定制課程：《微創(chuàng)介入類超聲導管及換能器銷售精英培訓》

-1076960-911225414528031750right563880微創(chuàng)介入類超聲導管及換能器銷售精英培訓
資深導師：王越
課程大綱：
第一部分、客戶群與產(chǎn)品需求；
第一章、客戶群體分析；
一、三甲醫(yī)院
二、專科醫(yī)院三、私人診所
四、醫(yī)學影像中心
五、研究機構(gòu)
六、大學附屬醫(yī)院
第二章、產(chǎn)品需求分析；
一、圖像質(zhì)量
圖像清晰度和分辨率。
二、兼容性
與現(xiàn)有的超聲設備和其他醫(yī)療設備兼容
三、耐用性
手術過程中對設備可能造成的損耗，選擇耐用性高的產(chǎn)品。
四、操作性
評估設備的操控性，包括插入性、靈活性和操作的便利性。
五、成本效益比
綜合考慮設備的價格與性能，選擇性價比高的產(chǎn)品。
六、技術更新
是否提供定期的軟件更新和技術支持。
七、附加功能
是否需要額外的功能，如3D成像、組織多普勒成像等高級功能。
八、臨床證明
提供臨床試驗數(shù)據(jù)或研究結(jié)果來證明產(chǎn)品的有效性和安全性。
九、產(chǎn)品壽命
產(chǎn)品的使用壽命是多久。
第三章、目前存在的問題
一、導管操作不靈活
導管材質(zhì)或設計問題可能導致操作不靈活，影響手術效果。
二、導管損壞
由于使用不當、消毒過程不當或長期重復使用導致的物理損壞。
三、換能器故障
包括過熱、過壓、機械沖擊或電子元件老化
四、信號干擾
電磁干擾或設備間的信號干擾可能導致成像不穩(wěn)定或不準確。
五、兼容性問題
不同品牌或型號的超聲導管和換能器可能存在兼容性問題，導致無法正常工作。
六、感染風險
如果導管或換能器的消毒不徹底，可能增加患者感染的風險。
七、安全性問題
是否有降低感染風險的設計。
第四章、如何挖掘客戶需求？
第一、跟利益相關的不同的部門溝通；
一、客戶驅(qū)動
二、競爭驅(qū)動
三、故障驅(qū)動
四、績效效率
五、技術驅(qū)動
六、成本驅(qū)動
七、風險驅(qū)動
八、合規(guī)驅(qū)動
第二、調(diào)查以及驗證同行的競爭對手；
1、對于對手已經(jīng)滿足客戶的地方，照著做，優(yōu)化用戶體驗；
2、對對手沒覆蓋到的地方進行分析；
第二部分、權力地圖；
第一章、相關部門與角色；
一、醫(yī)院管理層
院長、副院長
二、設備采購部門
負責決定購買哪些醫(yī)療設備
三、心臟病科/血管外科/介入放射科負責人
對設備的需求和使用有直接影響。
四、科研部門負責人
負責科研項目和設備的科研部門負責人。
第二章、了解客戶權力結(jié)構(gòu)；
第一節(jié)、權力的分布
第一、集權式
第二、分權式
第三、偏權式
第四、平權式
第五、貢獻式
第二節(jié)、隱藏的權力
第一、專家權
第二、信息權
第三、權威權
第四、分配權
第五、影響權
第三節(jié)、內(nèi)外部的關系
第一、社交關系
第二、親戚關系
第三、行業(yè)關系
第四、政治關系
第五、知識資源
第四節(jié)、決策流程圖
第一、權力不會掌握在一個人或一個部門手中，沒有限制；
第二、任何一個部門都不具有完全權力，各部門之間構(gòu)成相互制約的關系；
第三、了解每個部門程序規(guī)則；
第三章、相同部門同級關系；
第一節(jié)、業(yè)績競爭
第二節(jié)、升職競爭
第三節(jié)、權威競爭
第四節(jié)、信任競爭
第五節(jié)、利益競爭
第四章、上下級關系分析；
第一節(jié)、上司是否認可下屬；
第一、下屬能力有限，難以達到要求；
第二、下屬說服上司是件非常難的事；
第二節(jié)、下屬是否服從上司；
一、資歷淺的領導資深的；
二、空降兵卻領導本土兵；
三、非關系戶領導關系戶；
四、外行的領導內(nèi)行的人；
五、水平低領導水平高的；
第三節(jié)、上下級圈子文化；
第一、內(nèi)圈
第二、邊圈
第三、外圈
第五章、部門之間關系分析；
第一節(jié)、無過錯性矛盾；
第二節(jié)、組織分權制衡；
第一、用的不買，買的不定、定的不用；
第二、對于其他部門不配合的原因分析；
第三、各部門都希望利益最大化地控標；
第三節(jié)、相互沒有隸屬關系；
第一、其他部門將要求理解成指責；
第二、當工作的任務出現(xiàn)了問題時；
第三部分、部門需求；
角色一：決策層
第一章、為什么見決策層？
第一節(jié)、了解真實態(tài)度
第一、判斷是否正確了解我司；
一、地位差讓下屬不敢跟上司隨時溝通；
二、判斷決策層理解是否正確；
第二、上下級信息不對稱；
第二節(jié)、增加自己影響力
第三節(jié)、改變采購的標準
第二章、怎樣見到?jīng)Q策層？
