內(nèi)部認(rèn)同是企業(yè)品牌文化建設(shè)的基本支持面

　　前面講過(guò)，品牌文化實(shí)際是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)，其文化的根基同一于企業(yè)文化，是企業(yè)的品牌價(jià)值觀。從價(jià)值觀到行為、從行為到結(jié)果、從結(jié)果應(yīng)征價(jià)值觀，這之間缺少不得一個(gè)讓價(jià)值觀被企業(yè)內(nèi)部認(rèn)同并運(yùn)用于實(shí)踐的過(guò)程。

　　美國(guó)著名學(xué)者特雷斯·迪爾和艾蘭·肯尼迪在其《企業(yè)文化》一書中提到，企業(yè)的文化建設(shè)在價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，還需注重“企業(yè)環(huán)境、禮儀、英雄和文化網(wǎng)絡(luò)”等四個(gè)要素。結(jié)合到我們的實(shí)際情況就是要講上述的過(guò)程分解成以下四個(gè)步驟。

　　首先是建立、健全企業(yè)的規(guī)章制度。企業(yè)的規(guī)章制度作為企業(yè)各項(xiàng)行為的規(guī)范、約束和激勵(lì)條款，它以書面的文字規(guī)定了或者說(shuō)明了在企業(yè)內(nèi)哪些行為是企業(yè)價(jià)值觀所提倡的，反之哪些又是有悖于價(jià)值觀是不允許發(fā)生的，倘若有人為之又將得到怎樣的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰等，就好比國(guó)家的一系列法律一樣，書面規(guī)定了哪些是有利于國(guó)家利益是允許做的、是公民的權(quán)利受法律的保護(hù)；哪些又是國(guó)家不主張的、甚至是反對(duì)、打擊的。也正是有了這些規(guī)章制度，企業(yè)的價(jià)值觀才從意識(shí)層面轉(zhuǎn)化到行為層面，不再是幾句“空泛”的說(shuō)辭，而是一系列可以操作的、有血有肉的文字。

　　我們知道麥當(dāng)勞的品牌價(jià)值觀是“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價(jià)值”，即講求食品質(zhì)量、追求周到服務(wù)、保持清潔衛(wèi)生、做到價(jià)值相符（簡(jiǎn)稱QSCV）。顯然，要實(shí)現(xiàn)這樣的價(jià)值目標(biāo)，對(duì)于象麥當(dāng)勞這樣以特許經(jīng)營(yíng)形式遍布全球的品牌來(lái)說(shuō)絕非是一句簡(jiǎn)單的說(shuō)辭就可以保障的。即使其創(chuàng)始人雷·克洛克說(shuō)過(guò)很多遍，說(shuō)的“要是我每重復(fù)一遍QSCV就給我一塊磚的話，我想我可能已經(jīng)用它們?cè)诖笪餮笊辖ㄆ鹨蛔髽蛄恕?，也不足以使幾千家的連鎖店真正做到QSCV，相反的，他要依靠特意制定的業(yè)務(wù)訓(xùn)練手冊(cè)、崗位業(yè)務(wù)檢查表、管理發(fā)展訓(xùn)練手冊(cè)、質(zhì)量指導(dǎo)手冊(cè)等來(lái)引導(dǎo)、規(guī)范自己的員工實(shí)實(shí)在在做到QSCV的目標(biāo)。比如，在其質(zhì)量指導(dǎo)手冊(cè)中規(guī)定：“做漢堡包時(shí)選用最好的牛肉”、“煎漢堡包時(shí)要順著翻動(dòng)，切勿拋磚式”、“巨無(wú)霸漢堡包出爐10分鐘及法式炸土豆條炸完后7分鐘，若人未售出，則一律廢棄”。

