萬科高管集體離職360度全解析
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任何一種組織文化都有他的利弊。而權(quán)力更替,對于追求穩(wěn)定、追求企業(yè)是我的家這樣?xùn)|方文化特色的組織來說,是致命的沖擊。因為高管及員工從心理上是不能接受權(quán)力核心更替的。相反,對于樂于階段性用人理念的組織文化,追求的就是變動,平常就持續(xù)不斷地更替高管,使組織成員對變動習(xí)以為常,留下來的成員都學(xué)會了權(quán)力變化中的生存法則,因此當(dāng)權(quán)力核心發(fā)生更大的更替時,對組織的沖擊反而小。
但萬科,屬于前者。
為何萬科必須換將?
規(guī)模壓力,人才大換血
萬科的發(fā)展歷程,就是人才持續(xù)不斷的引進(jìn)過程。其成功,就得益于人才持續(xù)引進(jìn)。2000年,萬科開始持續(xù)性、大規(guī)模地從中海地產(chǎn)挖走骨干,號稱“海盜行動”。2001-2002年,萬科一下引進(jìn)了50~60位高管人才。萬科20多個一線公司的第一負(fù)責(zé)人中,一度有1/3左右源于“海盜行動”。這次行動奠定了萬科在全國全面鋪開的人才基礎(chǔ),也使萬科銷售額跨越了百億規(guī)模的門檻——2005年萬科銷售達(dá)到了105億,2007年萬科銷售額突破500億。于是萬科又開始了“千里馬計劃”,醞釀2008年跨越千億門檻。結(jié)果不巧全球經(jīng)濟危機來臨,使跨越千億的計劃推遲了兩年,于2010年終于實現(xiàn),銷售額達(dá)1100億。
為什么要制定“千里馬計劃”呢?萬科人是這樣闡述的:“企業(yè)越千億后,必須要有千億操盤經(jīng)驗的人來做。”而2008年年初,放眼全球地產(chǎn)行業(yè),還沒有年銷售額過千億的企業(yè)。所以,在獵取人才的行動中,凡是做過地產(chǎn)行業(yè)的人萬科一概不要,而一定是從非地產(chǎn)行業(yè)的跨國公司挖人。于是,便不斷有跨國公司高管加盟萬科。截止2008年年底,萬科陸續(xù)引進(jìn)來自金融、IT等32名跨行業(yè)管理人才出任要職,比如:以前在寶潔負(fù)責(zé)品類管理的陳東峰、曾任百安居中國區(qū)副總裁的袁伯銀、曾任仲量聯(lián)行亞太區(qū)董事和資產(chǎn)管理總監(jiān)的許國鴻。即便引進(jìn)地產(chǎn)建筑行業(yè)的專業(yè)人士,也主要從事操作層面。
于是問題就來了:當(dāng)萬科持續(xù)不斷地跨行業(yè)招聘高級管理人才時,原來占據(jù)重要管理崗位的高級管理人才怎么辦?跟上企業(yè)發(fā)展步伐者,繼續(xù)前進(jìn);跟不上者,肯定得換掉,企業(yè)發(fā)展不等人。像此次跟隨徐洪舸走掉的十多位,都是跟隨著萬科從很小規(guī)模逐步成長起來的。當(dāng)企業(yè)成長為千億規(guī)模時,原來一路跟隨過來的元老,如果不能持續(xù)同步成長,
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