成功企業(yè)發(fā)展與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

成功企業(yè)發(fā)展與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略


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利潤(rùn)都是企業(yè)掙來(lái)的嗎？投資看的是管理團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品、還是行業(yè)？你知道利潤(rùn)的三個(gè)來(lái)
源嗎？

? 時(shí)勢(shì)造英雄，還是英雄造時(shí)勢(shì)？先做大，還是先做強(qiáng)？

? 聯(lián)想說(shuō)自己最擅長(zhǎng)管理，為什么卻管“死”了漢普、聯(lián)想冠群等一批企業(yè)？

? 到底什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？能夠造就百年老店嗎？

? 價(jià)格戰(zhàn)并不意味著降價(jià)一種做法；你知道價(jià)格戰(zhàn)的八種打法嗎？

? 如何進(jìn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)空間分析？商場(chǎng)與銀行刷卡之爭(zhēng)，為什么必然是銀行讓步？

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居安思危，還是居危思進(jìn)？感知環(huán)境的能力如何導(dǎo)致華為的狼性文化與聯(lián)想的親情文化
，然后又如何造成兩者業(yè)績(jī)的巨大差異？

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誰(shuí)是你直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：畫虎不成反類犬，為什么說(shuō)中餐館根本就不應(yīng)該學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞？



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木桶理論盛行且貽害匪淺；你意識(shí)到木桶理論的根本性錯(cuò)誤在哪里嗎？歐洲99％的TQ
M（全面質(zhì)量管理）是失敗的，你為什么還要接受它？

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將集團(tuán)業(yè)務(wù)劃分成核心、重點(diǎn)和種子業(yè)務(wù)，這種看似周全的戰(zhàn)略思路正在貽害中國(guó)企業(yè)
，你能分析出這種思路背后的六種假設(shè)嗎？

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為什么試圖提高客戶滿意度的鮮有成功？為什么不能將提高客戶滿意度作為工作目標(biāo)？



? 從4P到4C，企業(yè)在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)什么？未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的更高層次是什么？

戰(zhàn)略的失誤是企業(yè)失敗的主要原因。盡管掌握清晰的戰(zhàn)略決策和執(zhí)行思路非常難，但確
實(shí)所有企業(yè)，尤其是成長(zhǎng)中的中國(guó)企業(yè)的必修課。
遠(yuǎn)景咨詢公司的《成功企業(yè)發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》融合歐洲管理精華，結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)狀，經(jīng)
過(guò)1年多的時(shí)間開(kāi)發(fā)而成，并經(jīng)受了1000多家國(guó)有、民營(yíng)各類企業(yè)的檢驗(yàn)，是目前國(guó)內(nèi)最
新、最完整的戰(zhàn)略培訓(xùn)課程，部分內(nèi)容并成為數(shù)家高校的EMBA培訓(xùn)參考資料。
課程要點(diǎn)

1. 戰(zhàn)略的層次：組織、競(jìng)爭(zhēng)、職能戰(zhàn)略介紹；
2. 市場(chǎng)的機(jī)會(huì)在哪里：利潤(rùn)的三個(gè)來(lái)源分析；企業(yè)的三層競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析；
3. 企業(yè)的資源和能力是什么：資源和能力評(píng)估五步法；核心競(jìng)爭(zhēng)力公式；
4. 如何
5.
有那些競(jìng)爭(zhēng)手段：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的五個(gè)層次；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)七原則；價(jià)格戰(zhàn)、差異戰(zhàn)、兼并戰(zhàn)略
、聯(lián)盟戰(zhàn)略；
6. 多元化戰(zhàn)略：多元化的三個(gè)方向；多元化的四種新贏利方式；
7. 結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略：結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)三原則；三種有效的集團(tuán)管理模式；國(guó)際化的四種途徑；
8.
文化支撐戰(zhàn)略：文化的六大特征；文化沖突本質(zhì)是利益沖突；文化差異原因是戰(zhàn)略差異
；
9. 戰(zhàn)略變革：戰(zhàn)略的本質(zhì)就是變革；變革的三種類型、三種障礙、兩種速度；
共同見(jiàn)證

孫老師講得很好，引用的案例也都是最新發(fā)生的事情，看得出孫老師也非常負(fù)責(zé)，跟那
些總是拿一些老掉牙的事情舉例子的講師不同。―――宗申集團(tuán)宗申發(fā)電機(jī)制造有限公司總
經(jīng)理 董兆民

