在許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和銷售人員腦海里，銷售組織的構(gòu)建規(guī)則較簡單，只要根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)，運(yùn)用科特勒《營銷管理》中的規(guī)則即可，沒有什么更多的花樣。

　　在許多營銷管理類書籍上都對區(qū)域銷售組織的構(gòu)建進(jìn)行了詳盡的介紹和解析：市場營銷組織的類型分為專業(yè)化組織和結(jié)構(gòu)性組織。其中專業(yè)化組織主要分為職能型組織、產(chǎn)品型組織、市場型組織和地理型組織等；結(jié)構(gòu)性組織又主要分為金字塔型和矩陣型等等。

　　但事實(shí)果真是這樣的嗎---銷售組織只是設(shè)置幾個(gè)人，租一個(gè)辦公室，裝一兩部電話那樣簡單？區(qū)域運(yùn)作只是給業(yè)務(wù)員一個(gè)區(qū)域，“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”？

　　很多專家卻認(rèn)為銷售組織的設(shè)計(jì)如區(qū)域如何劃分、費(fèi)用如何投入、人員如何安排等是非常讓人頭痛的問題；同時(shí)，區(qū)域銷售組織建立起來以后，具體如何進(jìn)行運(yùn)作、如何進(jìn)行管理、如何進(jìn)行有效控制、如何達(dá)成實(shí)際效果等又可能讓企業(yè)管理者傷透腦筋。所以，很多企業(yè)經(jīng)常性地進(jìn)行區(qū)域銷售組織的調(diào)整，以圖改變區(qū)域銷售組織運(yùn)作不力的狀況。而其調(diào)整往往又是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，看不到調(diào)整的目的何在，也解決不了實(shí)際問題。

　　那么，怎樣才能創(chuàng)建一個(gè)良好的區(qū)域銷售組織，并能依據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行運(yùn)作，從而為區(qū)域市場管理打下最堅(jiān)實(shí)的組織基礎(chǔ)呢？　　

　　首先讓我們翻開書本，看看一個(gè)區(qū)域銷售組織的目標(biāo)大體包括以下三個(gè)方面：

　　一、對市場需求作出快速反應(yīng)；

　　二、使市場營銷效率最大化；

　　三、代表并維護(hù)消費(fèi)者利益。

　　其實(shí)，只要區(qū)域銷售組織能達(dá)成以上目標(biāo)，具備達(dá)成以上目標(biāo)的一些功能，其架構(gòu)就可靈活創(chuàng)建，其運(yùn)作就可靈活實(shí)施，很多區(qū)域市場管理問題就可迎刃而解。

　　我們從A飲料公司在某區(qū)域的銷售組織上的進(jìn)化說起。

　　一、區(qū)域銷售組織的起步與區(qū)域市場管理

　　A飲料公司從2000年開始進(jìn)入某區(qū)域，由于在此以前，公司的產(chǎn)品在此區(qū)域沒有市場基礎(chǔ)和銷售基礎(chǔ)，所以公司考慮到不能投入太多人力物力，只是以一有銷售經(jīng)驗(yàn)的銷售經(jīng)理牽頭，并帶上三個(gè)銷售經(jīng)驗(yàn)豐富的業(yè)務(wù)主管，以項(xiàng)目組的形式進(jìn)入。

　　由于還沒有經(jīng)銷商經(jīng)銷公司的產(chǎn)品，所以，四人的主要工作任務(wù)是進(jìn)行市場調(diào)研，并依據(jù)市場調(diào)研結(jié)果尋找合適的客戶。在半年內(nèi)達(dá)到市場情況基本熟悉并在區(qū)域的五個(gè)行政區(qū)內(nèi)各開發(fā)出一個(gè)客戶之后，項(xiàng)目組工作便圓滿結(jié)束。解散之后，為圖可持續(xù)發(fā)展，留下了一位主管繼續(xù)留守，并進(jìn)行更進(jìn)一步的工作。

　　這種形式雖然是最簡單的區(qū)域組織結(jié)構(gòu)形式，但卻非常實(shí)用。它對市場做出了快速及時(shí)的反應(yīng)，同樣達(dá)成了營銷效率的最大化。