第一節(jié)、通過陌生拜訪
第二節(jié)、通過外圍人員
第三節(jié)、內(nèi)部人員引薦
第一、為什么不引薦？
第二、為什么會幫引薦？
第三章、決策層需求分析；
第一節(jié)、決策層職位的特點；
第一、所有人都是為一把手服務；
第二、不會輕易地表態(tài)；
第三、關注供應商忠誠度；
第二節(jié)、決策者考慮問題的維度；
第一、長期目標；
第二、財務影響；
第三、潛在風險；
第四、相關利益者；
第五、外部環(huán)境變化；
第六、創(chuàng)新和競爭力；
第七、可行性和可執(zhí)行性；
第三節(jié)、決策層有哪些決策困難？
角色二、采購部門
第一章、采購部門職務特點與困擾；
第一節(jié)、協(xié)調(diào)內(nèi)部與外部統(tǒng)一的口徑；
第一、采購部門對外是甲方，對內(nèi)是乙方；
第二、通常沒有決定選擇哪一家的權力；
第三、相同時期對所有供應商態(tài)度相近；
第四、他有權力決定你能否進入下一步；
第二節(jié)、同時受到組織外部與內(nèi)部壓力；
第三節(jié)、嚴格按各部門要求選擇供應商；
第二章、采購部門關注的指標；
第三章、跟采購部門溝通的要點；
第一節(jié)、非?？粗劁N售人員的能力、經(jīng)歷、威信、權限；
第二節(jié)、提供的情報往往不準確性
第三節(jié)、很擔心暴露自己不專業(yè)；
角色三：使用部門
第一章、使用部門職務特點；
第一節(jié)、決定能否長期合作與客戶滿意；
一、80%的問題都是通過使用環(huán)節(jié)暴露出來；
二、使用環(huán)節(jié)暴露問題，認為自己是受害者；
三、可能會出現(xiàn)甩鍋與推責，掩蓋真實數(shù)據(jù)；
第二節(jié)、使用部門往往以內(nèi)部客戶自居；
第二章、使用部門需求分析；
第一、不改變使用習慣；
第二、關注焦點分析；
第三章、使用部門非常反感的行為；
第四部分、個人需求；
第一節(jié)、安全需求
第一、職場安全需求有哪些？
一、薪資福利
二、工作壓力
三、工作穩(wěn)定
四、職位安全
第二、追求安全需求的特點；
一、不出頭，不出力、也不出錯；
二、為了避嫌跟供應商保持距離；
第三、哪些人追求安全需求；
第二節(jié)、歸屬需求
第一、追求歸屬需要的特點
第二、哪些人追求歸屬需要
第三節(jié)、尊重需求
第一、追求尊重需要的特點
一、證明自己；
二、強調(diào)服從；
三、論資排輩；
第二、哪些人追求尊重需要
第四節(jié)、自我實現(xiàn)
第一、追求自我實現(xiàn)特點；
一、關注組織業(yè)務突破
二、強調(diào)企業(yè)市場地位
三、追求個人功成名就
第二、哪些人追求自我實現(xiàn)？
第五節(jié)、備注
每個人的背景情況有一些差別，欲望和需求卻大體相同
第五部分、找對的人；
第一章、尋找最迫切想改變的人；
第一、不同部門看法往往不一致；
一、大部分初次接觸的都不是決策者；
二、客戶的不同部門獲得的信息不對稱；
第二、判斷誰的壓力最大；
一、為什么要判斷承受的壓力？
二、壓力的原因分析；
第三、給對方帶來什么價值？
一、升職、加薪、面子、免責、成就感；
二、組織利益，就是偽裝后的個人利益；
三、培育內(nèi)線、找出頭人、等待機會；
第二章、誰才是關鍵人
第一、關鍵人的重要性
一、跟進項目就是跟進人；
二、你的優(yōu)勢，不如別人“一句話”；
三、隱性排位更重要，重大的事都是小范圍決定的；
第二、如何尋找KP
一、不找KP
二、KP搞錯
三、錯用KP
四、人事變化
第三、判斷關鍵人依據(jù)
第四、未知就是風險
一、有的人成事不足，敗事有余；
二、不要忽視每一個人；
三、單一部門的接觸，得出的信息會嚴重失真；
第六部分、公關策略；
第一節(jié)、強化支持者
第一、項目成功，取決于強有力的支持者；
第二、不能在一棵樹上掉死，只找一個人；
一、第一盟友
二、可靠盟友
三、潛在盟友
第二節(jié)、發(fā)展中立者
第一、毫無興趣的人
一、認為沒必要改變，都同質(zhì)化，無差異；
二、你公司對他沒有任何好處；
第二、觀點一致的人
一、對所有競爭者一視同仁
二、打消對方不安全感，讓其放心，滿足對方的利益；
第三、產(chǎn)生興趣的人
一、愿意進一步深入了解我方；
二、你公司對他有一點好處；
第三節(jié)、孤立反對者
第一、極度危險者
第二、第一對手
第三、第二對手
第四節(jié)、積極培養(yǎng)內(nèi)線
第一、誰希望我們獲勝?
第二、需要內(nèi)線提供哪些信息？
第五節(jié)、做好公關成本的分配；
第一、小成本投入；
第二、大成本投入；

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