技術(shù)規(guī)劃與技術(shù)預(yù)研管理

技術(shù)規(guī)劃與技術(shù)預(yù)研管理
課程背景
改革開放40年，世界工廠轉(zhuǎn)向國內(nèi)，從遍布全球的“中國制造”，到10年前的產(chǎn)業(yè)發(fā)展變革，“中國創(chuàng)造”深入人心，企業(yè)銳意革新，奮力擺脫“人多力量大”的窘境，爭搶高端價值鏈，現(xiàn)如今，中美貿(mào)易戰(zhàn)將“中國智造”全方位推向新的高度。
不難發(fā)現(xiàn)，時代變遷中，技術(shù)創(chuàng)新是一個企業(yè)甚至國家立于不敗之地的關(guān)鍵因素。因此，自主開發(fā)產(chǎn)品，通過產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新贏得市場競爭優(yōu)勢，成為越來越多的企業(yè)的首選發(fā)展方向。
產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品管理得到了多數(shù)企業(yè)上下一致的重視，從組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員培養(yǎng)、工作流程、工作方法、績效激勵等多個方面加強管理，業(yè)界優(yōu)秀實踐、咨詢、培訓(xùn)、人才引進等，多種方法手段應(yīng)用在產(chǎn)品管理相關(guān)的領(lǐng)域上。
在產(chǎn)品管理逐漸產(chǎn)生效果的同時，技術(shù)往往最容易被忽略。對企業(yè)而言，產(chǎn)品的先進性、多樣性、質(zhì)量、進度、成本、風(fēng)險，這些決定了產(chǎn)品市場競爭力的方方面面，都嚴重地受到了技術(shù)不足的影響。
技術(shù)對于產(chǎn)品如此重要，很少有人會否認技術(shù)重要性，但是大多數(shù)企業(yè)在技術(shù)管理上投入的資源卻遠遠無法與其重要程度相匹配。其表現(xiàn)總結(jié)分類如下：
重產(chǎn)品、輕技術(shù)；
只是戰(zhàn)略層面重技術(shù)；
不懂技術(shù)管理，心里重視，缺乏實際管理手段；
技術(shù)管理缺位，研發(fā)面臨諸多看似誤解的問題；
產(chǎn)品缺少核心競爭力，要不趕不上，要不被追上；
技術(shù)永遠是難題，人員總是能力不足，解決周期聽天由命；
不知不覺中侵犯了別人知識產(chǎn)權(quán)；
技術(shù)創(chuàng)新靠“英雄”的靈光乍現(xiàn)；
對技術(shù)研發(fā)人員不考核，員工積極性不強，技術(shù)研究進度緩慢；
對技術(shù)項目過程和進度沒有管理；
沒有組織對技術(shù)研發(fā)負責(zé)，只有人關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)；
技術(shù)研究可分哪幾個階段、關(guān)鍵節(jié)點，如何進行過程控制。
如何將不可控的技術(shù)研究項目變?yōu)榭煽氐难芯浚?br /> 技術(shù)研究各個階段點的交付成果如何評價，激勵如何分配？
技術(shù)規(guī)劃信息收集除了產(chǎn)品線規(guī)劃人員、技術(shù)人員外，還有哪些獲取途徑？
多途徑技術(shù)需求收集整理后如何過濾出有價值的點？
技術(shù)研發(fā)沒有路標規(guī)劃可以遵循，跟在競爭對手后面開發(fā)產(chǎn)品；
技術(shù)規(guī)劃如何真正體現(xiàn)是我們想要的或者是未來需要的技術(shù)；
技術(shù)規(guī)劃幾年合適？5年滾動更改還是未來三年？
如何評估技術(shù)規(guī)劃的質(zhì)量？
課程收益
課程基于國際先進成熟的平臺化產(chǎn)品開發(fā)管理模式、工具及方法，并結(jié)合國內(nèi)優(yōu)秀研發(fā)管理企業(yè)的最佳實踐，針對中國企業(yè)的實際，幫助您全面掌握平臺化研發(fā)管理的核心思想、組織模式以及系統(tǒng)的方法與工具，進而實現(xiàn)平臺化、模塊化開發(fā)，提升企業(yè)的核心競爭力。
通過此次培訓(xùn)，讓學(xué)員了解和掌握以下知識要點：
以市場導(dǎo)向進行技術(shù)研發(fā)，而不是技術(shù)導(dǎo)向。
技術(shù)規(guī)劃信息收集除了產(chǎn)品線規(guī)劃人員、技術(shù)人員想法外，還包括技術(shù)趨勢分析、技術(shù)交流會等方式。
公司以前是技術(shù)模仿，在沒有標桿可模仿的情況下，通過主動市場信息收集驅(qū)動技術(shù)研發(fā)，掌握市場信息收集方式。
異步開發(fā)的管理模式：技術(shù)先行，在產(chǎn)品開發(fā)過程中使用成熟技術(shù)。
