面對(duì)開(kāi)放又競(jìng)爭(zhēng)的金融環(huán)境，商業(yè)銀行的組織架構(gòu)發(fā)展走向

課程： 面對(duì)開(kāi)放又競(jìng)爭(zhēng)的金融環(huán)境，商業(yè)銀行的組織架構(gòu)發(fā)展走向
國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)環(huán)境日益競(jìng)爭(zhēng)，在國(guó)家政策走向開(kāi)放升級(jí)下，為提升效率及滿足客戶
需求，各大金融業(yè)者轉(zhuǎn)型升級(jí)與組織調(diào)整成為掌握競(jìng)爭(zhēng)力的新思路
1. 商業(yè)銀行組織架構(gòu)的類型及其決定因素
為什么要變? 傳統(tǒng)銀行→網(wǎng)絡(luò)銀行→智能銀行
1. 商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)
1) 職能型組織結(jié)構(gòu)
2) 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)
3) 矩陣型組織結(jié)構(gòu)
4) 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)
2. 組織結(jié)構(gòu)的決定因素
1) 資源是否有效配置及資源的統(tǒng)籌調(diào)動(dòng)利用能力
2) 風(fēng)險(xiǎn)的管理和控制水平
3) 對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)性
4) 商業(yè)銀行自身的科技水平
5) 員工潛能的發(fā)揮
2. 西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式主要內(nèi)容及其特點(diǎn)
1)
20世紀(jì)80年代以前，西方商業(yè)銀行的組織架構(gòu)模式一般是總行以職能型架構(gòu)
為主，分支行是“塊塊”形式為主，大多數(shù)分支機(jī)構(gòu)“麻雀雖小，五臟俱全
”。這種模式下，分行主要負(fù)責(zé)人集行政管理權(quán)與業(yè)務(wù)管理權(quán)于一身；總
行對(duì)分行下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和考核都是以分行整體來(lái)進(jìn)行的，分行既是成本中
心，也是利潤(rùn)中心。目前，大多數(shù)的發(fā)展中國(guó)家和日本的商業(yè)銀行都實(shí)行
這一模式。
2)
20世紀(jì)90年代以來(lái)，以客戶為中心，專業(yè)化的垂直型組織結(jié)構(gòu)模式發(fā)展迅速
，成為全球銀行業(yè)組織架構(gòu)的主流。如花旗銀行、摩根大通。歐系、臺(tái)資
銀行業(yè)紛紛效仿。
3. 我國(guó)可以借鏡歐美銀行的優(yōu)點(diǎn)
西方商業(yè)銀行特點(diǎn)表現(xiàn)在四個(gè)方面
1) 以“客戶為中心”的理念
2) 以“利潤(rùn)”為中心的經(jīng)營(yíng)
3) 推行條線的科學(xué)管理
4) 注重權(quán)責(zé)合一
90年代開(kāi)始轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)美系管理的臺(tái)資銀行業(yè)~富邦銀行為例
4. 中國(guó)的商業(yè)銀行組織架構(gòu)現(xiàn)況與問(wèn)題
1.
按區(qū)域及行政權(quán)力劃分，缺乏集中風(fēng)險(xiǎn)管控和經(jīng)營(yíng)效率，帶來(lái)是問(wèn)題(各自為政
好不好?, 浦發(fā)銀行成都的案例)：
1) 利益多元、目標(biāo)多元，統(tǒng)一的法人經(jīng)營(yíng)目標(biāo)
2) 總部以職能為架構(gòu)，業(yè)務(wù)部門(mén)缺乏獨(dú)立的活力
3) 風(fēng)險(xiǎn)管理體系缺乏一條鞭的功能
4) 沒(méi)有形成以客戶為中心的營(yíng)銷(xiāo)體制
5) 沒(méi)有真正形成利潤(rùn)中心功能
2. 我國(guó)的中大型商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)的主要選擇
1)
借鑒西方商業(yè)銀行的主流組織機(jī)構(gòu)，以客戶為中心、利潤(rùn)為目標(biāo)、前中后臺(tái)
分離的專業(yè)化組織結(jié)構(gòu)
2) 組織再造，必須以目標(biāo)模式為目標(biāo)、循序漸進(jìn)分段進(jìn)行
3) 利潤(rùn)中心單位為縱向垂直管理，中臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)管理和控制部門(mén)橫向嵌入
4) 組織再造的風(fēng)險(xiǎn)成本、市場(chǎng)成本、商譽(yù)成本和其他成本
5. 轉(zhuǎn)型升級(jí)之路~從農(nóng)商行面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，看業(yè)務(wù)深化、談組織調(diào)整
當(dāng)前環(huán)境利率市場(chǎng)化、金融脫媒趨勢(shì)日益深化、監(jiān)管強(qiáng)度有增無(wú)減、互聯(lián)網(wǎng)
金融及大數(shù)據(jù)的推展快速、。農(nóng)商行應(yīng)思考在金融產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略定位及適度調(diào)
整組織結(jié)構(gòu)，以因應(yīng)金融市場(chǎng)的快速變化。
1. 從業(yè)務(wù)深化
1)
不再拼規(guī)模：質(zhì)量和效益則逐漸成為一切發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)策略聚焦的核心，
積極探討“三農(nóng)”’新路徑。
2)
多產(chǎn)品多服務(wù)經(jīng)營(yíng)模式：由傳統(tǒng)“存貸匯”向“綜合金融”轉(zhuǎn)變。堅(jiān)持以客為尊
，拓展多元化業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)力度，提供one stop shopping的金融服務(wù)，
3) 轉(zhuǎn)往高效的管理模式：由傳統(tǒng)的“總行-
分支行”機(jī)械式管理傳導(dǎo)模式向集中化、流程優(yōu)化方向轉(zhuǎn)變，實(shí)行機(jī)構(gòu)扁
平、業(yè)務(wù)垂直、風(fēng)險(xiǎn)集中管理?？商剿髟囆惺聵I(yè)部制，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)，提
高管理效率
4)
加大中間業(yè)務(wù)收入盈利模式：由以往依賴存貸息差向收入多元化轉(zhuǎn)變。探索
建立中間業(yè)務(wù)發(fā)展的組織管理、業(yè)務(wù)推進(jìn)、資源配置、KPI考核激勵(lì)等，
強(qiáng)化中間業(yè)務(wù)的地位和作用，實(shí)現(xiàn)收入多元化。
2. 農(nóng)商銀行新組織結(jié)構(gòu)模式的策略
考慮因素：戰(zhàn)略定位、管理者與員工、市場(chǎng)環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)控制、資源配置、業(yè)
務(wù)流程、互聯(lián)網(wǎng)通路(網(wǎng)點(diǎn)改造)
1)
借鑒國(guó)內(nèi)大行組織架構(gòu)，從服務(wù)客戶角度出發(fā)、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)為目標(biāo)、前中后臺(tái)
分離的專業(yè)化組織結(jié)構(gòu)
2) 組織再造需按部就班，設(shè)定目標(biāo)模式、循序漸進(jìn)分段進(jìn)行
3) 業(yè)務(wù)條線利潤(rùn)中心單位(Profit
Center)為縱向垂直管理，中臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)管理和控制部門(mén)(Supporting
Units)橫向嵌入
4) 先考量組織再造的成本
6. 我國(guó)組織變革案例的績(jī)效研討
1. 中國(guó)銀行，平安銀行或招商平安銀行、
2. 國(guó)內(nèi)農(nóng)商銀行 天津?yàn)I海農(nóng)商行或廈門(mén)農(nóng)商行

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