在電影Matrix中，Oracle最著名的一句話是：“Only the choice is important.”

　　中國(guó)企業(yè)在提到自己的戰(zhàn)略時(shí)，最常聽(tīng)到的一句話是“迅速做大做強(qiáng)”。而國(guó)際一流企業(yè)卻不會(huì)這么提。為什么？

　　首先，戰(zhàn)略最重要的是差異化。不同的企業(yè)應(yīng)該有只適合自己、不容易被模仿的戰(zhàn)略。“迅速做大做強(qiáng)”適用于所有的企業(yè)。因而只能是一句勵(lì)志的口號(hào)，而不該放在企業(yè)的戰(zhàn)略里。

　　其次，戰(zhàn)略的精髓在于選擇，在兩難的困境下，企業(yè)必須做出痛苦而果斷的取舍。如果所有的人都能夠很輕松地得出同樣的結(jié)論，這樣的選擇不可能形成戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。正所謂“有所不為，才能有所為”。

　　“做大，做強(qiáng)”本身就隱含一個(gè)戰(zhàn)略選擇。因?yàn)榧却笥謴?qiáng)只是一種理想狀況，在很多情況下是不可能實(shí)現(xiàn)的。至少還有其他三種可能：“大而不強(qiáng)，強(qiáng)而不大，既不大也不強(qiáng)”。企業(yè)到底要的是“強(qiáng)”，還是“大”？先做“強(qiáng)”，還是先做“大”？做強(qiáng)之后能否做大？做大之后能否做強(qiáng)？這些其實(shí)都是重要的戰(zhàn)略決定，會(huì)對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展有重要的影響。

　　在“大”與“強(qiáng)”的選擇問(wèn)題上，很大部分中國(guó)企業(yè)家的思路可能還是迅速做大，然后期望可以做強(qiáng)。而缺乏戰(zhàn)略上的積極安排，這種期望往往落空。中國(guó)已有太多迅速膨脹，然后又迅速崩潰的例子，從早期的“三株”，“巨人”，到現(xiàn)在的科利華。大而不強(qiáng)，虛胖的企業(yè)在中國(guó)數(shù)不勝數(shù)。即使很多尚處于領(lǐng)先地位的企業(yè)，如果仔細(xì)琢磨，根基也是非常薄弱的。所以隨意把“做大做強(qiáng)”放在企業(yè)戰(zhàn)略中是一個(gè)很大的錯(cuò)誤。因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)放棄了選擇，放棄了認(rèn)真的思考，放棄了能夠與眾不同的機(jī)會(huì)。

　　其實(shí)從企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)講，做強(qiáng)才是根本。做大不過(guò)是結(jié)果。只有強(qiáng)的企業(yè)才會(huì)真正做大。一個(gè)企業(yè)最終能否做大，要受很多條件的制約。比如說(shuō)社會(huì)環(huán)境，國(guó)家經(jīng)濟(jì)的總體規(guī)模，世界經(jīng)濟(jì)一體化的狀況，以及行業(yè)本身的特性。一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)，必然會(huì)逐步發(fā)展到一個(gè)比較合適的規(guī)模。這個(gè)規(guī)?？赡芎艽螅部赡懿淮?，因?yàn)樽詈线m的規(guī)模是由企業(yè)所在的行業(yè)特性所決定的。

　　正是在這個(gè)意義上，哈佛商學(xué)院西蒙教授寫的《隱形冠軍》才會(huì)有醒世的借鑒意義。因?yàn)榈拇_有一大批不大卻是很強(qiáng)的世界級(jí)企業(yè)，他們?cè)谧约禾囟ǖ念I(lǐng)域里已經(jīng)達(dá)到了最佳規(guī)模，同時(shí)占據(jù)了霸主地位。盲目擴(kuò)張只會(huì)降低效益，帶來(lái)失敗。一味求“大”是很危險(xiǎn)的，雖然有時(shí)為了抓住機(jī)會(huì)，需要迅速做大。但企業(yè)必須清醒地認(rèn)識(shí)到做強(qiáng)有完全不同的要求。而這兩者很有可能會(huì)發(fā)生沖突，在很多時(shí)候，需要在這兩者之間做出艱難的選擇。

　　另一個(gè)中國(guó)企業(yè)常見(jiàn)的口號(hào)是“做百年老店”，同樣的理由，“做百年老店”應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展的自然結(jié)果而不應(yīng)該成為企業(yè)追求的目標(biāo)。

