卓越的產(chǎn)品管理

1.產(chǎn)品管理的現(xiàn)狀及問題

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解中國企業(yè)產(chǎn)品管理的現(xiàn)狀及典型問題，明確改進(jìn)方向

1.1. 產(chǎn)品管理的概念

1.2. 中國產(chǎn)品管理的現(xiàn)狀

1.2.1. 新的產(chǎn)品線發(fā)育不良

1.2.2. 拳頭產(chǎn)品少

1.2.3. 產(chǎn)品缺乏鮮明的定位及特色

1.2.4. 產(chǎn)品經(jīng)理作用有限

1.2.5. 產(chǎn)品管理模式?jīng)]有有效運(yùn)行

1.3. 中國企業(yè)產(chǎn)品管理的典型問題

1.3.1. 以產(chǎn)品為中心，而不是以市場為中心

1.3.2. 只有老總對產(chǎn)品成功負(fù)責(zé)，產(chǎn)品決策過度依賴?yán)峡?/p>

1.3.3. 產(chǎn)品戰(zhàn)略不清晰，產(chǎn)品領(lǐng)域過度多元化

1.3.4. 缺乏前瞻性的、主動(dòng)的產(chǎn)品規(guī)劃，產(chǎn)品立項(xiàng)被動(dòng)響應(yīng)需求和競爭

1.3.5. 產(chǎn)品開發(fā)周期長，質(zhì)量不穩(wěn)定

1.3.6. 產(chǎn)品上市環(huán)節(jié)比較薄弱

1.3.7. 缺乏產(chǎn)品生命周期管理

1.3.8. 廣告投入效果比較差

1.3.9. 產(chǎn)品經(jīng)理難以有效履行產(chǎn)品管理的職責(zé)

1.3.10. 矩陣化組織和流程無法有效運(yùn)行

1.4. 研討：貴公司在產(chǎn)品管理方面的突出問題是什么？

2. 產(chǎn)品管理體系整體框架

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：整體把握產(chǎn)品管理體系，理解產(chǎn)品管理的核心思想

2.1. 產(chǎn)品管理整體框架

2.1.1. 產(chǎn)品戰(zhàn)略層次

2.1.2. 產(chǎn)品規(guī)劃層次

2.1.3. 產(chǎn)品開發(fā)層次

2.1.4. 產(chǎn)品運(yùn)營層次

2.1.5. 支撐性職能層次

2.2. 基于IPD的產(chǎn)品管理模式

2.2.1. 產(chǎn)品全生命周期流程：產(chǎn)品戰(zhàn)略流程、市場管理流程、產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)流程、生命周期流程

2.2.2. 跨職能團(tuán)隊(duì)

2.2.2.1. IPMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)）

2.2.2.2. PMT（組合管理團(tuán)隊(duì)）

2.2.2.3. PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）

2.2.2.4. TDT（技術(shù)/平臺(tái)開發(fā)團(tuán)隊(duì)）

2.2.2.5. LMT（生命周期管理團(tuán)隊(duì)）

2.2.3. 支撐性的子流程體系

2.2.4. 基于KPI體系的績效管理

2.2.5. IPD工具（業(yè)務(wù)、技術(shù)）

2.3. 產(chǎn)品管理的核心思想

2.3.1. 投資驅(qū)動(dòng)

2.3.2. 以市場為中心

2.3.3. 產(chǎn)品線

2.3.4. 平臺(tái)化

2.3.5. 團(tuán)隊(duì)協(xié)同

2.3.6. 并行開發(fā)

2.3.7. 集成營銷

2.3.8. 能力中心

2.3.9. 職業(yè)化人才梯隊(duì)

2.4. 集成產(chǎn)品管理的方法論

2.4.1. 投資組合方法論

2.4.2. 需求開發(fā)及管理方法論

2.4.3. 產(chǎn)品線管理方法論

2.4.4. 異步開發(fā)方法論

2.4.5. 結(jié)構(gòu)化并行流程方法論

2.4.6. 項(xiàng)目和管道管理方法論

2.4.7. 跨部門團(tuán)隊(duì)方法論

2.4.8. 集成營銷傳播（IMC）方法論

2.4.9. 職業(yè)化人才梯隊(duì)培養(yǎng)方法論

3. 產(chǎn)品戰(zhàn)略

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解產(chǎn)品戰(zhàn)略的概念，對如何“做正確的事情”建立全局思路

