戰(zhàn)略新思維
 課程內(nèi)容


戰(zhàn)略思維離你有多遠(yuǎn)？
生活也離不開戰(zhàn)略思維
戰(zhàn)略思維有傳承
戰(zhàn)略關(guān)注有變化、、、

1、戰(zhàn)略的定義

幾個(gè)案例
有一說(shuō)一如何策劃成功？
僅僅策劃還不夠，戰(zhàn)略分層次
1.1. 組織戰(zhàn)略回答做什么
工具之一：波士頓矩陣
1.2. 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略回答怎么做
工具之一：線性規(guī)劃思路
1.3. 職能戰(zhàn)略回答誰(shuí)來(lái)做
比如
三層戰(zhàn)略的區(qū)別
案例：聯(lián)想
失敗的主因也無(wú)外乎這些方面
戰(zhàn)略決策有難度
幾個(gè)重要引申
意猶未盡、、、企業(yè)到底是怎樣成功的
戰(zhàn)略并非線性
知其然，知其所以然

2、戰(zhàn)略決定了利潤(rùn)的三個(gè)來(lái)源

1）方向：利潤(rùn)的**來(lái)源
行業(yè)間收入差距達(dá)16倍
2
1
上市公司CEO薪酬榜
職業(yè)選擇
行業(yè)間的利潤(rùn)差異巨大
行業(yè)整合/鏈條定位
盛大的產(chǎn)業(yè)布局
2）資源與機(jī)會(huì)的匹配：利潤(rùn)的第二來(lái)源
成功決策本就是小概率事件
3）資源的調(diào)控能力：利潤(rùn)第三來(lái)源
孰重孰輕？
所以戰(zhàn)略是向外看

3.選擇行業(yè)機(jī)會(huì)

機(jī)會(huì)來(lái)自外部環(huán)境分析
3.1 PEST分析
SMFA：環(huán)境分析四步驟
1)政治與法律要素分析
感謝黨，感謝政府、、、
2) 經(jīng)濟(jì)要素分析
GDP
感謝鄧公，感謝改革開放、、、
研究宏觀經(jīng)濟(jì)有什么用？
從TFP看行業(yè)吸引力
3) 社會(huì)與文化要素分析
佛祖、上帝、、、
社會(huì)主義，國(guó)家資本主義
倫敦地圖
北京地圖
4) 技術(shù)要素分析
終于到了瓶頸、、、
政府需要在研發(fā)上投入多少？
心態(tài)，眼光？6

年的廚房與25年的住宅
從TFP看行業(yè)吸引力
科學(xué)技術(shù)是**生產(chǎn)力
二次探底之憂（1）
二次探底之憂（2）
中國(guó)暫無(wú)二次探底之憂（1）
中國(guó)暫無(wú)二次探底之憂（2）
中國(guó)經(jīng)濟(jì)二次探底風(fēng)險(xiǎn)已過(guò)（1）
中國(guó)經(jīng)濟(jì)二次探底風(fēng)險(xiǎn)已過(guò)（2）
3.2 行業(yè)分析
幾個(gè)工具
工具1：新行業(yè)的選擇
你喜歡哪種活法？
進(jìn)入/退出壁壘影響行業(yè)利潤(rùn)
水泥/鋼鐵行業(yè)利潤(rùn)增速波動(dòng)特征
壁壘可以被人為改變
戰(zhàn)略工具：行業(yè)壁壘量化模型
賦予權(quán)重，得出計(jì)算公式
試算結(jié)果
進(jìn)入壁壘數(shù)據(jù)參考
退出壁壘數(shù)據(jù)參考
工具2：波士頓矩陣
矩陣成立的假設(shè)前提
市場(chǎng)份額與投資回報(bào)率相關(guān)聯(lián)
市場(chǎng)份額與利潤(rùn)率的關(guān)系
關(guān)于G的問(wèn)題
工具3：GE/麥肯錫矩陣
綜合指標(biāo)定義行業(yè)吸引力
行業(yè)內(nèi)定位也很重要
準(zhǔn)確界定行業(yè)范疇并非易事
波特的五力量模型
五個(gè)要素有不同的分析內(nèi)容
購(gòu)買者影響力大（1）
購(gòu)買者影響力大（2）
當(dāng)進(jìn)入壁壘高時(shí)，新加入者進(jìn)入市場(chǎng)的威脅較小
替代威脅高
供應(yīng)商影響力大
供應(yīng)商影響力大的更多情況
競(jìng)爭(zhēng)激烈程度高
管理工具：生存空間分析
3.3 戰(zhàn)略群組
他們是對(duì)手嗎？是直接對(duì)手嗎？
同處一個(gè)戰(zhàn)略群組的才是對(duì)手
戰(zhàn)略群組分析五步法
關(guān)鍵戰(zhàn)略因素參考體系
煙啤和青啤是否直接對(duì)手
關(guān)公戰(zhàn)秦瓊
如何突破流動(dòng)障礙，進(jìn)入新群組

4. 從企業(yè)外部回到企業(yè)內(nèi)部

看不清的就是自己
秦為何能統(tǒng)一六國(guó)？
一個(gè)關(guān)于資源價(jià)值的故事、、、
4.1 核心競(jìng)爭(zhēng)力
說(shuō)說(shuō)看，哪些符合條件、、、
較普遍的觀點(diǎn)
溜不掉,長(zhǎng)生不老？
買不來(lái)？
個(gè)人是核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？
如何評(píng)定核心競(jìng)爭(zhēng)力
**能力：能夠直接創(chuàng)造利潤(rùn)
可摹仿性決定核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)效
第二能力：能夠創(chuàng)造新的帶來(lái)未來(lái)利潤(rùn)的能力
兩種能力缺一不可
互補(bǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力難模仿，也更有價(jià)值
仰融造車項(xiàng)目的核心競(jìng)爭(zhēng)力
法無(wú)定法，深得精髓：史玉柱
資源，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)性
居安思危，居危思進(jìn)
4.2 兩種戰(zhàn)略思路
青歌賽：原生態(tài)的混得慘
自古**職業(yè)經(jīng)理人：吳起殺妻求將
股權(quán)投資：機(jī)會(huì)主義？
西部礦業(yè)
海普瑞
利用機(jī)會(huì)的極致：營(yíng)銷講師的使命
2

