文化：制度化VS人性化

　 文化是無(wú)處不在的空氣，只要有人、有組織和有時(shí)間積累，就必然有文化，所以整個(gè)社會(huì)有社會(huì)文化，企業(yè)有企業(yè)文化。空氣因?yàn)樘^(guò)平常而被人忽略，然而它又那么的重要以至于我們都離不開它，所以研究一個(gè)企業(yè)，我們就必須從被忽略而又非常重要的企業(yè)文化入手，主要來(lái)看企業(yè)所形成的一整套的行為模式和產(chǎn)生這種模式的更深層次的價(jià)值觀或企業(yè)哲學(xué)。

　　從宏觀上講，海爾與海信的文化差異實(shí)際就是我們常說(shuō)的制度化和人性化的差異，主要表現(xiàn)在基礎(chǔ)管理、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和激勵(lì)考核等方面。

　　研究海爾的成長(zhǎng)歷程，我們不難發(fā)現(xiàn)從最初的“13條”到“OEC管理模式”再到“市場(chǎng)鏈”再到“引入ERP進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造”，海爾始終給人以理性、規(guī)范、法制的感覺(jué)。事實(shí)也的確如此，當(dāng)初張瑞敏剛進(jìn)海爾，他無(wú)法容忍自己的工人在車間里隨地大小便，更不用說(shuō)其它方面的“無(wú)法無(wú)天”了，就自然的定下“13條”掃蕩這些陋習(xí)。如果說(shuō)“13條”過(guò)于簡(jiǎn)單和單純，無(wú)太多文化內(nèi)涵、不能代表海爾文化的話，那么OEC管理模式算的上是海爾文化最充分的體現(xiàn)了。OEC，英文全稱是overall everyday clean，中文意思是及時(shí)清理每日工作，海爾稱之“日事、日畢、日清、日高”，每個(gè)人每天都做，早上有工作布置，晚上有日清會(huì)，使得每個(gè)人都不可能沒(méi)有事情做，或每天都那么效率低的，所以人人自危的同時(shí)，人人都力爭(zhēng)將自己工作做好，正因?yàn)檎w執(zhí)行的很好，效果明顯，OEC被海爾自己看為公司初期發(fā)展的主要法寶。1998年，張瑞敏先生去哈佛講課時(shí)舉了一個(gè)“用海爾文化激活休克魚”的例子，其中所謂的海爾文化就主要指的是OEC管理的一整套規(guī)章制度和管理哲學(xué)。 這個(gè)管理辦法后來(lái)有許多的企業(yè)去海爾學(xué)習(xí)，結(jié)果學(xué)了八九年的功夫，全國(guó)卻再?zèng)]有復(fù)制出更多的海爾來(lái)，原因很多，但其中一個(gè)可能是關(guān)鍵，那就是大多數(shù)人沒(méi)有真正領(lǐng)會(huì)OEC管理模式的人性假設(shè)，即我們耳熟能詳?shù)腦理論（和被人稱為“殘忍而且初級(jí)”的泰羅管理思想是有天壤之別的），也就是“人的本性是懶的，沒(méi)有人愿意主動(dòng)工作”，因此需要外力引導(dǎo)、監(jiān)督、迫使他去工作，這種外力就是OEC管理產(chǎn)生的張力、震懾力。OEC要求每個(gè)人對(duì)自己的工作每日做個(gè)清理、總結(jié)和反省提高，所以在枯燥的表格中，許多人堅(jiān)持不了多長(zhǎng)時(shí)間就打了退堂鼓，這中間領(lǐng)導(dǎo)人自身對(duì)“本性”認(rèn)識(shí)不清，從而自己給自己放了“OEC”的假，自然使得下面的人也虎頭蛇尾起來(lái)，學(xué)到頭得個(gè)“這樣做太累”的結(jié)論，真正實(shí)實(shí)的忘了目前自己企業(yè)的“企情”——員工素質(zhì)普遍不高，或者員工主動(dòng)工作的意識(shí)不高，失敗因此是注定的（未必都失敗，但至少90％的企業(yè)難得從OEC的管理模式里得到提高）。同樣，在海爾的現(xiàn)場(chǎng)管理中，其吸收引進(jìn)的6S模式與OEC完美結(jié)合，使其無(wú)論生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、管理辦公現(xiàn)場(chǎng)還是市場(chǎng)終端現(xiàn)場(chǎng)都如此之清潔、整體，使每個(gè)參觀者感慨萬(wàn)千。至于“生產(chǎn)鏈”管理模式中那種“跳閘”與“索賠”的嚴(yán)謹(jǐn)和對(duì)市場(chǎng)概念的深層次理解，以及ERP所獨(dú)有的業(yè)務(wù)流程的模式化，都表明海爾這個(gè)品牌的文化強(qiáng)調(diào)制度化（廣義理解的另一層含義就是規(guī)范化和有章可依，海爾在這方面無(wú)疑是具備的），是一個(gè)充滿理性智慧的品牌。

　 以上是基礎(chǔ)管理方面的表現(xiàn)，如果從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)看，海爾同時(shí)又是一個(gè)被我稱為“強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)意志型”的企業(yè)，這種企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)企業(yè)領(lǐng)袖和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的自我意識(shí)，工作是從上到下的布置、完成，即“上層決策、下級(jí)執(zhí)行”，對(duì)身處下級(jí)的干部或員工來(lái)說(shuō)，你沒(méi)有必要有頭腦、有自己的見解，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)和制度已經(jīng)告訴你“做什么”和“怎樣做了”，創(chuàng)新是可以的，但你如果想將火車升級(jí)為飛機(jī)，結(jié)果卻火車不像火車、飛機(jī)也未上天，那等待你的就只有領(lǐng)導(dǎo)的火氣和“負(fù)激勵(lì)”了。傳說(shuō)，海爾某個(gè)事業(yè)部的部長(zhǎng)三個(gè)月?lián)Q了三部電話，原因是“下面的人真氣人”，氣急了難免摔電話，時(shí)間一長(zhǎng)換電話就成了必然。當(dāng)然類似的傳說(shuō)，在公司更高層次的比如本部長(zhǎng)、副總裁、總裁級(jí)也存在。這種“強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)意志型”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)是決策迅速、易于操作、成本低、效率高，尤其可以在企業(yè)內(nèi)形成一種強(qiáng)執(zhí)行力的工作氛圍，在企業(yè)規(guī)模不是很大時(shí)，可謂最佳模式，但當(dāng)企業(yè)由小船只變?yōu)榇?duì)、聯(lián)合艦隊(duì)時(shí)，這種模式的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)變大。好在海爾“盡管多年來(lái)如履薄冰，過(guò)去的某些決策風(fēng)險(xiǎn)很大，但畢竟安然渡過(guò)了”。

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