　　德國(guó)的奔馳梅賽德斯算是汽車王國(guó)的王者之一，其品牌在消費(fèi)者心目中形成的“奢華不張揚(yáng)、大度又沉穩(wěn)”的品牌聯(lián)想，同樣是企業(yè)細(xì)致而完善的規(guī)章制度長(zhǎng)期規(guī)范企業(yè)人員行為形成的結(jié)果。奔馳始終認(rèn)為自己成功的秘訣在于質(zhì)量，所以公司對(duì)質(zhì)量的要求是精益求精，甚至到了吹毛求疵的地步。拿購(gòu)車時(shí)往往被消費(fèi)者忽略的座位來(lái)說(shuō)，奔馳廠對(duì)其質(zhì)量要求也是非常嚴(yán)格。公司規(guī)定，座位的紡織面料用的羊毛必須是從新西蘭進(jìn)口的，粗細(xì)必須在23－25微米之間，細(xì)的用來(lái)織高檔車的座位面料，柔軟舒適；粗的用來(lái)織中低檔車的座位面料，結(jié)實(shí)耐用。另外，紡織時(shí)根據(jù)各種面料的要求不同，還要摻入從中國(guó)進(jìn)口的真絲和從印度進(jìn)口的羊絨。制皮面座位要選德國(guó)產(chǎn)公牛的皮，原因是經(jīng)過(guò)他們對(duì)世界各地進(jìn)行考察后，認(rèn)為德國(guó)地區(qū)的公牛皮質(zhì)量最好；而且在選定供應(yīng)點(diǎn)后，公司要求在飼養(yǎng)的過(guò)程中防治牛出現(xiàn)的外傷和寄生蟲，保持良好的衛(wèi)生狀況，以保證牛皮不受傷害。一張6平方米的牛皮，奔馳規(guī)定只使用一般，因?yàn)槎瞧ぬ?，頸皮太皺，而腿皮又太窄。

　　同樣的例子比比皆是。世界汽車王牌——VOLVO公司在其研發(fā)的制度中就明確規(guī)定，當(dāng)設(shè)計(jì)中產(chǎn)品的安全性能指標(biāo)與駕駛性能指標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)首先確保安全指標(biāo)；海信在人事制度中以老干部的退休參事制度保證自己品牌文化中的人性化成分；而海爾則通過(guò)嚴(yán)格的“五要十不”規(guī)范自己的服務(wù)人員，目的是讓“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”不是一句空話，而是真實(shí)的為客戶增值的過(guò)程。

　　細(xì)觀企業(yè)的規(guī)章制度，盡管相互間在企業(yè)管理的各個(gè)職能上相互有基本一致的內(nèi)容，比如一般的考勤制度、衛(wèi)生制度、績(jī)效考核制度、人事（人類資源）管理制度、生產(chǎn)制度、服務(wù)制度等等，無(wú)論企業(yè)大小幾乎都有，卻同樣是無(wú)處不是在的詮釋品牌價(jià)值觀的機(jī)會(huì)。事實(shí)上，正是因?yàn)橐?guī)章制度對(duì)品牌品牌價(jià)值觀的詮釋和保障，使原本類似的品牌價(jià)值觀在最終的實(shí)現(xiàn)上顯現(xiàn)出較大差異。象“顧客至上”在很多的品牌價(jià)值觀中出現(xiàn)，但在最終的結(jié)果上，一些品牌的這一價(jià)值觀被消費(fèi)者接收了，一些卻不能，原因就是他們?cè)谥贫戎袥]有給出明確的保證“顧客至上”的具體或者細(xì)致的做法；而在被接收的品牌中，同樣因?yàn)橹贫燃?xì)節(jié)的原因，一些是以售前對(duì)顧客的重視和尊重使消費(fèi)者滿意，一些又是因?yàn)榧皶r(shí)周到的守候服務(wù)而使消費(fèi)者認(rèn)可。

　　素以惠普之道享譽(yù)企業(yè)界的惠普公司，其核心的一個(gè)價(jià)值主張就是“企業(yè)以人為本”，所以在它的一些規(guī)章制度中就處處顯現(xiàn)出對(duì)員工、顧客和合作伙伴的關(guān)愛和信任。一個(gè)小小的例子就足以證明之。在惠普，實(shí)驗(yàn)室備品庫(kù)就是存放電氣和機(jī)械零件的地方，公司規(guī)定工程師不僅在工作中可以隨意去用，而且還鼓勵(lì)他們?nèi)?huì)自己家里去供個(gè)人使用，這是因?yàn)榛萜展菊J(rèn)為，不管工程師用這些設(shè)備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作項(xiàng)目有關(guān)，反正無(wú)論是在工作崗位還是在家中擺弄這些玩意兒都能學(xué)到一些東西，最終又會(huì)應(yīng)用到工作中對(duì)工作進(jìn)行提高?！?/p>

