課程大綱：

　　常用的崗位評估方法有崗位參照法、排列法、分類法、因素比較法和評分法等。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。除此以外，這里還簡要介紹兩個國際知名的崗位評估方法，即海氏（Hay Group）三要素評估法和美世（Mercer）國際職位評估法（IPE）。

　　1.崗位參照法
　　崗位參照法，顧名思義就是用已有工資等級的崗位來對其它崗位進行評估。具體的步驟是：
　　①成立崗位評估小組；
　?、谠u估小組選出幾個具有代表性、并且容易評估的崗位，對這些崗位有其它辦法進行崗位評估；
　　③如果企業(yè)已經(jīng)有評估過的崗位，則直接選出被員工認同價值的崗位即可；
　?、軐ⅱ凇ⅱ圻x出的崗位定為標(biāo)準(zhǔn)崗位；
　?、菰u估小組根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作職責(zé)和任職資格要求等信息，將類似的其它崗位歸類到這些標(biāo)準(zhǔn)崗位中來；
　?、迣⒚恳唤M中所有崗位的崗位價值設(shè)置為本組標(biāo)準(zhǔn)崗位價值；
　?、咴诿拷M中，根據(jù)每個崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調(diào)整；
　?、嘟K確定所有崗位的崗位價值。

　　2.崗位排列法
　　崗位排列法是有關(guān)人員組成合格的專門機構(gòu)，如崗位評定委員會；根據(jù)崗位調(diào)查資料或崗位說明書做出簡潔的、易于對比的崗位描述；確定評定標(biāo)準(zhǔn)，對各個崗位打分；評定結(jié)果匯總，計算平均得分，進而得出個崗位的綜合相對次序。這種方法易出現(xiàn)主觀傾向，應(yīng)**培訓(xùn)提高評價人員的價值判斷力，或可**重復(fù)評價三次取平均值來消除主觀誤差。

　　3.崗位分類法
　　分類法與崗位參照法有些相象，不同的是，它沒有進行參照的標(biāo)準(zhǔn)崗位。它是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務(wù)工作類、技術(shù)工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。

　　4.因素比較法
　　因素比較法不須關(guān)心具體崗位的崗位職責(zé)和任職資格，而是將所有的崗位的內(nèi)容抽象若干個要素。根據(jù)每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值。比較科學(xué)的做法是將崗位內(nèi)容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力、責(zé)任及工作條件。評估小組首先將各因素區(qū)分成多個不同的等級，然后再根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同因素和不同的等級對應(yīng)起來，等級數(shù)值的總和就為該崗位的崗位價值。因素比較法的步驟為：
　?、俪闪徫辉u估小組；
　?、诖_定崗位評估所需要的因素，即智力、技能、體力、責(zé)任和工作條件；
　　③選出若干具有廣泛代表性的標(biāo)桿職位或關(guān)鍵崗位；
　?、軐⒏鞣N標(biāo)桿崗位/職位按照各因素對各崗位的要求和重要性進行依次排列，形成標(biāo)桿崗位/職位分級表；
　　⑤將各種標(biāo)桿崗位/職位的現(xiàn)行工資，按前面所確定的五項標(biāo)準(zhǔn)進行適當(dāng)?shù)姆峙?，編制?biāo)桿崗位/職位工資表和因素工資分配尺度表；
　?、迣?biāo)桿崗位/職位以外的各崗位/職位逐項與建立起來的標(biāo)桿崗位工資表和因素工資分配尺度表進行比較，一個要素一個要素地進行判定，找到類似的相應(yīng)標(biāo)桿職位，查出相應(yīng)的工資，再將各項因素工資相加，便得到該崗位/職位的工資。

　　5.因素計點/評分法
　　因素計點/評分法是目前流行的崗位評估方法，國內(nèi)比較知名的咨詢公司，如和君創(chuàng)業(yè)、北大縱橫等在進行咨詢時都采用此方法進行崗位評估。因素計點/評分法要求組建評價機構(gòu)后，首先確定影響所有崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義和配點（分），以建立評價標(biāo)準(zhǔn)。之后依據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)，對所有的崗位進行評價并匯總每一崗位的總點數(shù)（分數(shù)）。后，將崗位評價點數(shù)轉(zhuǎn)化為貨幣數(shù)量，即崗位工資率或工資標(biāo)準(zhǔn)。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。
　　北大縱橫的崗位評估方法就將評價因素分為四個維度，即責(zé)任、知識技能、努力程度和工作環(huán)境，并將每一緯度分為若干因素，共有大約39個評價因素，然后對每一崗位按事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進行打分，后得出崗位評估的結(jié)果。