3.1. 公司戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略的關(guān)系

3.1.1. 企業(yè)戰(zhàn)略的概念和要素

3.1.2. 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程

3.1.3. 產(chǎn)品戰(zhàn)略框架

3.1.4. 公司戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略的關(guān)系

3.2. 產(chǎn)品戰(zhàn)略的層次劃分——產(chǎn)品戰(zhàn)略“金字塔”

3.2.1. 使命層次：核心戰(zhàn)略愿景

3.2.2. 戰(zhàn)略層次：產(chǎn)品線戰(zhàn)略和產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略

3.2.3. 規(guī)劃層次：產(chǎn)品線規(guī)劃和產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃

3.2.4. 執(zhí)行層次：產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、生命周期管理

3.3. 如何確定核心戰(zhàn)略愿景

3.3.1. 核心戰(zhàn)略愿景的概念、意義

3.3.2. 案例：華為的核心戰(zhàn)略愿景

3.3.3. 案例：邁瑞如何提煉核心戰(zhàn)略愿景

3.3.4. 案例：APPLE的核心戰(zhàn)略愿景

3.4. 產(chǎn)品線戰(zhàn)略

3.4.1. 產(chǎn)品線選擇戰(zhàn)略

3.4.2. 產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)

3.4.3. 案例分析：幾家企業(yè)的業(yè)務(wù)模式比較

3.5. n產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略及規(guī)劃的方法、步驟、示例

3.5.1. 產(chǎn)品平臺(tái)的概念

3.5.1.1. 示例：數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺(tái)

3.5.1.2. 示例：計(jì)費(fèi)系統(tǒng)的產(chǎn)品平臺(tái)

3.5.1.3. 示例：吸油煙機(jī)的產(chǎn)品平臺(tái)

3.5.2. 產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法、步驟

3.5.2.1. 產(chǎn)品平臺(tái)整合及梳理

3.5.2.2. 下一代產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略

3.5.2.3. 衍生產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略

3.5.2.4. 新產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略

4. 市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解如何以市場為中心，而不是以產(chǎn)品為中心制定產(chǎn)品規(guī)劃，掌握市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃的系統(tǒng)方法，尤其是如何進(jìn)行市場分析、市場細(xì)分、制定業(yè)務(wù)計(jì)劃和產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃。

4.1. 市場管理（MM）及產(chǎn)品規(guī)劃的概念

4.1.1. 市場管理的定義

4.1.2. 市場管理的使命

4.1.3. 市場管理是一套系統(tǒng)化的方法

4.1.4. 市場管理是一個(gè)閉環(huán)的流程

4.1.5. 產(chǎn)品線、產(chǎn)品族、產(chǎn)品包與細(xì)分市場的關(guān)系

4.1.6. 產(chǎn)品線規(guī)劃的內(nèi)容及層次劃分（示例）

4.2. 市場管理（MM）的職責(zé)落實(shí)

4.2.1. 國內(nèi)企業(yè)市場管理職責(zé)落實(shí)的四個(gè)階段

4.2.1.1. 老板拍腦袋

4.2.1.2. 集體拍腦袋

4.2.1.3. 成立規(guī)劃部門

4.2.1.4. 跨部門團(tuán)隊(duì)（PMT）

4.3. 組合管理團(tuán)隊(duì)（PMT）的角色劃分

4.3.1. PMT Leader

4.3.2. 競爭/客戶情報(bào)角色

4.3.3. 市場細(xì)分角色

4.3.4. 需求角色

4.3.5. 產(chǎn)品/解決方案角色

4.3.6. 技術(shù)角色

4.3.7. 營銷/渠道角色

4.3.8. 合作伙伴角色

4.3.9. 財(cái)務(wù)角色

4.3.10. 其他角色

4.4. 產(chǎn)品經(jīng)理與PMT的關(guān)系

4.5. 理解市場——洞察市場

4.5.1. 明確產(chǎn)品線使命、愿景/目標(biāo)