　　其次，企業(yè)要組織多種形式的培訓(xùn)和活動(dòng)將品牌價(jià)值觀以及規(guī)章制度推介并滲透到員工內(nèi)部。這里說(shuō)的培訓(xùn)和活動(dòng)不局限于正式場(chǎng)合和形式，它可以是制度化的培訓(xùn)也可以是企業(yè)領(lǐng)袖的一次會(huì)議演講、一次談話、一篇對(duì)公司員工的書面表?yè)P(yáng)或批評(píng)，即領(lǐng)袖的言傳身教，同樣可以是一次公益活動(dòng)和公關(guān)贊助。

　　在日本企業(yè)中以松下精神而稱雄世界的松下電器公司，有一個(gè)成文傳統(tǒng)就是每每公司里的老員工退休回家，公司的領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)在公司門口列隊(duì)鞠躬致謝，以一種尊重內(nèi)部顧客（員工）的價(jià)值觀引導(dǎo)內(nèi)部員工對(duì)外部顧客的尊重。在GE，杰克·韋爾奇則不放過(guò)任何一個(gè)與員工接觸的機(jī)會(huì)、任何一次會(huì)議推介他的“無(wú)邊界理論”、“6∑理論”和他對(duì)官僚作風(fēng)的痛恨，將相關(guān)的規(guī)章制度深深根植于員工的心中，久而久之形成“創(chuàng)新、質(zhì)量、速度、服務(wù)”的品牌印象。

　　在我國(guó)的家電企業(yè)里，科龍?jiān)M織萬(wàn)人誓師大會(huì)宣傳推介自己的企業(yè)文化，而海爾則借助企業(yè)報(bào)紙以案例的形式在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行潛移默化的品牌價(jià)值滲透。用“張瑞敏揮錘砸冰箱”的案例提升海爾人的質(zhì)量意識(shí)；用“賠青島大媽空調(diào)”（一位青島籍大媽買了海爾空調(diào)，打車回家，因?yàn)榱沐X不夠先回家取錢，結(jié)果被出租司機(jī)拉著空調(diào)跑了，就在大媽欲哭無(wú)淚的時(shí)候，海爾主動(dòng)賠給她一臺(tái)海爾空調(diào)）的故事教育員工要怎樣的對(duì)待“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的市場(chǎng)意識(shí)；用“小小神童”、“地瓜洗衣機(jī)”的誕生詮釋“用戶的難題就是我們的課題”的產(chǎn)品開發(fā)觀等等。事實(shí)上，這樣的案例、故事甚至是寓言因?yàn)槠淞己玫慕逃痉缎Ч?，已?jīng)被許多企業(yè)所運(yùn)用。

　　上汽集團(tuán)總裁胡茂元就喜歡以故事來(lái)向員工灌輸規(guī)章制度背后的理念和精髓。同樣是為了推廣“滿足用戶需求沒有‘不可能’”、“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的市場(chǎng)理念，他講了發(fā)生在美國(guó)通用的一個(gè)真實(shí)故事。

　　一天，一個(gè)客戶寫信給美國(guó)通用汽車公司的龐帝雅克部門，抱怨道：他家習(xí)慣每天在飯后吃冰淇淋。最近買了一部新的龐帝雅克后，每次只要他買的冰淇淋是香草口味，從店里出來(lái)車子就發(fā)不動(dòng)。但如果買的是其它口味，車子發(fā)動(dòng)就很順利。

　　龐帝雅克隨之派一位工程師去究竟，發(fā)現(xiàn)確是這樣。這位工程師當(dāng)然不相信這輛車子對(duì)香草過(guò)敏。他經(jīng)過(guò)深入了解后得出結(jié)論，這位車主買香草冰淇淋所花的時(shí)間比其它口味的要少。原來(lái)，香草冰淇淋最暢銷，為便利顧客選購(gòu)，店家就將香草口味的特別分開陳列在單獨(dú)的冰柜，并將冰柜放置在店的前端；而將其它口味的冰淇淋放置在離收銀臺(tái)較遠(yuǎn)的地方。

　　深入查究，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出在“蒸氣鎖”上。當(dāng)這位車主買其它口味時(shí)，由于時(shí)間較長(zhǎng)，引擎有足夠的時(shí)間散熱，重新發(fā)動(dòng)時(shí)就沒有太大的問(wèn)題。買香草冰淇淋由于花的時(shí)間短，引擎還無(wú)法讓“蒸氣鎖”有足夠的散熱時(shí)間。