感謝孫老師，非常精彩。―――同天科技集團(tuán)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用部總經(jīng)理 王鈺仁

孫老師講的非常好，很清楚明白；也有很多講師來(lái)授課，但效果從沒(méi)有這么好的；―――《
重慶晚報(bào)》記者 趙軍

這些內(nèi)容都非常精彩；希望以后有進(jìn)一步溝通的機(jī)會(huì)，能夠請(qǐng)教。―――深圳愛(ài)科神企業(yè)管
理咨詢有限公司首席講師 胡大平

孫老師講的也正是我們需要的，希望能夠繼續(xù)得到孫老師的指點(diǎn)。―――湖南大漢控股集團(tuán)
副總經(jīng)理 陽(yáng)曉湖

我們公司已經(jīng)有三年沒(méi)有這么高興了。在企業(yè)決策中碰到了太多的問(wèn)題，一直不知道怎
么解決。聽(tīng)了孫老師的戰(zhàn)略規(guī)劃課程，一下子恍然大悟。―――實(shí)達(dá)科技軟件系統(tǒng)集團(tuán)公司
多位副總裁 分公司總經(jīng)理

課程對(duì)象

董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，大、中型企業(yè)的中高層管理者；
課程時(shí)間

三天
課程內(nèi)容


數(shù)不清的榮譽(yù)：從海爾看中國(guó)企業(yè)發(fā)展的成功和失敗經(jīng)驗(yàn)
探討1：三個(gè)戰(zhàn)略階段：推動(dòng)海爾三次跳躍的動(dòng)力來(lái)自哪里？
第三只眼：戰(zhàn)略變革的能力來(lái)自對(duì)外部機(jī)會(huì)的把握能力嗎？
探討2：海爾的業(yè)務(wù)能否按照三個(gè)戰(zhàn)略層次來(lái)區(qū)別對(duì)待？
探討3：海爾的失敗或受挫的多元化業(yè)務(wù)的問(wèn)題出在哪里？
科特勒、、、的弟弟對(duì)海爾手機(jī)業(yè)務(wù)的質(zhì)疑是否空泛化？
探討4：海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略思路是否恰當(dāng)？
海爾流程再造的起因和效果
探討5：流程再造是否會(huì)帶來(lái)某些長(zhǎng)期負(fù)面效應(yīng)？
探討6：海爾做到了自己倡導(dǎo)的了嗎？企業(yè)的道德底線在哪？
探討7：海爾的人才觀能夠培養(yǎng)出人才嗎？
或者說(shuō)是否只適合制造業(yè)？甚至已經(jīng)過(guò)時(shí)？
下面的培訓(xùn)內(nèi)容將對(duì)以上問(wèn)題進(jìn)行深入剖析
并結(jié)合大量案例給出有針對(duì)性的解決方案
然后按照下面的戰(zhàn)略規(guī)劃思路做出最接近正確的戰(zhàn)略選擇
這種思路也正是組織執(zhí)行力的表現(xiàn)：《執(zhí)行》戰(zhàn)略規(guī)劃九問(wèn)
執(zhí)行并不神秘：不具備正確規(guī)劃思路導(dǎo)致執(zhí)行失敗
1. 第一部分：戰(zhàn)略是分層次的
什么是組織戰(zhàn)略 ?
什么是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？
什么是職能戰(zhàn)略？
所有層面的員工都必須為分解到各級(jí)的企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)
2. 第二部分：從環(huán)境中嗅出機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)
（一）利潤(rùn)從哪里來(lái)？首先是行業(yè)選擇帶來(lái)不同的利潤(rùn)率
利潤(rùn)的第二個(gè)來(lái)源：行業(yè)鏈條定位產(chǎn)生利潤(rùn)差異
利潤(rùn)的第三個(gè)來(lái)源：從管理效益中擠出利潤(rùn)
因此產(chǎn)生利潤(rùn)公式
結(jié)論1：通過(guò)對(duì)利潤(rùn)來(lái)源的分析，客觀認(rèn)識(shí)自身的優(yōu)劣勢(shì)
結(jié)論2：環(huán)境（ 方向/ 方位）分析能力決定企業(yè)主要利潤(rùn)
甚至有研究表明，產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同定位的利潤(rùn)率有顯著差異
（二）培養(yǎng)感知宏觀環(huán)境變化的能力
豐田在《汽車之友》上登的廣告，盧溝橋獅子向霸道車敬禮
傲慢、漠視中國(guó)人的民族感情，這被認(rèn)為是日本企業(yè)的通病
豐田的汽車廣告招致中國(guó)消費(fèi)者的全面聲討
中國(guó)網(wǎng)民對(duì)豐田廣告進(jìn)行了修改，以表達(dá)自己的態(tài)度
消費(fèi)者的反應(yīng)揭示了經(jīng)濟(jì)與政治因素結(jié)合愈發(fā)緊密的趨勢(shì)
提醒企業(yè)必須具備對(duì)環(huán)境的敏感度
否則傲慢和無(wú)禮只會(huì)帶來(lái)反感
這種反感的情緒會(huì)蔓延并影響到其他經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中
實(shí)際上這種情緒已經(jīng)廣泛存在于人群中
央視在某主持人犯下簡(jiǎn)單錯(cuò)誤后的強(qiáng)硬態(tài)度遭到網(wǎng)民譴責(zé)
企業(yè)應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到這些話題的敏感性
其他國(guó)家同樣存在政治影響經(jīng)濟(jì)的情況：美國(guó)熱銷的鞭炮
