管理是門科學早己被普遍接受。但為什么我們許多企業(yè)時至今日仍停留在計劃經濟體制下的那種簡單粗暴的管理方式下呢?是不能改、不愿改，抑或不會改?

　　在 1998年的日歷翻到最后幾頁的日子里，大多數企業(yè)都在重復著每年至少一次的同樣事情：總結。給1998年的成敗得失一個說法，同時為新二年的目標和設想進行籌劃。很自然地，各種會議成為最主要的工作形式。在這些日子里，用“泛濫”形容會議之多絕不為過。在此不想過多浪費時間評述個中難以說得清道得明的利弊是非。因為中國人自古就有反思的習慣，更何況新年伊始，要鼓舞人心討個彩頭才好。但是在此還是想對企業(yè)決策者們提醒一句：當您站在臺上，慷慨陳辭、激揚文字的時候，還記得去年的此時此景說過的話嗎？您對現在可能鎖在抽屜里或者壓根兒就不知道已扔到哪去的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃還有印象嗎?總結肯定是必要的，制定規(guī)劃更是必須的，但關鍵是，要落到實處。企業(yè)發(fā)展是連續(xù)性經營的結果，是系統(tǒng)化的行為，不可能在新年的鐘聲中發(fā)生突變，會變的只是人的心情和感覺。從另一個方面講，企業(yè)的經營管理過程不能僅限于年末和年初，總結和規(guī)劃工作更不應只是企業(yè)領導人或主要管理者的行為。在我們多年為客戶服務的交往和實踐中，一直探究這樣一個問題：中國的企業(yè)為何命短?回答這個問題不是容易的。涉及的范疇和考慮的因素十分復雜。但從中體會非常深刻的是：我們的企業(yè)在經營管理中存在著較多的誤區(qū)和盲點。本文擬就這一主題展開粗淺論述，以求與大家共享。

　　誤區(qū)之一：領導行為與管理行為混為一談

　　最近聽到一件事，頗感費解。一家擁有1000多名職工，年銷售額超過2億元的藥品生產銷售企業(yè)，所有超過500元的費用開支一律由董事長兼總經理親自審批。此作法對否暫且不談，只是感到這位老總真夠累的，同時更感興趣老總的核心工作內容是什么，又是如何處理的。毋庸贅言，不論企業(yè)是何種類型，采取何種運營機制，但從經營管理功能上一般可劃分為三個層次：決策功能、管理功能、執(zhí)行功能。相應的功能需要不同的組織設計，對承擔者的素質要求也不同，自然工作內容和方法也就不盡一致。決策功能主要由企業(yè)的領導和主要管理者完成，核心執(zhí)行機構是董事會；管理功能由分布在企業(yè)各級別管理崗位上的管理人員共同完成。從下面的對比中可以清晰地看到領導行為和管理行為在核心工作內容、工作方式和過程上的明顯差別。

　　在實際經營運作過程中，領導行為與管理行為是很難量化區(qū)分的，因為兩者有許多相似之處。識別的關鍵是以功能劃分，而不應以人來區(qū)分。普遍存在的現象是：具有領導職能和管理職能的主要人群是相重疊的，完成這兩方面的功能的組織往往也是相同的。據報道，我國80％以上企業(yè)的董事長與總經理是同一個人。這點你可以翻翻手中的名片就會得到印證。但是，如果企業(yè)運行過程中領導行為與管理行為混為一談，必然導致管理過分領導不力的局面，其危害主要表現在以下幾個方面：

　　 第一，很少人過問企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題，過分強調短期目標，注重細分，而對宏觀性、長期性的風險與收益缺乏預見。

　　第二，在日常工作中，就事論事，出現一個問題解決一個問題，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，過度強調專業(yè)化，整個企業(yè)行為以服從為最高原則，很難形成健康、有活力的企業(yè)文化。

　　第三，企業(yè)員工無法進行個人職業(yè)生涯規(guī)劃，越來越缺乏創(chuàng)造性、歸屬性，成就感與全心投入得不到足夠保證。

　　用一個爬山的例子來描述領導與管理功能的不同之處大概是這樣：

　　通過領導行為告訴你的團隊和跟隨者，要爬的是一座什么樣的山，爬上去后會看到什么；有幾條路可以爬上這座山，要求在什么時間、什么代價下爬上這座山；而通過管理行為組織爬山隊伍，為爬山者配齊必要裝備，選擇最佳爬山路線，制定詳細的爬山計劃，在盡可能短的時間內盡可能少的代價條件下，帶領并鼓動團隊順利地爬上這座山。

領導行為	管理行為
核心工作	.確定行業(yè)發(fā)展方向于今干略規(guī)劃 　　　.組織設計 　　　.激勵并引起變革創(chuàng)新	.制定實施計劃和預算 　　　.組織機構與資源建設 　　　.實施控制與動態(tài)決策
主要工作方式與成果	.溝通、咨詢、考擦、聽取匯報、會議 　　　.確定企業(yè)的事業(yè)領域 　　　.確定具體可感的遠景目標 　　　.確定3-5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 　　　.遠景目標的傳播	.會議、監(jiān)督、考核、匯報 　　　.編制詳細的年度經營計劃 　　　.編制詳細的年度財務預算 　　　.組織建設與人員配備 　　　.計劃的執(zhí)行監(jiān)督與動態(tài)調整
面臨的主要困難	.對經營環(huán)境的宏觀認識和把握 　　　.機遇與危機的識別 　　　.思維的系統(tǒng)性	.專門知識 　　　.出現問題時的判斷力 　　　.協(xié)調與控制方式

