“甚至讓你們的客戶參與進(jìn)來，如果讓客戶也參與進(jìn)來，應(yīng)該讓他想象未來是怎樣，而不是告訴他你們的世界就是現(xiàn)在這個(gè)樣子。通過各種方式來檢查理想狀況的可行性，然后慢慢逼近團(tuán)隊(duì)的遠(yuǎn)景。最后，你們可以通過簡(jiǎn)練的語言來概括團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，并確保每個(gè)人都完全清楚團(tuán)隊(duì)要達(dá)到的結(jié)果。

　　“記住，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)一定要雄心勃勃，但也不能知其不可能而為之。要確認(rèn)遠(yuǎn)景是值得去努力，而且通過努力是可能達(dá)到的。”

　　“現(xiàn)在聽起來還是很理論化，給我舉個(gè)例子吧？”我說。

　　“你可以把你的員工叫來，問他們自己個(gè)人的近期目標(biāo)是什么？他們可能會(huì)這樣回答你，比如要買一輛小汽車，或者要在市區(qū)里買一套房子。如果你再問他汽車是什么樣的，房子多大，怎么裝修，里面都有什么家具和設(shè)備，他可能得想了半天才給你描述一下，并且用的是可能的語句，而不是肯定的語句。甚至?xí)嬖V你，買什么牌子的車都不知道，怎么能知道車是什么樣的。或者說，房子都沒有買，怎么會(huì)想到家具和設(shè)備。這是問題之一。如果你再繼續(xù)追問他怎么去達(dá)成這些目標(biāo)？他可能會(huì)被你問住，一時(shí)半晌也說不出之所以來。這是問題之二。”

　　“為什么會(huì)出現(xiàn)這種情景呢？”

　　“因?yàn)榇蟛糠值娜硕繕?biāo)的時(shí)候，態(tài)度都是很敷衍的(當(dāng)然他們不一定承認(rèn)這一點(diǎn))，所以他們所擬定的目標(biāo)都是很空洞的，空洞的目標(biāo)也就不會(huì)有什么吸引力。相反，如果他能把心中的那輛汽車的品牌、色彩、造型描述出來，這還不夠，他還能把開車帶著親朋好友到郊外出游的樂趣也描述得有聲有色，這就說明他對(duì)擁有這部車的欲望已經(jīng)非常強(qiáng)烈。欲望愈強(qiáng)烈，他就會(huì)越加努力，人越是努力，自然地也會(huì)付出相應(yīng)的行動(dòng)。只有這樣才會(huì)獲得成功。如果你要讓你的整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員全力奮斗起來，想塑造一支營(yíng)銷夢(mèng)之隊(duì)，你得通過類似的方式把團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人遠(yuǎn)景都找出來，然后再融合到團(tuán)隊(duì)的共同遠(yuǎn)景之中。只有這樣，你的組織遠(yuǎn)景才算制定出來了。”

　　目標(biāo)二合一

　　按Frank的理論說得沒錯(cuò)，但我認(rèn)為員工個(gè)人的目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是不同的。

　　因此，我又問：“他自己定的目標(biāo)他當(dāng)然會(huì)努力，可是企業(yè)的目標(biāo)是大家的，讓他像完成自己的目標(biāo)一樣去努力就沒那么容易了。”

　　“對(duì)，你這話又問到點(diǎn)子上去了，問題就出在這里。很多企業(yè)的或者說很多團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與員工沒有關(guān)系(至少有相當(dāng)部分的人是這樣認(rèn)為的)，其實(shí)是有關(guān)系的。

　　“我曾在一次會(huì)議上看到這樣的情景。一位員工站起來責(zé)問他的經(jīng)理：你每天對(duì)我們講企業(yè)的偉大目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)跟我們員工有多大的關(guān)系？目標(biāo)達(dá)成了以后我們會(huì)得到什么呢？為什么公司每天都在談企業(yè)的遠(yuǎn)景，卻不談一談我們員工的遠(yuǎn)景呢？十年以后公司的目標(biāo)營(yíng)業(yè)額將達(dá)到50個(gè)億，那么，如果我一直在這里為公司奮斗十年，我十年以后會(huì)得到什么，我會(huì)是什么樣子？有誰告訴過我們這些關(guān)系員工的問題？”

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：