一款在中東地區(qū)熱銷的筆座
因此掌握PEST分析方法，是培養(yǎng)企業(yè)環(huán)境敏感度的基礎(chǔ)
1、政治與法律環(huán)境要素分析
很多領(lǐng)域的法律還有待于制定和完善
暫時(shí)的法律空白既給隨意執(zhí)法，也為利用法律創(chuàng)造了空間
社會(huì)保障體系建設(shè)事關(guān)社會(huì)穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)潛力的完全釋放
對(duì)特殊群體的照顧體現(xiàn)出政府在關(guān)注什么，倡導(dǎo)什么
包括社會(huì)養(yǎng)老體系建設(shè)，也體現(xiàn)了社會(huì)的文明程度
新趨勢(shì)：新的處理思路意味著法律正走向成熟、可預(yù)見(jiàn)
環(huán)保、食品安全法的務(wù)實(shí)貫徹將同時(shí)成就、淘汰大批企業(yè)
實(shí)踐以人為本的立法和執(zhí)法理念意味著中國(guó)生存環(huán)境的改善
2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境要素分析
新企業(yè)數(shù)量增加緩慢加劇就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，推動(dòng)了失業(yè)率上升
苦錢、掙錢VS.玩錢：相當(dāng)一部分老百姓的錢其實(shí)得來(lái)不易
勞動(dòng)力低成本優(yōu)勢(shì)喪失后，企業(yè)靠什么競(jìng)爭(zhēng)？
新趨勢(shì)：節(jié)能、環(huán)保成為家電等產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向和新機(jī)遇
3、社會(huì)與文化環(huán)境要素分析
主流價(jià)值觀弱化，崇拜財(cái)富、追求物質(zhì)享樂(lè)的人越來(lái)越多
某些產(chǎn)品的宣傳推波助瀾，突破甚至利用社會(huì)的道德底線
消費(fèi)者的公德水平也同樣面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)
主流價(jià)值觀的弱化不僅損害他人利益，也最終損害自身利益
追求積極的主流價(jià)值觀始終符合大多數(shù)人的愿望和要求
如何在物質(zhì)社會(huì)倡導(dǎo)主流價(jià)值觀，是企業(yè)主要的社會(huì)責(zé)任
4、技術(shù)環(huán)境要素分析
技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域出現(xiàn)三個(gè)新特點(diǎn)
創(chuàng)新的速度和深度超乎想象
新技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)成為國(guó)家和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心領(lǐng)域
SMFA：環(huán)境分析四步驟
（三）理解行業(yè)
為什么要進(jìn)行行業(yè)分析？
工具1：利用波特的五力量模型確定行業(yè)吸引力
五個(gè)要素有不同的分析內(nèi)容
吸引力要素1：當(dāng)出現(xiàn)下面的情況時(shí)，購(gòu)買者的影響力很大
吸引力要素2：當(dāng)壁壘高時(shí)，他人進(jìn)入市場(chǎng)的威脅較小
吸引力要素3：當(dāng)發(fā)生下面的情況時(shí)，替代的威脅很高
吸引力要素4：當(dāng)發(fā)生下面的情況時(shí)，供應(yīng)商的影響力很大
吸引力要素5：當(dāng)發(fā)生下面的情況時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)激烈程度高
工具2：畫出生存空間，評(píng)估自己和對(duì)手的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
同樣適用對(duì)產(chǎn)業(yè)上下游的競(jìng)爭(zhēng)分析：國(guó)美賣場(chǎng)清理格力事件
從發(fā)展趨勢(shì)看，格力的營(yíng)銷模式正面臨眾多新模式的挑戰(zhàn)
份額相對(duì)平均的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀決定了格力說(shuō)話的份量還不夠
競(jìng)爭(zhēng)空間分析揭示：為什么說(shuō)必然是格力讓步，否則受損？
分析零售企業(yè)拒絕刷卡風(fēng)波：為什么銀行業(yè)要做出讓步？
通過(guò)對(duì)商家的競(jìng)爭(zhēng)空間進(jìn)行分析，結(jié)論很容易得出
工具3：進(jìn)入/退出壁壘影響行業(yè)的利潤(rùn)水平和利潤(rùn)穩(wěn)定性
企業(yè)可以主動(dòng)提高進(jìn)入壁壘，從而提高自身的利潤(rùn)率
所以說(shuō)培養(yǎng)系統(tǒng)的分析思路能夠避免犯一葉障目的錯(cuò)誤
那么能否將提高內(nèi)部員工滿意度作為工作目標(biāo)呢？
（四）明確直接對(duì)手
雖然都存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但你知道誰(shuí)是自己的直接對(duì)手嗎？
什么是直接對(duì)手？同處一個(gè)戰(zhàn)略群組內(nèi)的才算對(duì)手
戰(zhàn)略群組分析五步法：劃分戰(zhàn)略群組
關(guān)鍵戰(zhàn)略因素參考體系