掌握產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)，通過產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)，識別公司產(chǎn)品核心技術(shù)、公用技術(shù)。
在技術(shù)研發(fā)管理過程中，并行進行知識產(chǎn)權(quán)申請，以保護公司知識產(chǎn)權(quán)。
不論是技術(shù)規(guī)劃或者技術(shù)研發(fā)，提倡團隊作戰(zhàn)，規(guī)劃團隊和技術(shù)開發(fā)團隊的組成角色及職責(zé)。
技術(shù)研發(fā)是螺旋型模型，在此模型指導(dǎo)下進行技術(shù)研發(fā)項目進度計劃制訂。
技術(shù)研究項目可分為四個階段，講解各階段的目標、重要里程碑。
技術(shù)規(guī)劃團隊和技術(shù)研發(fā)團隊績效管理重要的KPI指標集。
掌握對技術(shù)預(yù)研團隊績效管理模式
詳細課程大綱
一、案例分析
本章節(jié)學(xué)習(xí)目標：
通過典型正反案例，說明技術(shù)規(guī)劃與技術(shù)預(yù)研的重要性，得失對比間提升學(xué)員對技術(shù)規(guī)劃與預(yù)研管理的認知，引出課程學(xué)習(xí)目標。
大眾的“高爾夫”，你我的“蘋果”
被“上帝”玩死的定制，把“上帝”整暈的多樣性
雞蛋究竟該不該放到一個籃子？
二、序言
本章節(jié)學(xué)習(xí)目標：
建立本課程學(xué)習(xí)的項目組織，明確本課程學(xué)習(xí)內(nèi)容。各小組識別演練所用項目，已備后續(xù)現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用，掌握預(yù)研項目目標描述方式。
什么是技術(shù)規(guī)劃
什么是技術(shù)管理
技術(shù)管理的對象的類別
不同技術(shù)對象的特點
技術(shù)管理要解決的問題
技術(shù)管理包括哪些具體的管理活動
了解不同的技術(shù)管理活動對產(chǎn)品開發(fā)、資源部門建設(shè)以及對于企業(yè)高層的作用與意義
研討與演練
三、業(yè)務(wù)分層與異步開發(fā)
本單元學(xué)習(xí)目標：
掌握公司產(chǎn)品層、技術(shù)平臺層、技術(shù)要素層的分層方法，讓技術(shù)管理簡單化、責(zé)任明確化，明確每個層次的管理團隊面向市場。
什么是業(yè)務(wù)分層、某高科技公司業(yè)務(wù)分層舉例
產(chǎn)品層、技術(shù)平臺層、技術(shù)要素層的含義
產(chǎn)品分層管理舉例
每個業(yè)務(wù)層面都要面對市場需求進行規(guī)劃和開發(fā)
業(yè)務(wù)分層和公司內(nèi)部組織的對應(yīng)關(guān)系，華為業(yè)務(wù)分層與團隊關(guān)系舉例
通過業(yè)務(wù)分層建立異步開發(fā)策略
某科技企業(yè)產(chǎn)品分層的舉例
某科技企業(yè)通過業(yè)務(wù)分層建立技術(shù)項目異步開發(fā)
練習(xí)：產(chǎn)品分層、產(chǎn)品分層管理意義
練習(xí)：識別重用技術(shù)、專用技術(shù)，以及對公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的啟示
某企業(yè)各產(chǎn)品線產(chǎn)品分解與集團公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的啟示
四、技術(shù)規(guī)劃管理
本章節(jié)學(xué)習(xí)目標：理解技術(shù)在研發(fā)體系中的作用，掌握技術(shù)規(guī)劃的原理和方法。
什么是技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃？技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃包含哪些內(nèi)容？
什么是核心能力與技術(shù)管理
核心技術(shù)能力的培養(yǎng)是一種戰(zhàn)略行為
技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃需要回答的幾個問題
如何進行技術(shù)規(guī)劃
TMT（技術(shù)管理團隊）職責(zé)
技術(shù)規(guī)劃信息來源方式：IPMT務(wù)虛會、高層拜訪、技術(shù)發(fā)展趨勢研究、技術(shù)交流會、服務(wù)與銷售過程等
演練：市場評估報告
技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃案例
各種技術(shù)的定位（兩維方法示例）
基于能力的技術(shù)規(guī)劃：潛力與領(lǐng)先
初步規(guī)劃與項目排序方式
和產(chǎn)品規(guī)劃結(jié)合的技術(shù)規(guī)劃過程
