渠道是品牌的命脈，脈絡是否暢通直接關系著品牌的生死。所以，每一個品牌在自己的市場營銷工作中都投入很大的精力于其中。然而，近些年在特許模式的影響下，一些品牌擁有者簡單的認為只要廣告做好了，有知名度了，幾個招商廣告就可以解決渠道問題。個別保暖內衣的廠商實踐證明，這種想法是幼稚、不可行的。

　　暖倍兒在進入市場之初，甚至是在產品生產之前，就重點琢磨起渠道的營建工作，比如如何和某些品牌合作已有的渠道，或借別人的渠道搭自己的便車，或者自己獨立做自己的專賣渠道等等。經過比較，暖倍兒決定利用渠道商貫有的“有奶便是娘”的心理，在局部區(qū)域風化某些同類產品的已有渠道，這是最經濟而且安全的做法，原因這些渠道商原有的經銷經驗可以為暖倍兒所用。

　　2000年的成功分銷給了暖倍兒這樣做的信心。加之，當年在市場上的不凡表現(xiàn)，一些渠道商主動找上門，使得暖倍兒有了建設自己渠道網絡的資本。暖倍兒開始便變動為主動，利用產品的淡季時間，列出幾大指標慎重而全面的在全國氛圍內考核渠道商，結果在2001年就初步建立了全國性健康的營銷網絡。

　　有了網絡，接下來的工作就重在營銷和管理。暖倍兒絲毫沒有幻想渠道商靠自己一輩子，而是積極幫助渠道商提升營銷和管理能力。第一，將2000年暖倍兒運作經驗及2001年成功市場——青島的運作經驗編寫成《成功寶鑒》下發(fā)各個經銷商，并及時更新內容，既保證了整個市場的統(tǒng)一性，有提升了經銷商的營銷水平，一石雙鳥，效果非凡，迅速在黑龍江、河南等地“復制”出了兩個青島市場。第二，強化公司內部的服務意識，改變心態(tài)，設身處地的為經銷商考慮，使經銷商后顧無憂。比如，暖倍兒在貨源儲備上，寧愿自己擔風險，也不讓各地經銷商因為缺貨而受損失；同時，暖倍兒為解決個別經銷商因為當?shù)厣虉鼋Y算不及時而出現(xiàn)資金周轉不暢的問題，設立“經銷商救援電話”，為經銷商協(xié)議提供周轉資金等等，在利益上與經銷商形成共贏伙伴關系。第三，2001——2002年，利用產品淡季，組織多種經銷商會議，有專業(yè)管理知識研討學習會，有經驗總結及表彰會，有廠商聯(lián)誼會等等，在感情上與經銷商形成朋友兄弟關系。第四，實施全國統(tǒng)一零售價、區(qū)域供價和區(qū)域補價制度，在有效打擊異地竄貨現(xiàn)象的同時，保證區(qū)域經銷商利益最大化。

　　正是這種情利并重的管理，使暖倍兒每年的渠道保有率（除暖倍兒淘汰掉的）高達100％。一位有經銷暖倍兒三年經歷的經銷商說到，我們最怕的是品牌企業(yè)不將我們的事業(yè)當成它的事業(yè)共同維護，但暖倍兒做到了讓我們相互的事業(yè)目標一致。

　　在鳳凰涅磐的傳說中，鳳凰在涅磐中重生；在暖倍兒的事業(yè)中，暖倍兒因為涅磐而不再是黑馬，是消費者心目中的白馬王子。

　　記得有位經濟學家說過：“做有關人類衣食住行的事業(yè)是永恒的事業(yè)”。暖倍兒有幸是其中一個，祝愿她繼續(xù)沿著自己快速、優(yōu)美、瑰麗的軌道長期發(fā)展下去。

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