腳下，所以外國好多東西跟著學，找老板加薪，員工什么樣的心智模式呢：你給我多少錢我就干多少活，所以你得給我加薪，如不加薪，我就不侍飼你了，上午還在，中午說有別的事情，下午就找別的單位跳槽去了，但老板有什么心智模式呢，提出加薪在中國不適合，因為中國的心智模式和國外的心智模式不一樣，在國外這個人找到老板說要加薪都理解，可以包容，

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