H公司技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃管理與業(yè)界績優(yōu)公司對比
研討與演練
技術(shù)管理對組織的要求
技術(shù)規(guī)劃案例分析
研討與演練
五、技術(shù)預(yù)研項目管理
本單元學(xué)習(xí)目標：
掌握技術(shù)研究螺旋型模型、技術(shù)研究流程各階段目標、重要交付文檔、階段驗收方式等
技術(shù)預(yù)研與產(chǎn)品開發(fā)分離
什么是技術(shù)預(yù)研
技術(shù)預(yù)研的意義
技術(shù)預(yù)研與開發(fā)的區(qū)別
預(yù)研流程在整個企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的地位與關(guān)系
預(yù)研項目要經(jīng)過立項轉(zhuǎn)為開發(fā)項目
如何從市場需求角度定義技術(shù)預(yù)研需求
按照$APPEALS定義技術(shù)需求
通過結(jié)構(gòu)化流程進行技術(shù)預(yù)研產(chǎn)品開發(fā)過程中的四個業(yè)務(wù)決策評審點（DCP）
預(yù)研項目生命周期、階段劃分
預(yù)研項目各階段主要活動：概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗收階段
預(yù)研項目袖珍卡，某高科技企業(yè)技術(shù)預(yù)研袖珍卡講解
技術(shù)預(yù)研項目的生命周期與螺旋型開發(fā)模式
預(yù)研項目要經(jīng)過多個計劃階段的原因
預(yù)研項目主要團隊成員及職責(zé)：項目經(jīng)理、研發(fā)代表、市場代表、采購代表、系統(tǒng)工程師、產(chǎn)品質(zhì)量保證（PQA）
測試人員要參與預(yù)研項目嗎？
預(yù)研項目各階段目標、活動講解
預(yù)研項目任務(wù)書講解、舉例
預(yù)研項目業(yè)務(wù)計劃書是預(yù)研項目總綱領(lǐng)文件
業(yè)務(wù)計劃書模板講解
預(yù)研項目決策管理
預(yù)研項目多個決策評審點：評審業(yè)務(wù)計劃書
預(yù)研項目有多個計劃決策評審點
市場信息等變化時要增加臨時決策評審點
結(jié)構(gòu)化的決策評審過程，某高科技公司決策過程講解
預(yù)研項目決策評審團隊：IPMT/ITMT（集成組合管理團隊/集成技術(shù)管理團隊）人員組成、職責(zé)
預(yù)研項目團隊要制訂決策匯報材料
預(yù)研項目決策匯報材料模板講解、示例
決策團隊使用決策檢查要素進行決策評審
預(yù)研項目決策結(jié)論的特點
計劃決策會議上簽署預(yù)研項目合同
某高科技公司項目合同模板講解
預(yù)研項目技術(shù)評審管理
預(yù)研項目中5個高級別的技術(shù)評審點設(shè)置
預(yù)研流程中的5個技術(shù)評審對象
技術(shù)評審的過程實例
技術(shù)評審的結(jié)論：有風(fēng)險通過、通過、不通過
技術(shù)成果轉(zhuǎn)化計劃制訂、成果推廣
如何驗收預(yù)研項目：專家評審、客戶試用
預(yù)研項目驗收評估要素
預(yù)研流程裁剪指導(dǎo)說明
如何將技術(shù)轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品中
技術(shù)轉(zhuǎn)移方案
預(yù)研項目團隊例會管理
問題管理
風(fēng)險管理
進度計劃管理
六、技術(shù)管理組織建設(shè)與績效評估
本單元學(xué)習(xí)目標：
掌握在技術(shù)規(guī)劃與研發(fā)方面職能組織、跨部門組織調(diào)協(xié)方式，以及各組織的職責(zé)。
某中型科技企業(yè)技術(shù)體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)置
某中型科技企業(yè)技術(shù)中心職責(zé)說明：研究中心、開發(fā)中心、工程中心、應(yīng)用中心職責(zé)
基于矩陣式管理理論設(shè)計跨部門團隊
矩陣式管理和職能式管理模式的區(qū)別
研討與演練
IPD模式下技術(shù)管理業(yè)務(wù)團隊職責(zé)
某集團公司業(yè)務(wù)團隊總體結(jié)構(gòu)圖
某中型科技企業(yè)業(yè)務(wù)團隊組織結(jié)構(gòu)圖
技術(shù)管理團隊和產(chǎn)品管理團隊要相互配合
各業(yè)務(wù)團隊職責(zé)及績效管理
公司集成技術(shù)管理團隊（ITMT）職責(zé)
ITMT KPI指標
技術(shù)管理專家組（TMG）的職責(zé)
TMG KPI指標
產(chǎn)品預(yù)研團隊/技術(shù)預(yù)研團隊（PRT/TRT）職責(zé)
. PRT/TRT KPI指標
研討與演練

李晉老師的其它課程