啤酒行業(yè)戰(zhàn)略群組分析表明，煙啤、青啤不是直接對(duì)手
格蘭仕和LG在微波爐市場(chǎng)就是直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
明確直接對(duì)手的第一價(jià)值：了解自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和生存空間
但是明確直接對(duì)手的目的不是去簡(jiǎn)單模仿、跟隨對(duì)手
明確直接對(duì)手的第二價(jià)值：知道該向誰(shuí)學(xué)習(xí)
中餐完全可以通過(guò)中高端定位樹立品牌以同樣獲得穩(wěn)定客源
3. 第三部分：企業(yè)的資源和能力是什么？
秦池的垮掉：資源的局限性制約外部機(jī)會(huì)的充分發(fā)揮
1、基于資源和能力的五步戰(zhàn)略規(guī)劃思路越來(lái)越受到重視
四個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)的哪些資源有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？
發(fā)揮出有限資源的最大價(jià)值
資源使用第一步：當(dāng)世界首富的女婿
資源使用第二步：當(dāng)世界銀行的副行長(zhǎng)
2、核心競(jìng)爭(zhēng)力：在所有的資源中，什么是自己最獨(dú)特的？
歐美管理大師們則提煉出三個(gè)評(píng)估條件
問(wèn)題一：它能讓企業(yè)進(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)嗎？
相對(duì)比的是聯(lián)想沒(méi)有輸出管理優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)卻運(yùn)作得不錯(cuò)
問(wèn)題二：溜不掉－什么東西能成就百年老店？
問(wèn)題三：買不來(lái)－這種論點(diǎn)是否是靜態(tài)的？
單個(gè)的人才不能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？
那么到底該如何評(píng)定核心競(jìng)爭(zhēng)力？
第一能力：什么東西能夠直接創(chuàng)造眼前利潤(rùn)？
這種資源和能力的可摹仿性決定了核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效期長(zhǎng)短
第二能力：什么東西能夠創(chuàng)造新的帶來(lái)未來(lái)利潤(rùn)的能力？
兩種能力的同時(shí)存在是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期生存的保證
互補(bǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力最難模仿，也更有價(jià)值
核心競(jìng)爭(zhēng)力跟木桶理論相沖突
還要記住什么？
4. 第四部分： 如何制定、評(píng)估、篩選戰(zhàn)略方案？
1、九種戰(zhàn)略選擇
選擇1：只有在現(xiàn)行戰(zhàn)略運(yùn)作良好的情況下才可以不作為
可能選擇不作為的行業(yè)特征
選擇2：當(dāng)市場(chǎng)變得不再有吸引力時(shí)，就要退出市場(chǎng)
選擇3：什么情況下要進(jìn)行業(yè)務(wù)整合？
業(yè)務(wù)整合的其他情況
選擇4：什么情況下應(yīng)當(dāng)繼續(xù)拓展市場(chǎng)份額？
選擇5：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)
手機(jī)市場(chǎng)的產(chǎn)品線延伸戰(zhàn)
選擇6：新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)
選擇7：發(fā)展新的核心競(jìng)爭(zhēng)力
選擇8：在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)內(nèi)進(jìn)行相關(guān)性多元化
產(chǎn)業(yè)鏈多向整合是相關(guān)性多元化的主要形式
選擇9：超出本行業(yè)的界限進(jìn)行非相關(guān)性多元化
2、三個(gè)要素評(píng)價(jià)戰(zhàn)略方案
要素1：適合性意味著什么？
要素2：可行性意味著什么？
要素3：可接受性意味什么？
兩種相對(duì)比的戰(zhàn)略思路：基于機(jī)會(huì)，還是資源？
基于機(jī)會(huì)的成功經(jīng)驗(yàn)
但追逐機(jī)會(huì)也可能一無(wú)所獲金
基于資源的戰(zhàn)略可能忽略發(fā)展大勢(shì)，只能小贏
忽視自身的資源和能力也會(huì)導(dǎo)致失敗
引申的話題：企業(yè)應(yīng)該先做大，還是先做強(qiáng)？
3、利用波士頓矩陣篩選既有業(yè)務(wù)
必須意識(shí)到波士頓矩陣成立的基礎(chǔ)和假設(shè)
市場(chǎng)份額與投資回報(bào)率（ROI）確實(shí)存在關(guān)聯(lián)性
但當(dāng)市場(chǎng)份額達(dá)到一定程度后，利潤(rùn)率會(huì)下降
GE/麥肯錫矩陣進(jìn)行了改進(jìn)
利用系列而不是單一指標(biāo)來(lái)表示行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的預(yù)測(cè)往往不準(zhǔn)確
情景規(guī)劃認(rèn)為無(wú)法依靠既往經(jīng)驗(yàn)對(duì)未來(lái)得出唯一結(jié)論
