房地產部門業(yè)績評估與管控

**講：房地產企業(yè)實施績效管理的特殊性及相應對策

一、項目型為主；

二、牽涉專業(yè)多；

三、工程節(jié)點多；

四、預決算體系效率低；

五、工程周期長；

六、工程過程變化多；

七、價值創(chuàng)造難評估；

八、庫存材料由于工程的原因計算難，造成成本評估困難， 直接造成企業(yè)經營績效難以衡量和把控；

九、受國家政策和外界因素影響較大；

第二講：KPI的定義及設置原則

一、KPI的定義
二、KPI指標設置的原則
三、KPI指標十要素
四、KPI考核計分的五種方法

第三講：如何建立公司級的關鍵績效指標KPI體系

一、平衡計分卡：

    1、什么是平衡計分卡；

    2、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；

    3、平衡計算分卡落實的三種方式；

二、利用平衡計分卡建立公司級KPI的五個步驟：

    **步：明確公司級戰(zhàn)略；

    第二步：繪制戰(zhàn)略地圖；

    第三步：識別戰(zhàn)略主題---開發(fā)平衡計分卡指標；

    第四步：利用《ＫＰＩ篩選表》確定公司級ＫＰＩ；

    第五步：開發(fā)行動方案；

三、建立公司級KPI指標體系的其它方法

    （一）價值樹法；

    （二）魚骨圖與頭腦風暴法；

    （三）關鍵結果領域法；

    （四）關鍵成功因素法；

    （五）標策略法

    （六）現(xiàn)場演練

第四講：如何建立部門級的KPI指標體系

一、**個指標來源：從公司目標的自上而下分解來支撐公司戰(zhàn)略。

    （一）**公司級平衡計分卡推導出部門級平衡計分卡，從而尋找部門的KPI；

    （二）利用價值樹模型尋找因果關系，尋找部門的KPI；

    （三）利用KPI分解矩陣法，尋找部門的KPI；

    （四）驅動因素分解法；

    1、指標結構分解法；

    2、DOAM分解法；

    3、貢獻路徑圖法；

    4、流程關鍵控制點法；

    （五）責任人分解法；

二、第二個指標來源：基于各個部門的職責。

    （一）確定部門的關鍵職責；

    （二）利用“多、快、好、省”四個維度確定關鍵職責的完成狀況；

三、第三個指標來源：基于流程。

四、第四個指標來源：基于客戶。

    【練習1】建立銷售部的KPI指標體系；

    【練習2】建立市場部的KPI指標體系；

第五講：如何制定各個崗位的KPI指標體系

一、利用核心職責分析法提煉崗位級KPI四步曲：

    1、熟悉并理解崗位具體職責；

    2、確定核心崗位職責；

    3、分析核心崗位職責的顧客/產出及需求，從而提出可衡量的指標；

    4、對可衡量的指標進行分析，提煉（篩選）崗位的KPI。

二、四維成像法；

    1、質量；2、數(shù)量；3成本、4時間；

三、目標任務分解法；

四、主基二元法；

    1、KPI所無法解決的問題；

    2、主要績效與基礎績效的關系；

    3、如何在實踐中運用主基二元考核法；

   【練習】利用《ＫＰＩ篩選表》確定崗位的ＫＰＩ；

第六講：定量指標和定性指標

一、定量指標；

二、定性指標；

三、如何測試KPI指標；

四、不同層級人員的績效考核指標的區(qū)別；

五、GS（定性指標）設定方法；

    1、分級描述法；

    2、預期描述法；

    3、關鍵事件法；

    4、行為錨定法；

六、實現(xiàn)KPI的策略和行動計劃；

第七講：如何確定績效目標的指標值

一、上級單位的要求；

二、長期規(guī)劃的要求；

三、客戶的期望；

四、行業(yè)的水平；

五、歷史數(shù)據(jù)；

六、地區(qū)經濟發(fā)展水平；

七、客戶數(shù)；

八、公司的資源投入的程度；