　　故事說(shuō)明對(duì)待用戶所反映的問(wèn)題，最關(guān)鍵的是我們的“態(tài)度”和“理解力”。當(dāng)碰到問(wèn)題時(shí)，不要直接就說(shuō)“那是不可能的”，而是投入我們真誠(chéng)的努力，冷靜地思考問(wèn)題的癥結(jié)，積極地尋求解決問(wèn)題的方法。只要我們真誠(chéng)和用心，問(wèn)題就會(huì)迎刃而解。

　　第三，就是尋找或樹立企業(yè)內(nèi)的英雄，努力使文字的制度轉(zhuǎn)化為鮮活的人物，從而更好的詮釋企業(yè)價(jià)值觀的主張和規(guī)章制度的規(guī)范、約束。深諳中國(guó)傳統(tǒng)文化和管理之道的毛主席曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“模范的力量是無(wú)窮的”，在缺乏信仰和對(duì)英雄追崇的時(shí)代里，這句話既適用于宏觀的社會(huì)文化，而且適用于微觀的企業(yè)文化。在我們所說(shuō)的品牌里，那些符合品牌價(jià)值觀的人、能實(shí)踐企業(yè)規(guī)章制度的人就是英雄，利用他們的言行感化企業(yè)內(nèi)其他人的言行，從而形成圍繞品牌價(jià)值觀的巨大內(nèi)聚力。這種英雄在企業(yè)里常常有兩種，一種是企業(yè)的締造者或領(lǐng)袖；象GE的杰克·韋爾齊、松下的松下幸之助、IBM的比爾休利特、海爾的張瑞敏、聯(lián)想的柳傳志等。張瑞敏被海爾內(nèi)部的人看作是“教父”，所以當(dāng)中央電視臺(tái)的記者問(wèn)及怎樣看待“杰克·韋爾齊被譽(yù)為GE之神”時(shí)，他認(rèn)為是正常的，“因?yàn)槠髽I(yè)需要一個(gè)神”。也許張瑞敏是對(duì)的，因?yàn)樵趧趧?dòng)群眾創(chuàng)造了歷史的同時(shí)，英雄們總在革新著歷史。另一種則是企業(yè)中普通的工作人員，而且愈是普通愈是有更強(qiáng)的感染力。

　　海爾在潮州的有一個(gè)用戶叫陳之一，看好了海爾的滾桶洗衣機(jī)，他寫了一封信，要購(gòu)買一臺(tái)這樣的洗衣機(jī)。當(dāng)時(shí)海爾在潮州沒有這種洗衣機(jī)，就派了駐廣州的員工毛宗良給他去頌洗衣機(jī)。當(dāng)時(shí)他雇了一輛車，送到離潮州還有兩公里的地方，車因?yàn)樽C件不齊被檢查站扣下了，毛宗良把洗衣機(jī)搬下來(lái)后，攔了很多車都不拉，沒辦法，他就背起洗衣機(jī)向用戶家走去，一臺(tái)75公斤的洗衣機(jī)，他硬是在38度高溫下走了2公里送給用戶。事情被用戶知道后，寫信給《潮州日?qǐng)?bào)》表?yè)P(yáng)。海爾因此也將毛宗良的事跡刊登到內(nèi)刊《海爾人》上，進(jìn)行討論學(xué)習(xí)，逐步使其成為一個(gè)體現(xiàn)海爾服務(wù)“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的英雄，結(jié)果在企業(yè)內(nèi)外引起強(qiáng)烈反響，為海爾品牌的服務(wù)內(nèi)涵增添了很多內(nèi)容。

　　然而，如同任何事物的發(fā)展都不是一帆風(fēng)順一樣，企業(yè)在使品牌價(jià)值觀在內(nèi)部員工中得到認(rèn)同一樣不是簡(jiǎn)單靠因勢(shì)利導(dǎo)就可以建設(shè)好的，它需要持續(xù)的修正和鞭策。所以，在品牌價(jià)值觀形成認(rèn)同的最后一個(gè)階段，也是這個(gè)過(guò)程循環(huán)開始的第一個(gè)階段，不斷的檢查、檢討這一過(guò)程中的不和諧因素并通過(guò)批評(píng)、懲罰、處分等手段杜絕之，實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值觀在企業(yè)內(nèi)部的最大認(rèn)同。

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