放棄是一種無奈 

　　連續(xù)18個月的巨虧、股東意見不合、人心已散等等，這些都決定了迪比特手機在大陸市場的命運。在黑夜觸及白晝的前夕，迪比特宣布放棄內銷市場，回歸OEM、主攻海外市場。我越過淚水的黃昏，竭力凝視遠方的臺北，在凄美的黃浦江的傍晚，從深不可測的一片蔚藍的心里，傳來《愿賭服輸》的歌聲。 

　　做了7年的代加工后，迪比特董事長莫浩然萌發(fā)了做自主品牌的念頭，很快董事會就通過了決議。2003年，迪比特憑借一款性價比極高的產品5688，曾經創(chuàng)下每月銷量七十多萬臺的奇跡。當時在彩屏手機價位居高不下的時候，5688折疊彩屏手機1980元的底價位令消費者怦然心動；大喜過望的迪比特投資了2億元開始了“飚車”計劃，還特意請來了鄭秀文來提升人氣。 

　　但是很快康佳、波導、TCL、摩托羅拉等品牌的彩屏手機也實現了量產，迪比特的價格優(yōu)勢不復存在，銷量大幅度滑坡。由于區(qū)包對迪比特的產品是買斷制，不保價、不退貨，區(qū)包害怕虧損，開始低價甩貨。結果區(qū)包經銷商和零售商都沒有了利潤空間，渠道商對迪比特喪失了信心，迪比特失去渠道掌控能力。 

　　迪比特又迅速啟動FD營銷模式，通過FD，也就是直控省級分銷商在當地有實力的零售商，由他們直接向FD進貨，同時向他們提供公開、公平的比較優(yōu)惠的手機銷售價格和市場支持。這樣，迪比特成功地越過了省級手機分銷商，而把把渠道直接延伸到了三四線市場，還大大節(jié)省了銷售成本?？珊镁安婚L。但由于在企業(yè)形象，品牌影響力，還是產品定位都模糊不清，產品質量和售后服務方面也存有缺陷，產品線比較單一，完全依靠渠道和價格上的優(yōu)勢。在產品旺銷的時候還可以掩蓋，可一旦出現問題，就是一發(fā)不可收拾。 

　　接下來的2004年下半年，由于國產手機對市場盲目樂觀，產能過大，對產品趨勢把握不準，產品開發(fā)進度遲鈍，對市場也失去敏感，國產手機的冬天到來！迪比特也未能幸免。迪比特只好再次改變渠道模式，直供WKA、RKA。但整體營銷隊伍人心已散，銷量飛流直下直線下滑。改革的初期雖然成功，但是最后仍然沒能避免失敗的命運。到今天宣布放棄內銷市場，在手機市場這個白晝觸及黑夜的邊緣，放棄完全是一種無奈的心情?！　?nbsp;

　　放棄也是一種勇氣和負責　　 

　　迪比特即將關閉國內手機銷售網絡的消息，引來業(yè)內很多人的噓聲，甚至幸災樂禍的表情。我認為的比特在手機這個過度競爭市場時期，既找不到自己的核心競爭力，又找不到新的盈利方式，暫時放棄手機內銷市場，未免是一件壞事，相反，更需要一種勇氣和平和的心態(tài)。 

　　一開始，迪比特的技術實力和產品在國產廠商中一直是名列前茅，在2003年一度成為波導和TCL等國產手機“大佬”最強勁的挑戰(zhàn)者，其目標直指諾基亞。2004年8月迪比特在廣州舉辦有史以來最大規(guī)模的“新迪比特、新出發(fā)”的經銷商大會，宣布該公司將啟用國際上最先進的FD(Fullfillment Distribute)營銷模式、調整市場策略，以期在2004年年底拿下全國手機銷量第一。后來，迪比特加強廠家對渠道的掌控，將責權集中，重減弱省級代理，實行大面積直接針對零售賣場的直供。在調整中，1/3的代理商被優(yōu)化掉了，對原來的庫存，則一分錢不少地從商家那里買回來，為此迪比特至少損失了20億元的營業(yè)額。 

　　懂得放棄，是因為暫時沒有有更好的出路。應該說，迪比特代表了一種趨勢：產業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，應該在2006年有一個回歸。對制造成本控制很有一套的，不一定擠到前面來做品牌；做研發(fā)厲害的，對產品的前瞻性有把握的，也不一定要出來做自已的品牌；有品牌優(yōu)勢的，可以大力聯(lián)手專業(yè)的產業(yè)鏈環(huán)節(jié)，控制好自己的品牌外延節(jié)奏?，F在整體利潤趨薄，大家守好自已的一畝三分地就算了。2006年的手機是個大調整的一年。大整合是大勢所趨，沒有核心競爭力的企業(yè)要早放棄。撤離也是對中國手機市場的幫助，是對同行的一種警示！死得不清不楚還不如尊重客觀事實，大膽地放棄。迪比特的優(yōu)勢是代加工，做品牌和營銷不是優(yōu)勢，速度是短板，嚴謹是長處。這種撤離，可以說是負責任的一種表現。 

　　放棄今天并不等于放棄未來 

　　業(yè)內有很多手機豪杰在佩服迪比特愿賭服輸、敢于放棄的同時，不得不產生一種期待：留得青山在，不怕沒柴燒。在嘆息別人的同時，還在運行的手機企業(yè)應該進行更多的思考。熟悉迪比特手機的人不得不承認：迪比特是一個敢于創(chuàng)新敢于改革的企業(yè)，盡管有些改革是匆促的或是不充分的，但在手機發(fā)展的各個階段，迪比特表現得很自信、很有野心、也很負責任。從大區(qū)包買斷到國內最早的FD模式、再到直供WKA、RKA，迪比特都付出了特別的代價。每一次渠道變化，迪比特都對渠道進行補償。尤其是2004年取消大區(qū)包時，迪比特花費2.9億一次性把貨收回，這需要何等的氣魄！就在計劃退出的前夜，迪比特還是把渠道里所有的貨進行了調價補差，并對價保款進行提貨清算貨。僅這次勇士斷臂之舉，又耗費了近2億資金，這是迪比特身上流的最后的血液呀。 

　　做先驅要勇氣的，同時告誡同行：沒有核心競爭力的企業(yè)早些作好相關的準備。產業(yè)鏈專業(yè)分工越來越細時，尤其被市場淘汰，還不如做自己的優(yōu)勢環(huán)節(jié)。目前清醒的手機企業(yè)敢于負責任的手機企業(yè)還不是很多。迪比特對渠道、消費者、供應商負責，是想把根留住。機會好了，還可以從頭再來。

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