要實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略決策機(jī)制
5. 第五部分：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
（一）市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)什么？
對(duì)4P各自不同的理解和應(yīng)用產(chǎn)生出三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)層次
第一層次：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)
第二層次：品牌質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)
第三層次：營(yíng)銷環(huán)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)
強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷環(huán)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)可能損害消費(fèi)者利益
營(yíng)銷手段的過(guò)度使用也會(huì)導(dǎo)致忽視企業(yè)的社會(huì)責(zé)任
第四層次：4C強(qiáng)調(diào)為客戶提供真正的價(jià)值
在商場(chǎng)的收銀臺(tái)前體驗(yàn)企業(yè)對(duì)客戶價(jià)值的尊重
第五層次：社會(huì)責(zé)任競(jìng)爭(zhēng)
歐洲最受關(guān)注的化妝品零售企業(yè)BODY SHOP的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
BODY SHOP因此獲得社會(huì)的廣泛認(rèn)可和更快的發(fā)展
貝納通品牌就是對(duì)種族歧視、艾滋病、人權(quán)話題的持續(xù)關(guān)注
行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷必須拋棄公關(guān)宣傳的簡(jiǎn)單做法
承擔(dān)社會(huì)責(zé)任也是消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的要求
麥當(dāng)勞與《給我最大號(hào)》：要做的是積極順應(yīng)而不是對(duì)抗
某知名IT廠商：企業(yè)的道德底線應(yīng)該設(shè)置多高？
（二）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的原則是什么
原則1：一切差異化
女子十二樂(lè)坊：差異化改變價(jià)值認(rèn)知
原則2：認(rèn)知即現(xiàn)實(shí)
粽子：改變認(rèn)知，培養(yǎng)新需求
消費(fèi)者不僅要求質(zhì)量，也同時(shí)要求形式
消費(fèi)者依據(jù)接收到的市場(chǎng)信息在頭腦中形成自我判斷
原則3：價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)不是市場(chǎng)
從戰(zhàn)略降級(jí)到策略：頻繁價(jià)格戰(zhàn)的危險(xiǎn)
原則4 ：銷售價(jià)值而不是性能
客戶價(jià)值不僅僅指使用價(jià)值
原則5：品牌具有魔力
品牌的魔力來(lái)自哪里？
情感因素越強(qiáng)，品牌價(jià)值越高
品牌影響消費(fèi)認(rèn)知
原則6：市場(chǎng)是創(chuàng)造性的活動(dòng)
創(chuàng)造意味著新市場(chǎng)、新需求
原則7：引導(dǎo)消費(fèi)者，而不是跟隨他們
（三）價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
打法7：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略被認(rèn)為是取得優(yōu)秀表現(xiàn)的兩種方法之一
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是同質(zhì)化市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)手段
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也有一定的風(fēng)險(xiǎn)
其他風(fēng)險(xiǎn)
而且價(jià)格戰(zhàn)并不等于低價(jià)戰(zhàn)
打法1：保持原價(jià)，提高價(jià)值
打法8：降價(jià)，同時(shí)增加價(jià)值
打法3：保持價(jià)值，提高價(jià)格
打法4、5：降低價(jià)值，提高價(jià)格
打法2、6：改變市場(chǎng)定位
提高價(jià)格，同時(shí)改進(jìn)質(zhì)量
提價(jià)并引入新品牌去包圍競(jìng)爭(zhēng)品牌；
04年，TCL推出蒙寶歐手機(jī)，面向高端女性市場(chǎng)；蒙寶歐828被譽(yù)為全球最貴手機(jī)，手
機(jī)上鑲嵌的3粒重約3克拉的天然鉆石，價(jià)格近30萬(wàn)；
推出廉價(jià)產(chǎn)品線反擊
增加廉價(jià)品種，或者另外創(chuàng)立一個(gè)廉價(jià)品牌；
英特爾、AMD兩家芯片廠商為高、低端筆記本電腦和臺(tái)式機(jī)提供不同子品牌的芯片；