誤區(qū)之二 ： —個人行為重于組織行為

　　有資料表明，世界500強企業(yè)的平均壽命超過50年，而中國80年代后形成的50強企業(yè)壽命不足20年；而且同比經營水平相差甚遠。剖析成功知名大企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展的原因，盡管相關決定因素很多，但不難發(fā)現其有共同之處：這些企業(yè)像人一樣，自身有一種強勁的生命力。突出的特征是以個性鮮明的企業(yè)文化為紐帶，具有強大而高效的組織功能。一個企業(yè)以創(chuàng)造價值為生存目標，而創(chuàng)造價值的過程實際上是抗御和化解各種風險的過程。冒險和穩(wěn)步發(fā)展永遠是企業(yè)決策者不可回避的決策難題。從這個意義上講，企業(yè)領導者過分的個人行為是經營管理中最大的風險。而我們常見的個人行為重于組織行為的表現可簡單歸納為以下幾個方面：

　　一、權力高度集中，個人就是企業(yè)的象征和品牌的代表。

　　二、決策過分依賴個人的靈感和悟性，缺少必要的組織和程序。

　　三、事無巨細，要么事必躬親，要么高高在上。

　　四、企業(yè)邊界和內部組織邊界十分嚴格，單向溝通，雙向冷漠。

　　關于個人與組織的關系，特別是領導者和主要管理者與組織的關系，相當復雜。但我們可以通過回答以下幾個簡單的問題就可初步判斷一個企業(yè)主要負責人與整個企業(yè)的行為關系：

　　Q1．您最主要的三項工作是什么？

　　Q2．您不在現場或不給予具體指導時，下級工作效率如何?

　　Q3．企業(yè)手冊或宣傳冊上有您的特寫照片與介紹嗎?

　　Q4．您在新聞媒介出現率占到企業(yè)出現率的10％嗎?

　　Q5．企業(yè)發(fā)展目標與遠景規(guī)劃您親自參與內部傳播的程度如何?

　　Q6．如果您一天工作10小時，能保證至少2小時不被下級干擾嗎?

　　探尋個人行為重于組織行為的根源是件痛苦的事情，但其帶來的危害和積累的不良后果是容易判斷的：

　　第一，企業(yè)興衰、榮辱維系于一個人或極少人身上。

　　長期以來，我們經常在報刊上看到介紹某某企業(yè)成功經驗時，往往主要歸功于該企業(yè)有一個多么英明、充滿智慧、富于創(chuàng)造的經理或廠長，我們并不否認也不想降低這種個人作用，但認真思考一下，長此以往，企業(yè)的核心能力是什么?如果這個靈感式人物不在了這個企業(yè)會怎樣?將整個企業(yè)的經營發(fā)展完全寄托在一個人或極少幾個人身上，這本身就是企業(yè)最大的冒險。

　　第二，經營效率低下。

　　個人行為重于組織行為的企業(yè)普遍存在的現象是：全員被動式的工作氛圍，有人沒事做的同時有事沒人做。在談到如何提高企業(yè)組織效率時，美國著名的管理行為學與領導科學權威約翰·科特用象限理論予以深入淺出的闡述：

　　一個整體經富運作效率高的企業(yè)，應使70％的組織行為放在B區(qū)發(fā)生，特別是主要領導者和管理者，即將主要精力用于處理重要而并不十分緊急的工作；使20％的組織行為在A區(qū)發(fā)生；控制D 區(qū)的組織行為發(fā)生率不宜超過10％。從中可以發(fā)現，加強規(guī)劃和計劃性，可有效降低由于個人行為帶來的隨意性和不穩(wěn)定性。

　　第三，難以形成持久的競爭優(yōu)勢。

　　企業(yè)可持續(xù)發(fā)展必須要保持持久的競爭優(yōu)勢。而持久競爭優(yōu)勢以創(chuàng)新能力和管理資源為最主要的核心因素。在個人行為重于組織行為的企業(yè)里，專門技術信息、網絡資源、管理經驗等是分散的、無形的、不可整體性量化和使用的。企業(yè)的優(yōu)勢等同于幾個人的個性優(yōu)勢，無法資源共享和優(yōu)勢積累。這也構造了人才不穩(wěn)定、不合理競爭的基礎。

　 誤區(qū)之三：控制與激勵不平衡

　　案例1： 一個區(qū)域銷售經理到職時，從公司人事部門拿到的第一本公司資料是公司職員手冊，其中主要內容是：職員道德行為訓條22項；出差須知18項；業(yè)績考核規(guī)范5大項40余小項；崗位職責28項。這位經理第二天就沒有來上班，問其原因，感覺像進了監(jiān)獄一樣。