第八講：績效考核的數(shù)據(jù)收集

一、數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計管理制度

    **步：考核指標定義；

    第二步：明確數(shù)據(jù)收集要求；

    第三步：數(shù)據(jù)提供者定期收集數(shù)據(jù)；

    第四步：數(shù)據(jù)提供者依約上報數(shù)據(jù)；

    第五步：數(shù)據(jù)復核者審核數(shù)據(jù)；

    第六步：數(shù)據(jù)管理部門統(tǒng)籌審定數(shù)據(jù)；

    第七步：數(shù)據(jù)提供給相關部門進行績效評價；

二、明確數(shù)據(jù)收集要求：八個明確

    1、考核指標；     

    2、數(shù)據(jù)定義；   

    3、數(shù)據(jù)公式；

    4、數(shù)據(jù)表單；

    5、數(shù)據(jù)提供者；

    6、數(shù)據(jù)提供時間；

    7、數(shù)據(jù)提供方式；

    8、數(shù)據(jù)復核/審核者；

第九講：績效考核評分法則

一、比例法；

二、區(qū)段法；

三、扣分法；

四、插值法；

五、非此即彼法；

第十講：績效管理的周期

一、年考考什么？月考考什么？

二、長周期與短周期；

三、不同層次與職能部門的周期；

四、指標的組合方式；

五、指標詞典的編制

第十一講：績效考核的結果與績效工資掛鉤

一、績效工資與KPI的周期；

二、績效工資的幾個模式；

三、績效工資的比例；

四、績效工資中要注意的幾個問題；

五、練習：某公司營銷主管的KPI如何與績效工資掛鉤；

第十二講：建立不依賴任何能人的“6S績效管理制度”

S1：定義結果，說明后果；

S2：建立一對一的責任關系；

S3：制定策略和行動計劃；

S4：建立檢查機制；

S5：建立即時獎懲機制；

S6：建立績效改進機制；

第十三講：績效考核的程序和步驟

一、績效考核之前做的工作：

1、上下級共同制定《員工績效考核表》；

2、考核者記錄被考核者的績效表現(xiàn)，填寫《關鍵事件和表現(xiàn)記錄表》；

二、績效考核階段要做的工作：

1、被考評者自我打分評價；

2、考評者打分評價；

3、績效反饋面談；

4、績效診斷；

5、技能評估；

6、確定員工發(fā)展改進計劃；

第十四講：績效面談的操作方法

一、績效面談的目的；
二、績效面談的種類；
三、績效面談中員工和主管的雙方關系定位；
四、一般績效面談的程序；
五、績效面談的八個原則；
六、績效面談的四個種類；
七、績效面談的四個組成部分：PDCA；
八、業(yè)績指導和績效面談的內容：工作態(tài)度、工作能力、工作目標；

九、如何制訂新的年度/季度工作目標；
十、崗位工作目標設定的過程：四步曲；

第十五講：績效改進的方法制定和后期對策的實施

一、績效改進的基本步驟

1、分析員工的績效考核結果，找出員工績效中存在的問題；

2、針對存在的問題，制定合理的績效改進方案；

3、在下一階段的績效輔導過程中，落實實施已經制定的績效改進方案。

二、績效改進的方法

1、分析工作績效差距

（1) 目標比較法；（2) 水平比較法；（3) 橫向比較法；

2、查明產生差距的原因

（1) 個人體力條件；（2) 心理條件；（3) 企業(yè)外部環(huán)境；（4) 企業(yè)內部環(huán)境；

3、改進工作績效的策略

（1) 預防性策略與制止性策略；（2) 正向激勵策略與負向激勵策略；（3) 組織變革策略與人事調整策略；

4、績效管理中的矛盾沖突與解決方法

  （1) 員工自我矛盾；　?。?) 主管自我矛盾；（3) 組織目標矛盾；

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