如果某個(gè)正在喪失的細(xì)分市場(chǎng)是對(duì)價(jià)格敏感的，這種做法就有必要；
伊萊克斯改變市場(chǎng)定位的嘗試
（四）差異化戰(zhàn)略
差異化戰(zhàn)略有多種表現(xiàn)形式
差異化戰(zhàn)略的其他實(shí)現(xiàn)手法
差異化戰(zhàn)略也存在風(fēng)險(xiǎn)
差異化的其他風(fēng)險(xiǎn)
波特認(rèn)為價(jià)格戰(zhàn)和差異化兩種戰(zhàn)略無(wú)法混合使用
DELL的大規(guī)?？蛻艋瘧?zhàn)略的成功對(duì)此提出了挑戰(zhàn)
（五）兼并戰(zhàn)略
兼并第一優(yōu)勢(shì)：克服市場(chǎng)的進(jìn)入壁壘，加快進(jìn)入速度
兼并第二優(yōu)勢(shì)：提高市場(chǎng)力量，打破競(jìng)爭(zhēng)平衡
兼并的根本目的是獲取價(jià)值
為保護(hù)價(jià)值，兼并前需要做的關(guān)鍵工作
為保護(hù)價(jià)值，兼并中需要做的關(guān)鍵工作
為保護(hù)價(jià)值，兼并后需要做的關(guān)鍵工作
惠普康柏兼并經(jīng)驗(yàn)－合并前
惠普康柏兼并經(jīng)驗(yàn)－合并中
惠普康柏兼并經(jīng)驗(yàn)－合并后
兼并還要尋求增值
實(shí)現(xiàn)增值的操作方法
兼并的四個(gè)步驟：最初的溝通建立在合并的鼓動(dòng)者之間
第2步：高層間建立關(guān)系
第3步：更多的員工之間建立關(guān)系，有人選擇離開(kāi)
第4步：企業(yè)整合，并形成新的組織邊界
兼并風(fēng)險(xiǎn)1：戰(zhàn)略目標(biāo)和利益產(chǎn)生沖突
兼并風(fēng)險(xiǎn)2：過(guò)度多元化導(dǎo)致迷失收購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)
兼并戰(zhàn)略的其他風(fēng)險(xiǎn)
圍繞核心優(yōu)勢(shì)搞兼并：寶鋼的四大并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)
（六）聯(lián)盟戰(zhàn)略
戰(zhàn)略聯(lián)盟有其客觀推動(dòng)因素
戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)發(fā)展的必然，也是競(jìng)爭(zhēng)的最高手段
依靠聯(lián)盟戰(zhàn)略，小天鵝取得比同行更大的成功
聯(lián)盟戰(zhàn)略最受五種行業(yè)的青睞
戰(zhàn)略聯(lián)盟有多種實(shí)現(xiàn)方法
方法1：建立合作關(guān)系
方法2：成立合資公司
借勢(shì)是合資的主要目的
方法3：成立協(xié)會(huì)
方法4：建立虛擬集團(tuán)
方法5：簽定分銷協(xié)議
方法6：建立合作網(wǎng)絡(luò)
何時(shí)該采取聯(lián)盟戰(zhàn)略？
應(yīng)該意識(shí)到聯(lián)盟中既存在合作也有競(jìng)爭(zhēng)
戰(zhàn)略和文化的符合性決定聯(lián)盟關(guān)系的穩(wěn)定性
一旦戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和文化出現(xiàn)差異，聯(lián)盟關(guān)系可能破裂
聯(lián)盟失敗2：只有一方獲利，甚至以損害另一方為代價(jià)
聯(lián)盟失敗3：合作者分別追求短期和長(zhǎng)期利益
聯(lián)盟失敗的其他原因
從三個(gè)方面努力，建設(shè)成功的聯(lián)盟關(guān)系
6. 第六部分：多元化戰(zhàn)略
多元化戰(zhàn)略被分成相關(guān)性/非相關(guān)性兩類