　　案例2：世界最大的護膚化妝品公司之一瑪麗·凱公司的老板瑪麗·凱·阿什在基層銷售主管大會上說：如果誰的個人收入連續(xù)三個月下降，請立即主動辭職。

　　案例3：肋年代中期，為在連鎖快餐業(yè)中取得更大競爭優(yōu)勢，肯德基決定形成專門的x項目小組研制開發(fā)油炸小雞仔新產品。時任總裁瑪迪克·邁耶在與小組成員開會時說：你們都是專家，我只有一個要求，每周至少提出一個非技術問題讓我?guī)椭鉀Q。結果原計劃3年完成的新產品開發(fā)任務在18個月內就上市銷售了。

　　以控制為主還是以激勵為主的本質區(qū)別是管理方向不一致，其結果自然大相徑庭。一般地講，在企業(yè)與外部的邊界行為上應以控制為主，在企業(yè)內部應以激勵為主。一旦確立以激勵為管理核心和主要手段，就必須在所有管理行為細節(jié)中得到體現。企業(yè)的管理風格、　溝通方式、價值觀主流、組織建設、績效考核方法等等方面都應緊緊圍繞聚合團隊，以激發(fā)士氣為管理目標。在日常工作中，辦公環(huán)境、開會的形式、內部流行語言、內部信息溝通文件、薪資發(fā)放等諸多細節(jié)應保持方向上的一致。以激勵為主的管理行為可以通過不同的方式表現出來，但核心通常包括：

　　A．極力強調每個人在組織中的價值，使人人感到自己至關重要。

　　B．建立自由參與的氛圍，特別是有自由建議的空間。

　　C．善于為每個人建立切實可行的工作目標，并在其遇到困難時能予以解決問題的指導和幫助。

　　D．取得成功時及時得到公開認可和獎勵。

　　E．創(chuàng)造條件提供學習和交流的機會，使每個人始終擔心跟不上公司的發(fā)展。

　　經營管理中控制與激勵平衡的精髓是如何通過激勵的方式實現控制。不適度、不適當的激勵很可能在員工中造成人為的情緒對立和派別的產生。因此，必須站在企業(yè)文化建設的高度，以系統(tǒng)性的觀點加以實行和運用。

　　相對上述幾個誤區(qū)而言，經營管理行為中存在的盲點更具隱蔽性。一方面威脅波及的范圍較小，另一方面其破壞力時隱時現，容易忽視。但當你面對出現的問題仔細檢索原因時，如果覺得擺在面前的答案都似是而非時，那么盲點就很可能出現。正因為盲點的不確定性 和普遍存在性，較難給出完整的歸納和規(guī)律性總結。根據我們的實踐經驗和研究體會，可將經營管理中存在率比較高的幾種盲點現象陳述如下：

　　一、承諾過多

　　承諾的表現形式多種多樣，但現實生活中有效承諾(即可以兌現的承諾)極少。就企業(yè)經營行為而言，承諾可分為對外對內兩部分的承諾。對外的承諾包括：公司的經營主張、廣告、聲明、各種宣傳物品、招聘啟事等等；對內的承諾包括：公司的發(fā)展目標、經營戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經營計劃、上級對下級的指示、總經理的講話、員工的工作條件、福利待遇、學習機會等等。承諾本身具有承擔責任的屬性，有效承諾是企業(yè)充滿活力的動力之一。但無效承諾過多，就會變成導致我們熟知的“狼來了”的寓言局面，隨著流水似的空泛承諾而失去的是尊嚴、權威和信任。

　　二、不甘寂寞

　　企業(yè)經營管理是實實在在的連續(xù)性行為，單靠悟性或過于迷戀以往的經驗都有失偏頗。必須依據不同企業(yè)、不同的現實狀況，浴心思索、探尋問題的本質，才能制定出切實可行的管理方案。所有這些都需要時間的付出和磨練。作為企業(yè)經營管理的主要承擔者，面對瞬息萬變的信息，復雜繁重的工作，必須時刻保持內心的寧靜，堅定和執(zhí)著。那種不習思考、計劃沒有變化快的行為，結局只有一個——混亂?！　?/p>

　　三、價值／利益的單元化

　　毋庸置疑，企業(yè)以創(chuàng)造價值或者利益為最終經營目標，但價值的來源往往被局限于開源、節(jié)流兩個層面，而對由于決策成本增加或決策不當造成的效益下降卻警覺不夠。決策是經營管理者日常工作中的主要行為，決策的風險分散度、成本構成直接作用于經營成果。

　　1978年諾貝爾經濟學獎獲得者美國卡內基一梅隆大學西蒙教授在頒獎儀式上發(fā)表演說時講到：管理科學是關于尋求人的最優(yōu)才智和最滿意行為的系統(tǒng)理論，規(guī)避管理失誤是改善經營質量的重要途徑之一。在市場經濟迅猛發(fā)展、品牌競爭愈演愈烈的時代，我們希望能夠協(xié)助企業(yè)界朋友跨越誤區(qū)，掃除盲點，健康平穩(wěn)地不斷發(fā)展。(作者單位：桂林梅高營銷策劃有限公司）

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