4.5.2. 信息收集及分析——環(huán)境、競爭、市場、自身

4.5.2.1. PEST分析

4.5.2.2. 競爭結(jié)構(gòu)分析和競爭對手分析

4.5.2.3. 市場分析

n 行業(yè)分析

n 客戶分析

n 客戶$APPEALS分析（8個(gè)維度的說明、示例、差距分析、應(yīng)用等）

4.5.2.4. 自身的優(yōu)勢與劣勢分析

4.5.3. SWOT分析

4.5.4. 描繪市場地圖

4.5.5. 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)評(píng)估

4.6. 市場細(xì)分——對市場進(jìn)行劃分

4.6.1. 市場細(xì)分考慮的三個(gè)維度——誰購買、購買什么、為什么購買

4.6.2. 細(xì)分市場的七步法

4.6.2.1. 明確細(xì)分目的和細(xì)分框架

4.6.2.2. 按照合適的維度劃分“誰購買？”

4.6.2.3. 在這個(gè)市場上可以“購買什么？”

4.6.2.4. 形成可能的組合“誰購買了什么”

4.6.2.5. 明確“為什么購買？”

4.6.2.6. 從三維立體組合中初選出10-12個(gè)細(xì)分市場，必要時(shí)對以上步驟進(jìn)行重復(fù)

4.6.2.7. 對初選的細(xì)分市場進(jìn)行驗(yàn)證，剔除不必要的細(xì)分市場

4.6.3. 整理細(xì)分市場描述表

4.7. 組合分析——選擇目標(biāo)市場

4.7.1. 對備選細(xì)分市場進(jìn)行SPAN（戰(zhàn)略地位）分析

4.7.1.1. 市場吸引力的評(píng)價(jià)

4.7.1.2. 競爭地位評(píng)價(jià)

4.7.1.3. 輸出SPAN分析表格和圖形（泡泡圖）

4.7.2. 對備選市場進(jìn)行FAN（財(cái)務(wù)）分析

4.7.3. 結(jié)合產(chǎn)品線目標(biāo)進(jìn)行組合分析

4.7.4. 選出目標(biāo)細(xì)分市場

4.7.5. 更新細(xì)分市場描述表

4.7.6. 對目標(biāo)市場進(jìn)行SWOT分析

4.8. 制定細(xì)分市場業(yè)務(wù)策略及計(jì)劃

4.8.1. 確定細(xì)分市場財(cái)務(wù)目標(biāo)和增長策略

4.8.1.1. 產(chǎn)品線財(cái)務(wù)目標(biāo)假設(shè)

4.8.1.2. 收入和利潤目標(biāo)的差距分析

4.8.1.3. 每個(gè)細(xì)分市場的增長策略分析（ANSOFF分析）

4.8.1.4. 是否彌補(bǔ)了差距？如果沒有重復(fù)上兩個(gè)步驟，盡量不要調(diào)整產(chǎn)品線目標(biāo)

4.8.1.5. 輸出未來3年的ANSOFF增長策略表

4.8.1.6. 輸出未來3年的細(xì)分市場目標(biāo)和增長策略表

4.8.2. 制定每個(gè)細(xì)分市場的業(yè)務(wù)計(jì)劃

4.8.2.1. 對細(xì)分市場的有關(guān)信息進(jìn)行整理和歸納

4.8.2.2. 確定細(xì)分市場的戰(zhàn)略目標(biāo)

4.8.2.3. 確定細(xì)分市場的價(jià)值定位

4.8.2.4. 按照業(yè)務(wù)計(jì)劃的6要素（產(chǎn)品包、定價(jià)/條款、集成營銷傳播、銷售渠道、定單履行、服務(wù)支持）制定每個(gè)細(xì)分市場的業(yè)務(wù)計(jì)劃

4.9. 整合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃——制定產(chǎn)品線規(guī)劃

4.9.1. 將各細(xì)分市場的業(yè)務(wù)計(jì)劃整合為產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃

4.9.2. 根據(jù)產(chǎn)品包策略識(shí)別潛在項(xiàng)目

4.9.3. 對潛在項(xiàng)目進(jìn)行組合分析（PDC），輸出經(jīng)過篩選和排序后的項(xiàng)目清單

4.10. 管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估績效——執(zhí)行及監(jiān)控

4.10.1. 制定產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計(jì)劃

4.10.2. 制定項(xiàng)目任務(wù)書（Charter）

4.10.3. 制定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

4.10.4. 業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行及監(jiān)控

4.11. 端到端的需求管理流程

4.11.1. 市場管理（MM）流程和產(chǎn)品開發(fā)流程需要E2E需求管理流程的支撐

4.11.2. 客戶需要（Needs & Wants）與客戶需求（Requirements）

4.11.3. 細(xì)分市場的$APPEALS

4.11.3.1. $APPEALS的8個(gè)維度說明

4.11.3.2. 示例：監(jiān)護(hù)產(chǎn)品線的客戶$APPEALS

4.11.3.3. 雷達(dá)圖

4.11.4. 需求管理的過程——收集、分析、分發(fā)、實(shí)現(xiàn)、驗(yàn)證

4.11.5. 需求的KANO模型

4.11.6. 需求收集——收集渠道規(guī)劃、訪談模板和訪談要點(diǎn)等

4.11.7. 需求分析——需求分析的要素、需求分層、需求過濾等

4.11.8. 需求分發(fā)——分發(fā)途徑、評(píng)審決策等

4.11.9. 需求實(shí)現(xiàn)——產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃、項(xiàng)目任務(wù)書、產(chǎn)品開發(fā)、需求更改等

4.11.10. 需求驗(yàn)證——需求驗(yàn)證、確認(rèn)等

5. 產(chǎn)品開發(fā)管理

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解如何構(gòu)建產(chǎn)品開發(fā)管理體系，如何協(xié)調(diào)和監(jiān)控產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)

5.1. 產(chǎn)品開發(fā)的組織及流程框架

5.2. 產(chǎn)品開發(fā)組織形式（職能制、項(xiàng)目制、矩陣制）

5.2.1. 職能制結(jié)構(gòu)、優(yōu)缺點(diǎn)

5.2.2. 項(xiàng)目制結(jié)構(gòu)、優(yōu)缺點(diǎn)

5.2.3. 輕度矩陣結(jié)構(gòu)、優(yōu)缺點(diǎn)

5.2.4. 重度矩陣結(jié)構(gòu)、優(yōu)缺點(diǎn)

5.3. 選擇合適的產(chǎn)品開發(fā)組織

5.3.1. 考慮的相關(guān)因素——企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品數(shù)量、技術(shù)復(fù)雜度、管理水平等

5.3.2. 產(chǎn)品開發(fā)組織的演進(jìn)

5.4. 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）的組織形式

5.4.1. 角色構(gòu)成

5.4.2. 各主要角色的職責(zé)

5.4.3. PDT運(yùn)作機(jī)制

5.5. 結(jié)構(gòu)化的并行產(chǎn)品開發(fā)流程

5.5.1. 結(jié)構(gòu)化的概念

5.5.2. 平衡原則

5.5.3. 并行開發(fā)

5.6. 如何建立產(chǎn)品開發(fā)流程體系

5.6.1. 一級(jí)流程——流程概覽（袖珍卡）

5.6.2. 二級(jí)流程——階段流程（概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布、生命周期）