　　6.海氏（Hay Group）三要素評估法
　　海氏三要素評估法是國際上使用廣泛的一種崗位評估方法。據(jù)統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評估時都采用了海氏三要素評估法。它**三個方面對崗位的價值進行評估，并且**較為正確的分值計算確定崗位的等級?！叭卦u估法”所指的三個要素如下圖所示：
　　為什么用這三個要素來評估一個崗位是科學(xué)的呢？該評估法認為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。那么**投入什么才能有相應(yīng)的產(chǎn)出呢？即擔(dān)任該崗位人員的知識和技能。那么具備一定“知能” 的員工**什么方式來取得產(chǎn)出呢？是**在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”**“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得終的產(chǎn)出“應(yīng)負責(zé)任”，如下圖所示：
　　海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進行評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分=知能得分 解決問題得分 應(yīng)負責(zé)任得分。其中知能得分和應(yīng)負責(zé)任評估分和后得分都是絕對分，而解決問題的評估分是相對分（百分值），經(jīng)過調(diào)整后為后得分后才是絕對分。
　　利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分數(shù)時，還必須考慮各崗位的“形狀構(gòu)成”，以確定該因素的權(quán)重，進而據(jù)此計算出各崗位相對價值的總分，完成崗位評價活動。所謂職務(wù)的“形狀”主要取決于知能和解決問題的能力兩因素相對于崗位責(zé)任這一因素的影響力的對比與分配。
　　從這個角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型：
　?、佟吧仙健毙?。此崗位的責(zé)任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經(jīng)理、負責(zé)生產(chǎn)的干部等。
　?、凇捌铰贰毙汀Ｖ芎徒鉀Q問題能力在此類職務(wù)中與責(zé)任并重，平分秋色。如會計、人事等職能干部。
　　③ “下山”型。此類崗位的職責(zé)不及職能與解決問題能力重要。 如科研開發(fā)、市場分析干部等。
　　通常要由職務(wù)薪酬設(shè)計講師分析各類崗位的形狀構(gòu)成，并據(jù)此給知能、解決問題的能力這兩因素與責(zé)任因素各自分配不同的權(quán)重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個百分數(shù)，兩個百分數(shù)之和應(yīng)恰為100％。
　　舉一個簡單的例子：比如有一個企業(yè)某個崗位的知能得分為941分，解決問題得分為71%，應(yīng)負責(zé)任得分為1004分。而這個崗位解決問題能力和責(zé)任權(quán)重為40%和60%，那么這個崗位的終評估得分為1269分。
　　當(dāng)然，海氏評估法還涉及到每個因素的評估標(biāo)準(zhǔn)和程序，以及評估結(jié)果的處理和形成一個公司的崗位等級體系等，這里不再做詳細介紹。

　　7.美世（Mercer）國際職位評估法
　　職位（崗位）評估是**“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具。它并不是什么新鮮的概念，早在上世紀(jì)70、80年代，職位評估風(fēng)靡歐美，成為內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)工具。調(diào)研結(jié)果表明，當(dāng)時美國有70%以上的企業(yè)使用職位評估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。但是當(dāng)美國逐漸將人力資源管理重點從“職位”挪到“績效”以后，作為總部在美國的全球大的人力資源管理咨詢公司——美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個工具，而是將其進一步開發(fā)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的企業(yè)使用。2000年美世咨詢公司兼并了全球另一個專業(yè)人力資源管理咨詢公司CRG（國際資源管理咨詢集團，Corporate Resources Group）后，將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上為簡便、適用的評估工具——國際職位評估系統(tǒng)（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團企業(yè)中各個分子公司的職位比較。
　　這套職位評估系統(tǒng)共有4個因素，10個緯度，104個級別，總分1225分。評估的結(jié)果可以分成48個級別。其中這套評估系統(tǒng)的4個因素是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）和知識（Knowledge）。這是在原先這個系統(tǒng)第二版7個評估因素的基礎(chǔ)上經(jīng)過大量科學(xué)提煉簡化的結(jié)果。在100多位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多企業(yè)人力資源資深從業(yè)者的共同研究中證明，事實上真正相互之間不存在相關(guān)性的因素只有兩個——影響和知識。但為了減少評估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個相對重要的因素——溝通和創(chuàng)新。
　　在進行具體職位的評估之前，首先要確定企業(yè)的規(guī)模?？梢韵胂笠粋€萬余人的國際性機構(gòu)和一個二、三十個人的小公司如果不進行調(diào)整是不能在同一個平臺上進行比較的。在這個特殊的因素中，需要考慮企業(yè)的銷售額，員工人數(shù)和組織類型（制造型，裝配型，銷售型還是配送型），來放大或縮小組織規(guī)模。比如一個帶研發(fā)機構(gòu)和銷售部門的“全功能”制造型企業(yè)，可以獲得銷售額20倍的乘數(shù)，從而極大地放大其組織規(guī)模。銷售型企業(yè)一般的乘數(shù)為5，而配送型企業(yè)一般為4。另外員工人數(shù)也是一個重要規(guī)模因素，管理500人和管理5個人的職位要求顯然不可同日而語。借助這個因素調(diào)整，美世系統(tǒng)可以把不同規(guī)模不同類型的企業(yè)置于同一個比較平臺之上。