　　二、區(qū)域銷售組織的沿襲與創(chuàng)新

　　半年后，在該區(qū)域銷售組織開發(fā)了客戶，產(chǎn)生了銷售，進(jìn)行了一些銷售運(yùn)作后，公司按常規(guī)原則實(shí)行了非常典型的地理型區(qū)域銷售組織的形式。該區(qū)域共有五個(gè)行政區(qū)域，每個(gè)業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)一個(gè)行政區(qū)域，負(fù)責(zé)經(jīng)銷商的聯(lián)絡(luò)聯(lián)絡(luò)等等。原來留下的主管擔(dān)任了該部門的副經(jīng)理并主持工作。

　　我們看到的上面這張圖是一張傳統(tǒng)的地理性區(qū)域銷售組織圖。但是，該公司還依據(jù)實(shí)際情況和發(fā)展目標(biāo)，走出了傳統(tǒng)的束縛，進(jìn)行了運(yùn)作功能的調(diào)整。

　　由于對超市賣場渠道的重視，該公司將超市渠道統(tǒng)轄在總部KA部管理，區(qū)域進(jìn)行協(xié)助管理：所有超市的合作談判與協(xié)議簽訂、訂單傳遞、帳款賒欠與申請、促銷計(jì)劃與安排均在總部，而實(shí)際發(fā)貨、退換貨、日常業(yè)務(wù)溝通、生動(dòng)化、促銷活動(dòng)的實(shí)施又完全由區(qū)域來執(zhí)行。

　　這種方式實(shí)施以后，不但沒有因?yàn)椤岸囝^管理”（實(shí)際是宏觀管理與微觀管理相結(jié)合）而出現(xiàn)部門扯皮和推諉的現(xiàn)象，反而提高了辦事效率，符合統(tǒng)籌安排又注重了實(shí)際操作情況，促進(jìn)了整體銷售。

　?。ㄗⅲ狐S色虛箭頭代表協(xié)助管理）

　　這種區(qū)域銷售組織在部分大公司已存在并被良好應(yīng)用，這種運(yùn)作更科學(xué)化，更細(xì)節(jié)化。隨著國際性大型KA組織不斷的進(jìn)入中國市場，很多大公司已采取了針對性的管理和執(zhí)行方法。這種創(chuàng)新，代表的是一種細(xì)致化的管理方向以及個(gè)性化的服務(wù)水準(zhǔn)。

　　有時(shí)候，細(xì)致化運(yùn)作、銷售組織之間的分工協(xié)作也是一種創(chuàng)新！

　　三、區(qū)域銷售組織的全新創(chuàng)新

　　2003年，由于公司深化市場管理力度，要對市場進(jìn)行深耕，原來的只對經(jīng)銷商進(jìn)行服務(wù)的銷售形式必須改變。公司的目標(biāo)是要除服務(wù)經(jīng)銷商外，還必須掌控每個(gè)區(qū)域近百個(gè)二批商，并要對零售終端進(jìn)行滲透和自己服務(wù)。所以，公司在多次認(rèn)證的前提下進(jìn)行以下銷售組織的改革：

　　我們首先來看看該公司對該區(qū)域制定的全年計(jì)劃的部分內(nèi)容：

 

　　從上圖可以看出，在新產(chǎn)品鋪貨、帶貨銷售（即車銷）、生動(dòng)化、零售點(diǎn)及二批情況調(diào)查上，每個(gè)區(qū)域均有相同的任務(wù)。但是，這幾項(xiàng)任務(wù)，如果由幾個(gè)人以項(xiàng)目組或工作組的形式，以團(tuán)隊(duì)的力量進(jìn)行，實(shí)際效果會(huì)比單槍匹馬一個(gè)人干好得多。所以，公司按照多功能項(xiàng)目組的區(qū)域銷售組織設(shè)計(jì)形式，實(shí)行了以下具體操作內(nèi)容：

