現(xiàn)在經(jīng)常聽到這樣的說法：經(jīng)銷商一年到頭挖空心思向廠家進行“三要”——要產(chǎn)品、要政策、要服務(wù)，廠家已經(jīng)被逼得銷售費用持續(xù)增加，雖然銷量可能上去了，但利潤越來越低，甚至有的時候越賣越虧，真的很無奈。這個問題其實一直存在，而且具有很大的普遍性。雖然不同的廠家嘗試過很多辦法，如銷售模式改造壓縮渠道、派駐人員加大市場費用的使用控制力度、在費用形式上想方設(shè)法等等。這些嘗試可能會解決一時的難題，但無法解決問題的根本，因為這些方法只是技巧上的推陳出新，經(jīng)銷商很快就會找到新的對策。

　　利益是最終的，但不是唯一的

　　經(jīng)商就要盈利。有些人說經(jīng)銷商惟利是圖，其實這本沒有錯，有哪個廠家不是如此？問題的關(guān)鍵是經(jīng)銷商目前的盈利來源和方法除了廠家以外，其他都不是主流。對于廠家來講，給經(jīng)銷商的費用如果當成成本，當然要盡量的節(jié)省，控制導(dǎo)向就是必然的；而反過來，對于絕大多數(shù)經(jīng)銷商而言，廠家的費用就是利潤的來源，當然要越多越好。所以就出現(xiàn)了經(jīng)銷商向廠家的三要：要產(chǎn)品——新產(chǎn)品、利潤高的產(chǎn)品、更多的產(chǎn)品；要政策——價格、促銷、返利、贈品等；要服務(wù)——人員支持、換/退貨等等。這實際上是一種永遠存在的商業(yè)博弈。如果廠商之間的關(guān)系只是停留在以產(chǎn)品、政策和服務(wù)構(gòu)成的純利益狀態(tài)，這種廠商博弈就永遠存在，因為雙方的眼中只有對方存在，誰退讓誰就要付出代價。因此，就聽到了有些廠家銷售老總發(fā)出如此的感嘆：對經(jīng)銷商，當面要像佛一樣的敬，背后要像賊一樣的防！

　　透過廠商之間純利益之爭的表面現(xiàn)象，實際上一個深刻的命題始終在很多廠商之間沒有得到很好的認識和解決：廠商合作期間，廠家如何提高經(jīng)銷商的整體盈利能力和利潤水平，而不是簡單的提供產(chǎn)品、政策和服務(wù)？因為，只有經(jīng)銷商的整體盈利能力提高了，作為一個具體廠家而言，經(jīng)銷商才會降低或者減弱對這個廠家的“三要”依賴。所以，從這個意義上講，在一個經(jīng)銷商的背后，實際上是多個廠家之間的博弈。道理很簡單：利益是最終的，但關(guān)鍵是你如何做到你不是唯一的直接來源！

　　能力提升：廠商之間的第四種紐帶

　　很多廠家的老板和業(yè)務(wù)人員經(jīng)常忽略了一個這樣的簡單事實：很少有一個經(jīng)銷商是專做一個品種或者一個廠家產(chǎn)品的。比如賣白酒為主的經(jīng)銷商，他可能在夏天還要經(jīng)銷啤酒、飲料等品種；賣牛奶的人可能還同時經(jīng)營著餅干等其他食品。在這樣一個大背景下，再加上經(jīng)銷商往往有發(fā)展的欲望，以及營銷知識和整體業(yè)務(wù)管理能力偏弱的事實，廠商之間就有了新的合作紐帶——經(jīng)銷商整體盈利能力如何提升。因此，對于一個具體廠家而言，除了產(chǎn)品、政策和服務(wù)的基礎(chǔ)合作內(nèi)容之外，第四個相互之間的紐帶就產(chǎn)生了，這個紐帶就是如何從一個廠家向經(jīng)銷商輸出營銷、管理的知識與技能，幫助你的經(jīng)銷商提高整體盈利能力和利潤。具體的思路是根據(jù)企業(yè)的市場結(jié)構(gòu)和銷售目標，在一段具體的時間內(nèi)通過銷售人員的咨詢式服務(wù)，協(xié)助部分經(jīng)銷商快速提高整體經(jīng)營能力，從而讓其他經(jīng)銷商看到希望，積極爭取廠家的這種差異化扶持，帶動整體經(jīng)銷商群體的積極性。從英昂 “128渠道激勵”的實際經(jīng)歷來看，建立在產(chǎn)品、政策和服務(wù)之外的這根第四個紐帶，是廠商之間真正的共生、共贏的之道。　　

　　面對日益同化的廠商之間的關(guān)系管理，知識激勵和經(jīng)銷商能力提升是一條差異化的有效解決途徑。因為，無論廠家還是經(jīng)銷商，都是利益的主體，都是利益最大化的追求者，簡單的純利益博弈不會有真正的贏家，也不是長效的廠商之道。

　　（本文是郭金龍先生2005年11月26日在浙江某企業(yè)‘企業(yè)如何破解廠商矛盾’培訓(xùn)錄音整理摘要）

擴展閱讀

版權(quán)聲明：