5.6.3. 三級(jí)流程——子流程（業(yè)務(wù)類、支撐類）

5.6.3.1. 業(yè)務(wù)類子流程的劃分（需求管理、概念開發(fā)、系統(tǒng)工程、硬件開發(fā)、軟件開發(fā)等）

5.6.3.2. 支撐類子流程的劃分（項(xiàng)目管理、配置管理、文檔管理、技術(shù)評(píng)審等）

5.6.4. 四級(jí)流程——操作指導(dǎo)書、模板、表格等

5.7. 如何有效執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)流程

5.8. 產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)過程中的角色

5.8.1. 產(chǎn)品經(jīng)理與PDT經(jīng)理的關(guān)系

5.8.2. 產(chǎn)品經(jīng)理的角色

5.8.2.1. 指導(dǎo)者

5.8.2.2. 監(jiān)督者

5.8.2.3. 評(píng)審者

5.8.2.4. 考核者

5.8.2.5. 反饋者

5.9. 產(chǎn)品經(jīng)理與產(chǎn)品上市管理流程

5.9.1. 產(chǎn)品經(jīng)理如何管理新產(chǎn)品上市

5.9.2. 新產(chǎn)品上市的流程

5.9.3. 新產(chǎn)品上市流程中各階段的主要活動(dòng)

6. 產(chǎn)品生命周期管理

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解生命周期管理的組織運(yùn)行，建立集成營銷的觀念，掌握廣告決策、定價(jià)決策、促銷決策、產(chǎn)品推廣、銷售管理、產(chǎn)品交付及售后服務(wù)管理的要點(diǎn)，掌握營銷診斷的方法，了解產(chǎn)品改進(jìn)和產(chǎn)品退出的運(yùn)行。

6.1. 生命周期管理團(tuán)隊(duì)（LMT）的角色劃分

6.1.1. LMT Leader

6.1.2. 營銷角色

6.1.3. 渠道/銷售角色

6.1.4. 供應(yīng)鏈角色

6.1.5. 產(chǎn)品角色

6.1.6. 服務(wù)支持角色

6.1.7. 財(cái)務(wù)角色

6.1.8. 其他角色

6.2. 集成營銷傳播（IMC）

6.2.1. IMC的概念

6.2.2. IMC的管理過程

6.2.3. 廣告決策

6.2.4. 促銷決策

6.2.5. 產(chǎn)品推廣

6.2.6. 顧客關(guān)系管理

6.3. 產(chǎn)品定價(jià)管理

6.3.1. 衡量感知價(jià)值和價(jià)格

6.3.2. 定價(jià)的心理因素

6.3.3. 影響價(jià)格的其它因素

6.3.4. 一些具體的定價(jià)技巧

6.4. 產(chǎn)品銷售管理

6.4.1. 銷售渠道管理

6.4.2. 銷售隊(duì)伍管理

6.5. 產(chǎn)品交付及售后服務(wù)管理

6.5.1. 產(chǎn)品交付目標(biāo)——交貨周期、鋪貨率、及時(shí)齊套交貨率等

6.5.2. 合同條款、合同評(píng)審、急單處理

6.5.3. 建立售后服務(wù)體系

6.6. 產(chǎn)品生命周期不同階段的營銷策略

6.6.1. 導(dǎo)入期的營銷策略

6.6.2. 成長期的營銷策略

6.6.3. 成熟期的營銷策略

6.6.4. 衰退期的營銷策略

6.6.5. 產(chǎn)品生命周期的新理解——“裂谷”的存在

6.7. 營銷診斷與改進(jìn)

6.7.1. 銷售信息及績效報(bào)告制度

6.7.2. 營銷診斷分析——策略、政策、人員、渠道、技能、方法等

6.7.3. 改進(jìn)措施及落實(shí)

6.8. 產(chǎn)品維護(hù)及改進(jìn)

6.8.1. 產(chǎn)品信息及績效報(bào)告制度

6.8.2. 產(chǎn)品維護(hù)及改進(jìn)策略和計(jì)劃

6.9. 產(chǎn)品退出管理

6.9.1. 何時(shí)考慮產(chǎn)品退出？

6.9.2. 產(chǎn)品退出決策

6.9.2.1. 停止銷售

6.9.2.2. 停止生產(chǎn)

6.9.2.3. 停止服務(wù)

7. 產(chǎn)品管理的組織運(yùn)作

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握如何建立產(chǎn)品線組織模式和產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品經(jīng)理如何發(fā)揮作用，如何培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理，如何建立產(chǎn)品管理的績效考核機(jī)制。 