　　為保證工作不流于形式，更好地將工作開展，公司還采取了人員的合理分工，并將各工作組的組織機(jī)構(gòu)更加合理化。公司采取了實(shí)施市場調(diào)查和車銷業(yè)務(wù)項(xiàng)目時(shí)，五個(gè)區(qū)域分為兩個(gè)小組，而開展鋪貨工作與生動(dòng)化工作時(shí)，則是區(qū)域內(nèi)五個(gè)行政區(qū)域合五為一個(gè)組，重點(diǎn)出擊。

　　這種方式聚合了最大的資源，完全做到了不拘形式，突破了人員、時(shí)間、空間的限制。每項(xiàng)特別目標(biāo)的實(shí)施均錯(cuò)落有致，全年進(jìn)度舒緩有度，日常拜訪工作又能井井有條。將每項(xiàng)任務(wù)拆開，像是一個(gè)個(gè)生產(chǎn)不同零件的車間，整合起來，又像一條流水線，最后能得到一個(gè)非常好的成品。

　　將工作任務(wù)進(jìn)行拆分并合理整合，這也是一種行之有效的創(chuàng)新！

　　通過這樣的安排和運(yùn)作，該區(qū)域除取得了區(qū)域的有效開拓和管理，銷售的大幅增長外，同時(shí)還全面地解決了如下問題：

　　一、解決了管理問題：

　　駐外區(qū)域銷售組織由于在地域上已超出了總部管理的長度，所以管理問題一直是公司領(lǐng)導(dǎo)者頭痛的問題。業(yè)務(wù)員對工作的日久生厭，長途距離的寂寞拜訪，單槍匹馬的無效工作，管理工具的形同虛設(shè)……都使管理者束手無策。而靈活多變的銷售組織架構(gòu)能讓駐外人員對總部少了距離感，對工作有了積極性，對枯燥寂寞的工作產(chǎn)生了熱情，并且無形之中學(xué)習(xí)了更多的業(yè)務(wù)技能。

　　二、解決了市場問題：

　　通過對平常獨(dú)自不可能去的邊遠(yuǎn)小鎮(zhèn)和小村莊進(jìn)行了調(diào)查和走訪，建立了零售終端檔案，建立了銷售關(guān)系，極大開拓了市場，并打擊了對手（對手業(yè)務(wù)員可能幾個(gè)月才來此區(qū)域一次，進(jìn)行售點(diǎn)拜訪就更別提了，想都可能未想到）；開發(fā)了大量的二批商，銷售區(qū)域已無空白點(diǎn)；經(jīng)銷商銷售更輕松了，同時(shí)公司又杜絕了大批將促銷政策截留的可能性；重點(diǎn)客戶又能夠重點(diǎn)對待。市場問題還未產(chǎn)生，都已被有效的銷售組織功能的實(shí)施而抹殺在未然之中。

　　三、達(dá)成了可持續(xù)發(fā)展：

　　由于細(xì)致化的管理，每個(gè)銷售環(huán)節(jié)均能深入進(jìn)行運(yùn)作和管理，市場上任何一個(gè)環(huán)節(jié)的不合作使一個(gè)市場癱瘓已成為不可能。市場掌握在公司自己手里，這里就是一個(gè)長久的市場，是一個(gè)可持續(xù)發(fā)展壯大的市場。

　　總體看來，只要是除開極個(gè)別的業(yè)務(wù)工作必須按部就班，進(jìn)行嚴(yán)格的路線拜訪外，其他許多業(yè)務(wù)工作崗位可采取靈活多變的銷售組織方式來組合。對企業(yè)，省掉了大量的聘請調(diào)查公司進(jìn)行市場調(diào)查的費(fèi)用，節(jié)省了市場開發(fā)的時(shí)間，促進(jìn)了市場細(xì)化管理的進(jìn)度，提高了員工的工作效率，激發(fā)了員工的工作熱情，提升了團(tuán)隊(duì)合作，加強(qiáng)了市場的管理；對員工，豐富了工作內(nèi)容，有了更為廣闊的發(fā)展空間；對客戶，是明顯看到了公司幾倍于以前的人員投入，開發(fā)穩(wěn)固了其銷售網(wǎng)絡(luò)，協(xié)助其管理和運(yùn)作了日益復(fù)雜的市場。

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