員工業(yè)績的考核激勵在任何企業(yè)中都是復雜、而且“牽一發(fā)而動全身”的事情，是企業(yè)文化集中體現(xiàn)的一個方面。在海爾，因為管理的制度化和表格化，所以考核也非常硬性、一概數(shù)值化，從日工作到月工作再到年工作，你做的怎樣自己都可以做評價，激勵時則獎優(yōu)罰劣毫無含糊，拿營銷激勵的月度會議來說，曾經(jīng)在一些事業(yè)部中有會議時業(yè)績排名后三名經(jīng)理沒有座位給坐，只能站著開會的情形，如此就不難知道，這些經(jīng)理對這次會議的記憶和理解會因此而加深多少，所謂知恥而后進，海爾就是在不斷鞭策后進的過程中，培養(yǎng)員工榮譽感和進步心。然而并非所有的考核都因為硬性而如此不盡人情，海爾同樣強調(diào)員工的忠誠度，每年在公司年慶時，按工齡發(fā)給員工一定的獎勵，數(shù)額相對看也不小。如果說罰款（負激勵）多是海爾過去的一個特點，那么如今獎多在海爾也算的上是一道風景，獎罰的平衡從另一個側(cè)面證明了海爾文化是成熟的，是經(jīng)的起考驗的。難怪國內(nèi)著名經(jīng)濟學家于光遠、肖灼基等認為“海爾最引人注目的不僅僅是成績，而是該企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)理了一套從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡時期，具有中國特色的帶有明顯個性特點和文化特點的管理理念和管理體系?！?/p>

　　海信相比海爾就更傳統(tǒng)、更國營和更人性化了。人性化的主要含義不是對人的仁愛，而是人行法外、人治企業(yè)的含義。具體表現(xiàn)我們同樣從基礎(chǔ)管理、領(lǐng)導風格和激勵考核三方面來看。

　　海信的基礎(chǔ)管理從企業(yè)職能的分解上看是不平衡的，舉個例子，在海信的生產(chǎn)車間，工人有完善的工作方法、工作標準和工作流程，管理是嚴格而且制度化的，但在營銷機構(gòu)、在管理機構(gòu)工作方法、流程和標準的積累僅是2000年后的一年時間，這種管理的后果是工作隨意性大、目標性差、工作遺漏多等。筆者剛進海信時，部門經(jīng)理以及原來的同事們?nèi)巳撕苊?，大家在忙亂中忽略了新加盟者的培訓工作，我們只好自己認識同事、尋找資料、熟悉崗位、揣摩海信的文化，整整一個多月全憑自己的努力。反映出在新員工引進上海信當時缺少工作流程和規(guī)范。至于部門里其它方面的工作，也都全憑優(yōu)秀的經(jīng)理個人創(chuàng)新和集體奮斗。原因是在近30年的發(fā)展歷程中，部門里積累下來可供后來者借鑒的工作方法和程序幾乎沒有，所以我們的部門要不因為創(chuàng)新被嘉獎，要不因為創(chuàng)新而挨批，總是在一種“動蕩”之中，幸虧經(jīng)理個人能力強而使得主導整個集團營銷發(fā)展戰(zhàn)略和策略的營銷中心，用了近兩年的時間就自發(fā)的、高速的完成了工作方法和流程的積累，這時候，集團的管理與人力資源部門才開始了工作分析與描述工作，整整比海爾晚了近6年的時間。因此，我們似乎可以總結(jié)出一個放之“中國”而皆準的真理：“亡羊補牢為時不晚。只要你敢于面對過去的不足而積極補救，成功同樣會應(yīng)期而至”。

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