7.1. 產(chǎn)品管理的組織模式

7.1.1. 產(chǎn)品線管理組織模式

7.1.2. 產(chǎn)品線與資源線（能力線）的關(guān)系

7.1.3. 產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)定位

7.2. 產(chǎn)品經(jīng)理與產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)（PMT、PDT、LMT）

7.2.1. 產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)

7.2.2. 產(chǎn)品經(jīng)理與產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的關(guān)系

7.2.3. 產(chǎn)品經(jīng)理如何協(xié)調(diào)、監(jiān)督產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)

7.3. 產(chǎn)品經(jīng)理的任職資格

7.3.1. 產(chǎn)品經(jīng)理的素質(zhì)模型

7.3.2. 產(chǎn)品經(jīng)理的技能要求（業(yè)務(wù)才干、市場技能、開發(fā)技能、項(xiàng)目管理、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等）

7.4. 產(chǎn)品經(jīng)理如何發(fā)揮影響力

7.4.1. 建立講師信譽(yù)

7.4.2. 應(yīng)該基于工作需要，發(fā)展“網(wǎng)絡(luò)關(guān)系”

7.4.3. 發(fā)展資源網(wǎng)絡(luò),他們是能聽從并幫助你的

7.4.4. 基于目的和目標(biāo),選擇正確組合的影響技巧去影響

7.4.5. 有效地交流感化技巧

7.5. 如何培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理

7.5.1. 從公司的組織、流程、制度上建立良好的環(huán)境和支持

7.5.2. 明確產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利

7.5.3. 崗位輪換

7.5.4. 產(chǎn)品經(jīng)理的導(dǎo)師制

7.5.5. 由管理部門提供培訓(xùn)、輔導(dǎo)、引導(dǎo)

7.5.6. 建立階段案例庫

7.5.7. 授予充分的責(zé)權(quán)，敢于壓擔(dān)子

7.6. 建立產(chǎn)品管理的績效考核機(jī)制

7.6.1. 對產(chǎn)品線的考核機(jī)制、示例

7.6.2. 對產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的考核機(jī)制、示例

7.6.3. 對功能部門的考核機(jī)制、示例

7.7. 案例分析：K公司產(chǎn)品管理的組織運(yùn)行

8. 如何成功實(shí)施產(chǎn)品管理

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況階段性實(shí)施產(chǎn)品管理體系的策略及方法；了解實(shí)施過程中存在的問題及應(yīng)對措施；了解變革管理的方法。

8.1. 實(shí)施產(chǎn)品管理的不同策略

8.1.1. 設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理，推行產(chǎn)品經(jīng)理制，制定業(yè)務(wù)計(jì)劃/營銷計(jì)劃

8.1.2. 設(shè)立產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)，處理好功能部門與產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的關(guān)系

8.1.3. 推行組織及流程變革，實(shí)施端到端的產(chǎn)品線管理模式

8.2. 實(shí)施產(chǎn)品管理可能遇到的困難及對策

8.2.1. 沒有統(tǒng)一思想

8.2.2. 沒有合格的產(chǎn)品經(jīng)理

8.2.3. 缺乏組織及流程的支撐

8.2.4. 高層領(lǐng)導(dǎo)沒有很好地理解產(chǎn)品管理

8.2.5. 部門意識(shí)太強(qiáng)，“部門墻”比較厚

8.2.6. 產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)無法有效運(yùn)行

8.2.7. 缺乏方法和工具的支持

8.2.8. 各部門參與不夠，配合不足

8.2.9. 觀念難以改變

8.2.10. 遇到了關(guān)鍵人物的阻力

8.3. 實(shí)施產(chǎn)品管理的關(guān)鍵成功因素

8.3.1. 高層的深入理解和親自推動(dòng)

8.3.2. 對產(chǎn)品總監(jiān)/產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和功能部門主管的培養(yǎng)

8.3.3. 系統(tǒng)性、針對性、可操作性的產(chǎn)品管理體系

8.3.4. 強(qiáng)有力的推行組織和實(shí)施項(xiàng)目管理

8.3.5. 導(dǎo)入變革管理，改變企業(yè)文化

楊學(xué)明老師的其它課程