中國經(jīng)濟(jì)增長減速、原材料價格居高不下、消費者越來越理性、產(chǎn)品創(chuàng)新的難度不斷增大、終端越來越強勢、銷售費用持續(xù)走高……所有這些從宏觀到微觀的經(jīng)營要素變化在不斷地提醒著人們一件事情：制造業(yè)全面進(jìn)入了微利時代！

　　承認(rèn)也罷，不承認(rèn)也罷，至少現(xiàn)在擺在眼前的某些事實已經(jīng)足以證明：企業(yè)盈利越來越難。比如，家電業(yè)2005年全行業(yè)利潤下降37%，手機為代表的通訊產(chǎn)品制造業(yè)銷量增長8%，利潤降低39%；還有更加殘酷的，如藥品制造業(yè)平均利潤下降了45%，啤酒行業(yè)全行業(yè)500多家企業(yè)利潤只有30個億、虧損面超過50%，微波爐等小家電行業(yè)已經(jīng)趨于零利潤！

　　面對如此的微利經(jīng)營考驗，企業(yè)運用傳統(tǒng)的思維方式，停留在原有的盈利模式上沒有出路，沒有未來，不管你是否愿意，作為以盈利為存在意義的企業(yè)，從現(xiàn)在開始，必須從以下二個方面整理現(xiàn)在，面對未來。

　　第一，想方設(shè)法提高收入

　　“銷量等于利潤”、“規(guī)模一定盈利”的法則失效了。微利時代的企業(yè)，首要的任務(wù)是尋找利潤區(qū)、想方設(shè)法活在利潤區(qū)。從這個意義上講，傳統(tǒng)的提高收入的手段正在逐步失去原有的效力和光環(huán)。比如，依靠促銷增加收入，增加產(chǎn)品數(shù)量增加收入，通過廣告轟炸提高知名度帶動銷售、炒做產(chǎn)品概念實現(xiàn)增長、實施人海戰(zhàn)術(shù)擴(kuò)大銷量等等。未來的競爭不再是一招一式的銷售伎倆以及營銷上的花拳繡腿，取而代之的是盈利模式的比拼。盈利模式是研究與實現(xiàn)企業(yè)的利潤來源、生成過程和產(chǎn)出形式的系統(tǒng)方法，是企業(yè)提高銷售收入和經(jīng)營質(zhì)量的唯一出路。

　　第二，堅定不移降低費用

　　對于制造業(yè)來說，利潤=收入—成本。企業(yè)在提高收入的同時，如何降低成本是另外一個重要的課題，而且對于絕大多數(shù)企業(yè)來說，挖掘的潛力和空間更大。這種成本空間重點不是生產(chǎn)和制造的成本，核心是銷售費用的降低。一個不爭的事實是，各個行業(yè)隨著市場競爭的加劇，企業(yè)增加最快的是銷售費用，企業(yè)管理者最頭痛的也是銷售費用的有效使用、控制與管理。這些費用之中，市場費用又是重災(zāi)區(qū)，包括市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)管理費、商業(yè)返利、終端費用、促銷費用等。不把這些費用堅定不移的降下來，企業(yè)要想在微利時代生存和發(fā)展都是一句空話。

　　微利時代并不意味著沒有獲利空間甚至高額獲利的機會，關(guān)鍵是企業(yè)從經(jīng)營的想法到做法必須改變，否則很可能成為下面故事中的主人公——量總。

　　三個企業(yè)的老板，量總、皇總和利總，每年春節(jié)都要聚會一次。

　　2003年春節(jié)：量總說今年銷售達(dá)到5個億很不錯；皇總因為企業(yè)要上市了躊躇滿志；利總認(rèn)為利潤 只有1000多萬還要努力。

　　2004年春節(jié)：量總的公司銷售額達(dá)到8個億很興奮；皇總因為兼并了2個企業(yè)臉上容光煥發(fā)；利總認(rèn)為利潤雖然突破了3000萬但仍不滿足。

　　2005年春節(jié)：利總的公司賺了5000多萬，而且接管了皇總的2個企業(yè)；皇總由于勞累過度剛剛大病初愈；量總根本沒來，據(jù)說躲債去了。

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