1、為什么反對(duì)多元化？理由似乎很充分
支持的第一個(gè)理由：中國(guó)市場(chǎng)提供了最佳的機(jī)會(huì)
支持的第二個(gè)理由：多元化的風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)遠(yuǎn)小于專注戰(zhàn)略
支持的第三個(gè)理由：是企業(yè)發(fā)展的主要途徑
2、多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造出新的獲利方式
（1）通過(guò)活動(dòng)共享獲利
圖示：寶潔公司通過(guò)活動(dòng)共享獲得規(guī)模效益
制定激勵(lì)措施以配合活動(dòng)共享機(jī)制的運(yùn)作
（2）通過(guò)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移獲利
圖示：Philip Morris公司將煙草業(yè)務(wù)的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移到啤酒業(yè)務(wù)
（3）通過(guò)內(nèi)部資本市場(chǎng)的有效分配獲利
（4）通過(guò)業(yè)務(wù)重組獲利
3、多元化可以通過(guò)自我發(fā)展或者兼并的方式實(shí)現(xiàn)
內(nèi)部發(fā)展方式的優(yōu)缺點(diǎn)及適合的情況
兼并方式的優(yōu)缺點(diǎn)及適合的情況
4、多元化戰(zhàn)略是有風(fēng)險(xiǎn)的
圖示：多元化能夠增加價(jià)值，也會(huì)破壞價(jià)值
決策者還要克服主導(dǎo)邏輯傾向
六問(wèn)自己：做好多元化的準(zhǔn)備了嗎？
7. 第七部分： 結(jié)構(gòu)支持戰(zhàn)略
結(jié)構(gòu)/流程支持戰(zhàn)略嗎？售后服務(wù)經(jīng)驗(yàn)流失與流程障礙
大區(qū)管理結(jié)構(gòu)一度制約聯(lián)想在激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的發(fā)展
（一）組織設(shè)計(jì)的三個(gè)原則
僅僅任務(wù)分解還不夠：否則會(huì)造成部門相互隔絕
因此必須實(shí)現(xiàn)任務(wù)集成
協(xié)調(diào)各部門以完成總體目標(biāo)
為什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的結(jié)構(gòu)也是千差萬(wàn)別？
其他結(jié)構(gòu)調(diào)整的因素
結(jié)構(gòu)體現(xiàn)戰(zhàn)略：甲骨文日本分公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)
組織無(wú)邊界：結(jié)構(gòu)發(fā)展新趨勢(shì)
是否存在既有創(chuàng)造性，又有效率的企業(yè)？
應(yīng)機(jī)設(shè)計(jì)：組織設(shè)計(jì)的新趨勢(shì)
應(yīng)機(jī)設(shè)計(jì)有兩個(gè)含義
結(jié)構(gòu)和管理的發(fā)展趨勢(shì)
（二）三種典型的集團(tuán)架構(gòu)
總結(jié)成功的集團(tuán)管理經(jīng)驗(yàn)，得出三種有效的集團(tuán)模式
作為戰(zhàn)略規(guī)劃中心的集團(tuán)結(jié)構(gòu)
戰(zhàn)略規(guī)劃型集團(tuán)的運(yùn)作特點(diǎn)
作為戰(zhàn)略控制中心的集團(tuán)結(jié)構(gòu)
戰(zhàn)略控制型集團(tuán)的運(yùn)作特點(diǎn)
