品牌碰撞(一)

 作者:韓志鋒    192

 當然海信人性化管理中的“仁愛”、正面的含義也并非沒有。但體驗到這一點,卻是我進入海信6個月參加競爭上崗時的事情。競爭上崗時,海信對不勝任現(xiàn)有工作的老功臣們,進行勸退,并執(zhí)行“離崗不離職”的政策,即工作崗位變了但待遇照舊,如果精力允許、專長明顯,在合適的時間還可能反聘其做公司相關工作的參事,發(fā)揮余熱,如此便可以使老功臣們平靜的“隱退”,同時保持管理的一貫性。這是一些國營改制企業(yè)或集體、私營企業(yè)可以借鑒的地方。

  海信的組織結構相對海爾要傳統(tǒng)些,且在業(yè)務流程的改造上比較保守,這樣的好與不好都是顯而易見的:好,反映在經營穩(wěn)健、管理費用易于控制(海爾在“三流”整合時,就曾有幾分幾合,光財務和營銷兩大部的管理機構就搬了不止兩次的家)、可以做一個好的追隨者(這實際也是海信成功的一個原因)、利于成本降低;不好,則反映在無法與變化的市場和環(huán)境保持相對一致、容易損失機會、造成公司創(chuàng)新意識的缺乏、直至逐步落伍。之所以海信的品牌聯(lián)想中較多出現(xiàn)“穩(wěn)健”一詞,與這點是很有關系的。而且這樣的組織結構加上機制的因素,絕大部分管理者是靠自覺性工作,因為素質高大家要做“對得起”自己的事情時實際也就干好了本職工作,但畢竟代價是大家也盡可能的偷懶和玩弄權術,所以在海信除幾個高級總裁有一些“壞脾氣”外,海信的領導風格總體偏和,是給員工和外人以“人性化”管理的主要原因之一。

  在考核激勵上,海信因為1998年前后引進多個高校優(yōu)秀人才和管理咨詢外腦,比較早的使用了量化考核制度,但因為總體管理未形成獨有的理論體系,在全面性、系統(tǒng)性和科學性上都比海爾有差距。比如,在海爾基本得到兌現(xiàn)的“事事有人管,人人有事管”原則,在海信并沒有真正兌現(xiàn);比如,在海爾各個部門、事業(yè)部、事業(yè)本部考核的辦法和標準基本一致,所謂接口統(tǒng)一、尺度統(tǒng)一,而在海信直至目前各個子公司與集團的考核都是兩張皮、兩種標準,2000年前,甚至集團的各個職能部門里業(yè)績工資的發(fā)放標準都存在較大差異,很難讓人感到這是一個管理體系中的東西;再比如,海信在1999年的銷售考核中,仍有多數(shù)子公司主要以考核回款為主(比例高達60%以上),和當時整個家電業(yè)由做經銷到做終端的實際(做終端意味著品牌應該將考核的重點放在市場開拓和市場維護工作上)嚴重脫節(jié),而早在1995年時,海爾的營銷考核就有了“新聞宣傳”、“促銷活動”、“網點開發(fā)率”等指標了。在激勵上,海信的人性文化多少因為重獎科技開發(fā)人員和市場營銷人員,而更趨市場化,但總體上仍“一團和氣”“同工同酬”,仍重過程勝于重結果。

  (未完待續(xù))

韓志鋒
 品牌,碰撞,nbsp,碰撞,或者說

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