　　像上一篇文章提到的，企業(yè)就像人一樣，有一個(gè)自然循環(huán)生長(zhǎng)的周期。雖然企業(yè)家的使命是盡可能的延長(zhǎng)企業(yè)的生命周期，但是與自然生態(tài)和物種一樣，要有一個(gè)選擇和淘汰的過(guò)程。過(guò)于關(guān)注延長(zhǎng)生命反而是舍本逐末。最重要的依然是保持一個(gè)企業(yè)健康的良性的發(fā)展。“做強(qiáng)”自然能夠做長(zhǎng)做久。但是當(dāng)一個(gè)行業(yè)走到盡頭的時(shí)候，處于行業(yè)大環(huán)境之中的企業(yè)如果不能順利地完成轉(zhuǎn)型的話，也會(huì)由于歷史使命的終結(jié)而被環(huán)境的變化所淘汰。過(guò)多的關(guān)注“百年老店”，反而會(huì)讓企業(yè)走入死胡同。

　　企業(yè)家形成這樣的思路其實(shí)跟很多似是而非的觀點(diǎn)有直接的影響。比如說(shuō)《基業(yè)常青》這本書，雖然它可能是影響企業(yè)家最大的一本書。我也非常喜歡，讀過(guò)很多遍，很受啟發(fā)。可是企業(yè)家必須了解的一點(diǎn)是，這樣的書就像一本勵(lì)志讀物，它告訴你，如果做到ABC, 你就一定能夠成功。企業(yè)家需要做的就是照著ABC去做。這類書成功的一個(gè)基礎(chǔ)是迎合了很多人的心理。因?yàn)楣芾肀旧硎且粋€(gè)太復(fù)雜的過(guò)程，它沒(méi)有什么神秘的配方，可以讓你成功的。只能是在不斷的探索中前進(jìn)。而這些所謂的暢銷書給你的都是一個(gè)神奇的秘方。讓企業(yè)家以為可以暫時(shí)擺脫煩惱。

　　對(duì)這類書，應(yīng)該是從成功的企業(yè)中吸取他們的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，了解他們?cè)诋?dāng)時(shí)的情況下成功所追尋的基本原理，考慮這些原理能不能在自己企業(yè)中得到實(shí)現(xiàn)。如果盲目地照本宣科，很可能帶來(lái)嚴(yán)重的后果。

　　一個(gè)最根本的原因是這種類型的管理書都有一個(gè)致命的缺點(diǎn)。就是在研究方法論上所謂的幸存者偏差（survival bias）。也就是說(shuō)他們只是根據(jù)少部分成功企業(yè)的歷史來(lái)了解成功的原因，而沒(méi)有，也不可能將所有的成功和失敗的企業(yè)做個(gè)系統(tǒng)的對(duì)比。

　　舉個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)字，大家就能夠了解這個(gè)問(wèn)題。

　　比如有500家企業(yè)同時(shí)成立于1990年。到2000年，這500家企業(yè)的命運(yùn)可能會(huì)完全不一樣。簡(jiǎn)單地說(shuō)，假如這500家中有250家遵循的是A種做法。有250家遵循的是B種做法。可能遵循A種做法的企業(yè)到2000年有50家活下來(lái)了。其中5家取得了很大的成功。遵循B的企業(yè)也有50家活過(guò)來(lái)了，5家取得了很大的成功。真正從統(tǒng)計(jì)的角度來(lái)看，追隨A或B成功的概率一樣高?？墒侨绻銓懸槐緯玫氖茿種中5家成功的企業(yè)為例，然后認(rèn)為這是企業(yè)必勝之道，這就大錯(cuò)特錯(cuò)了。因?yàn)樽畛?50家的企業(yè)在用A的做法，而其中200家已經(jīng)死亡，45家不過(guò)爾爾。只有5家取得成功。所以這5家的成功未必是一個(gè)必然。同時(shí)遵循B種戰(zhàn)略的也有5家已經(jīng)取得了成功。但是如果你研究的是失敗的200家中，或者不太成功的45家中的狀況的話，你可能會(huì)得到相反的結(jié)論。

　　所以，我想說(shuō)明的一個(gè)基本觀點(diǎn)是：如果你照《基業(yè)常青》中的每步去做，你有可能成功，但是也有可能失敗。其實(shí)每一個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)都不一樣。管理的難，在于找到此時(shí)此地此情此景此人此事中的相對(duì)最合適的解決辦法。沒(méi)有神奇的魔棒來(lái)幫你解決煩惱。企業(yè)家就是在煩惱中成長(zhǎng)。所以“盡信書不如無(wú)書”，特別是在周圍環(huán)繞的更多的是偽書偽科學(xué)的時(shí)候，領(lǐng)先的企業(yè)需要保持清醒。

　　做出選擇是中國(guó)企業(yè)理解什么是戰(zhàn)略時(shí)必須做到的第一步。

　　隨意是戰(zhàn)略的大敵。很多常見(jiàn)的說(shuō)法都禁不起推敲。非常容易誤導(dǎo)。

　　“做大、做強(qiáng)、做久”之中，只有“做強(qiáng)”才是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，而“做大做久”只是做強(qiáng)的自然結(jié)果，所以不應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：