作為財(cái)務(wù)控制中心的集團(tuán)結(jié)構(gòu)
財(cái)務(wù)控制型集團(tuán)的運(yùn)作特點(diǎn)
業(yè)務(wù)特點(diǎn)和資源情況影響集團(tuán)模式的選擇
（三）國(guó)際化的四個(gè)階段
國(guó)際化的組織結(jié)構(gòu)和決策特點(diǎn)
多國(guó)化的組織結(jié)構(gòu)和決策特點(diǎn)
全球化的組織結(jié)構(gòu)和決策特點(diǎn)
然后會(huì)是什么結(jié)構(gòu)？
國(guó)際化路徑的影響因素1：文化
國(guó)際化路徑的影響因素2：全球效率和區(qū)域反應(yīng)速度
國(guó)際化路徑的影響因素3：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與企業(yè)資源
（四）結(jié)構(gòu)和流程革新是推動(dòng)企業(yè)變革的兩要素之一
組織變革有兩個(gè)不同目標(biāo)，無(wú)法同時(shí)達(dá)成
8. 第八部分：文化服務(wù)戰(zhàn)略
1、企業(yè)文化有六大特點(diǎn)
文化存在于三個(gè)層面
假設(shè)不可見(jiàn)，是暗示性的
獲得認(rèn)同的價(jià)值觀未必會(huì)被付諸行動(dòng)
物質(zhì)表現(xiàn)是外在的卻很難解釋
文化埋藏在網(wǎng)絡(luò)中
為什么老板與員工對(duì)文化建設(shè)的需求不同？
主要是領(lǐng)導(dǎo)人的文化嗎？領(lǐng)導(dǎo)人確實(shí)是文化的主要催生因素
是否應(yīng)該允許亞文化存在？不同企業(yè)認(rèn)識(shí)和做法不同
其實(shí)亞文化是客觀存在：多個(gè)亞文化共存于組織內(nèi)部
強(qiáng)勢(shì)文化是值得追求的嗎？
強(qiáng)勢(shì)文化可能成為惰性和自滿的來(lái)源，甚至是變革的障礙
2、文化必須服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)
何種文化支持戰(zhàn)略目標(biāo)？
TCL的企業(yè)家文化
華為的狼性文化
海爾的效率文化
海爾文化的目標(biāo)性體還現(xiàn)在不同的戰(zhàn)略時(shí)期
生存文化助力聯(lián)想第一階段的起步：結(jié)果最重要
一定規(guī)模后倡導(dǎo)規(guī)范文化：維護(hù)規(guī)矩比部分結(jié)果更重要
現(xiàn)階段的親情文化服務(wù)于什么目標(biāo)？
宏偉的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展毫無(wú)益處，甚至成為阻礙
企業(yè)文化是現(xiàn)實(shí)的，避免華而不實(shí)的裝飾行為
惠普之道：務(wù)實(shí)并符合惠普的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
惠普之道：可執(zhí)行的文化典范
9. 第九部分：戰(zhàn)略變革
必須比對(duì)手改變更快
戰(zhàn)略變革的類型
圖示戰(zhàn)略變革的類型
組織的互補(bǔ)性決定了戰(zhàn)略變革不是單一的戰(zhàn)略改變
J曲線：只有全面的系統(tǒng)變革才能帶來(lái)完整的利益回報(bào)
案例：英國(guó)石油公司與聯(lián)合利華的不同變革途徑
不同路徑出現(xiàn)了不同的結(jié)果
變革的障礙也來(lái)自這個(gè)三方面
戰(zhàn)略變革的工作方向
變革中的急拐彎現(xiàn)象幾乎不可避免
是采取休克療法，還是走一步看一步，變革的速度各不同
領(lǐng)導(dǎo)變革的七步工作法
戰(zhàn)略變革的結(jié)論
培訓(xùn)要點(diǎn)回顧

孫樹杰老師的其它課程