新形勢下銀行公司治理

課程： 新形勢下發(fā)揮董監(jiān)事職能做好商業(yè)銀行的公司治理
課程設計方向：

由于近年來經濟下行的壓力，國內商業(yè)銀行經營競爭的環(huán)境日益激烈，給各級銀行帶來
了經營壓力，在國家政策走向越來越開放以及向國際接軌下，為了完善法人治理結構、
提升經營服務水平、提高核心競爭力、增強可持續(xù)發(fā)展及滿足客戶需求以提升效率，各
大金融業(yè)者轉型升級與組織調整成為掌握競爭力的新思路，加快轉型發(fā)展首當其沖地成
為中小銀行當前破解難題與瓶頸的重要路徑。在此形勢下,更加需要良好的公司治理,并
要求董事與監(jiān)事扮演好企業(yè)最終治理者的角色。
本課程希望能幫助機構尋找更多機會審視公司管制架構、加強管理問責制、強化風險
管理及內控系統(tǒng)、轉變內審職能并評估其有效性、以提升業(yè)務的績效與效率。擁有良好
的公司治理是一項長期工作，有助于改善投資者關系、保護股東利益并增強銀行競爭力
，這是關乎機構的績效而不僅僅是合規(guī)。
課程綱要：
1. 國內銀行業(yè)公司治理的背景形成與推進
處于轉型升級與組織變革環(huán)境中：傳統(tǒng)銀行→網絡銀行→智能銀行
1. 公司治理形成的背景與定義
1) 20世紀90年代多間美國企業(yè)出現假帳問題
2) 亞洲在”1997”金融風暴后開始發(fā)展和完善
3)
1999年OECD發(fā)表的「企業(yè)管治守則」提出哪五項原則，成為董事會重要參考
指標
4)
了解當前國內外經濟形勢和銀行業(yè)運行情況，強監(jiān)管、嚴監(jiān)管、寬信用態(tài)勢
基本形成
5) 金融機構必須通過企業(yè)管治理論不斷學習，并從總結經驗中檢討
2. 國內監(jiān)管層對公司治理的重要談話
1)
2017年全國金融工作會議，把“健全金融機構法人治理結構”被列在深化金融
改革的首位
2) 郭主席在公司治理座談會上提出的“十項要求”
3) 郭主席談公司治理沒有“最好”，但有“更好”
4) 銀監(jiān)辦近期發(fā)行"公司治理”指引


2. 商業(yè)銀行董監(jiān)事治理框架研究，
1.
中小銀行常被討論的問題主要內容;《商業(yè)銀行股權管理暫行辦法》總體框架與主
要內容探討
1) 股權結構不合理
2) 委托代理缺乏效力
3) 激勵約束機制不到位
4) 防火墻不足下的關聯交易
5) 好的制度也要防弊~用人不當~
2. 董事會組織架構與公司治理的關系
1) 頂層設計~國內常見的”一層三會”
2) 董事會職能研究劃分
3) 董事會成員的組成應注意事項
4) 獨立董事/非執(zhí)行董事地位提高;董事會的委員會制度,組織圖
5) 國內外銀行組織變革提升業(yè)務功能的比較
3. 監(jiān)事會制度探討
1) 專責監(jiān)督機構的誕生
2) 獨立行使監(jiān)督權的對象
3) 合規(guī)下如何協(xié)調監(jiān)事與董事
4. 監(jiān)事會開展工作主要重點
1) 以履職監(jiān)督為中心的評價工作
2) 定期召開監(jiān)事會議做平行溝通
3) Top down加強風險巡查的上下游監(jiān)督作用
4) Bottom up如何聆聽員工的聲音
5. 監(jiān)督公司治理中常提到的利益相關者
1) 1997 Mitchell利益相關者的分類圖
2) 商業(yè)銀行體系中誰是利益相關者
3) 如何協(xié)調各相關者的關系
4) 監(jiān)事監(jiān)督工作分類: 日常監(jiān)督/集中監(jiān)督/專項檢查/案防工作/機制建設

3. 商業(yè)銀行如何有效運作董監(jiān)職能
1.
董監(jiān)事會的任務與結構明確（包括董監(jiān)事的團隊特征和獨立性）對企業(yè)管治絕
對有很大的影響
1) 設定戰(zhàn)略目標很重要，統(tǒng)一與管理層的經營目標，有長有短
符合監(jiān)管指導方向/提供客戶全方位金融服務/滿足金融需求
2) 董監(jiān)事的專業(yè)遴選及多元化納賢才
3) 董事會對于人才的提攜與任命，激勵約束機制的批準
4) 監(jiān)事會與管理層之間的責任劃分
指導/監(jiān)督/控制/執(zhí)行
5) 監(jiān)督和合規(guī)管理是董事會的重要職能
6) 定期評價董工作成效（外部顧問的協(xié)助下進行）
2. 監(jiān)督全面風險管理提升到高關注~專業(yè)分工全線統(tǒng)管
1) 建立監(jiān)事督導層面的風險管理委員會及內部控制制度
得到充分授權并可獨立行事/確保公司已制定必要的風險架構
2) CRO 最高風控主管的任命需得到董監(jiān)事會批準
3) 確定風險偏好，使之與公司戰(zhàn)略明確聯系，滲透到公司運營。
4) 維護強有力的風險信息技術 (IT) 系統(tǒng)
5) 持續(xù)關注新出現的風險，以全面、審慎的眼光看待所有主要風險
6) 緊急應變計劃的準備與操練
3. 監(jiān)事們對上對下的負責與工作目標
1) 監(jiān)督內部控制架構的日常有效運作
2) 落實整改幫助公司在承擔風險與約束風險之間取得平衡
3) 持續(xù)不斷地對董監(jiān)事加強建設提升職能水平
4) 以正式及非正式的方式接觸廣大管理人員和普通員工
5) 提高稽核質效增強審計效果
6) 注重風險防控突出重點檢查環(huán)境
4. 監(jiān)事會履職能力提升,專門委員會作用強化
1) 監(jiān)事會加強對董事會監(jiān)督
2) 加強對經營決策、風險管理和內部控制的監(jiān)督檢查
3) 對董監(jiān)事和管理層的履職考核評價，及時提出整改建議


4. 金融改革不斷深化下的治理框架形成建議
轉型升級之路~從中小銀行的機遇與挑戰(zhàn)，看業(yè)務深化、談組織調整
1. 黨委領導下的”三位一體”公司治理機制
2. 有效發(fā)揮專業(yè)委員會職能, 加強與監(jiān)管單位的溝通
3. 力行監(jiān)督機制外也推動檢舉制度
4. 引進戰(zhàn)略投資者,引進專業(yè)管理層共組團隊
5. 任何轉型升級與組織變革,從設定戰(zhàn)略目標為頂層
1) 不再拼規(guī)模：
質量和效益則逐漸成為一切發(fā)展戰(zhàn)略和經營策略聚焦的核心。
2) 多產品多服務經營模式：由傳統(tǒng)“存貸匯”向“綜合金融”轉變。
3) 轉往高效的管理模式：由傳統(tǒng)的“總行-
分支行”機械式管理傳導模式向集中化、流程優(yōu)化方向轉變
4)
加大中間業(yè)務收入盈利模式：由以往依賴存貸息差向收入多元化轉變。探索
建立中間業(yè)務發(fā)展的組織管理、業(yè)務推進、資源配置、
5) KPI考核激勵設計也可以多元化 ~ KPI, MBO, BSC, 360~
上打下/下打上/同儕評分。

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