8年金融危機(jī)，轉(zhuǎn)折的標(biāo)志
基于資源的戰(zhàn)略規(guī)劃：內(nèi)向
基于資源的戰(zhàn)略思路
關(guān)于俏江南
資源優(yōu)勢(shì)的四個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)
股市投資思路分析
4.3 領(lǐng)導(dǎo)者就是核心競(jìng)爭(zhēng)力
指引方向
建設(shè)與推動(dòng)系統(tǒng)
五種典型的領(lǐng)導(dǎo)性格
領(lǐng)導(dǎo)者具備人格魅力
成也蕭何，敗也蕭何
核心競(jìng)爭(zhēng)力與木桶理論相沖突
還要記住以下原理
4.4 國(guó)家核心競(jìng)爭(zhēng)力？
富士康，不如南非農(nóng)民
引申：股權(quán)投資為何偏好這些行業(yè)

5. 戰(zhàn)略選擇

選擇1：不作為
比如
選擇2：退出市場(chǎng)
選擇3：業(yè)務(wù)整合
選擇4：繼續(xù)拓展市場(chǎng)份額
選擇5：開發(fā)新產(chǎn)品
選擇6：開發(fā)新市場(chǎng)
選擇7：發(fā)展新的核心競(jìng)爭(zhēng)力
選擇8：相關(guān)性多元化
選擇9：非相關(guān)性多元化
產(chǎn)業(yè)鏈三向整合
5.2.戰(zhàn)略方案評(píng)估工具
要素1：適合性
要素2：可行性
要素3：可接受性
案例分析
BP

6.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：千變?nèi)f化

6.1. 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的五個(gè)層次
早點(diǎn)攤、菜市場(chǎng)
**層次：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)
一個(gè)白領(lǐng)的一天
第二層次：品牌質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)
產(chǎn)品適合規(guī)?；?，不需太多廣告
第三層次：營(yíng)銷環(huán)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)
比如
第四層次：客戶價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)
超市：收銀臺(tái)前體驗(yàn)客戶價(jià)值
招商銀行 VS. 富國(guó)銀行
第五層次：社會(huì)責(zé)任競(jìng)爭(zhēng)
比如
BODY SHOP的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
貝納通對(duì)社會(huì)話題的持續(xù)關(guān)注
圖片鑒賞
圖片欣賞
改變側(cè)重性能的品牌宣傳思路
谷歌與百度：偉大與優(yōu)秀
6.2. 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的原則有哪些
原則1：一切差異化
差異化改變價(jià)值認(rèn)知
原則2：認(rèn)知即現(xiàn)實(shí)
建立消費(fèi)認(rèn)知
原則3：價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)不是市場(chǎng)范疇
原則4 ：銷售價(jià)值而不是性能
客戶價(jià)值不僅包括使用價(jià)值
原則5：品牌具有魔力
品牌魔力來(lái)自情感因素
原則6：引導(dǎo)消費(fèi)
原則7：市場(chǎng)是創(chuàng)造性的活動(dòng)
6.3. 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
打法1：保持原價(jià)，提高價(jià)值
打法2、6：改變市場(chǎng)定位
先期定位難以輕易改變
打法3：保持價(jià)值，提高價(jià)格
打法4、5：降低價(jià)值，提高價(jià)格或保持不變
打法7：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有風(fēng)險(xiǎn)
打法8：降價(jià)，同時(shí)增加價(jià)值
6.4. 差異化戰(zhàn)略
產(chǎn)品、服務(wù)差異化
定位、形象差異化
差異化戰(zhàn)略存在風(fēng)險(xiǎn)
價(jià)廉物美：有這樣的美事兒?jiǎn)?BR>大規(guī)?？蛻艋瘧?zhàn)略提出挑戰(zhàn)
6.5. 兼并戰(zhàn)略
兼并要獲取價(jià)值
討論：聯(lián)想、CA、思科
兼并前的關(guān)鍵工作
兼并中的關(guān)鍵工作
兼并后的關(guān)鍵工作
兼并還要尋求增值
實(shí)現(xiàn)增值的方法
兼并的舞蹈模型
第1步：鼓動(dòng)者之間溝通
第2步：高層間建立關(guān)系
第3步：建立更多員工關(guān)系，有人離開
第4步：組織整合，形成新的組織邊界
兼并風(fēng)險(xiǎn)1：目標(biāo)和利益沖突
兼并風(fēng)險(xiǎn)2：迷失收購(gòu)的目標(biāo)
其他兼并風(fēng)險(xiǎn)
6.6. 聯(lián)盟戰(zhàn)略
戰(zhàn)略聯(lián)盟的三大推動(dòng)因素
戰(zhàn)略聯(lián)盟是高競(jìng)爭(zhēng)手段
聯(lián)盟戰(zhàn)略受五種行業(yè)的青睞
戰(zhàn)略聯(lián)盟有多種實(shí)現(xiàn)方法
方法1：建立合作關(guān)系
方法2：成立合資公司
借勢(shì)是合資的主要目的
方法3：成立協(xié)會(huì)
方法4：建立虛擬集團(tuán)
方法5：簽定分銷協(xié)議
方法6：建立合作網(wǎng)絡(luò)
何時(shí)采取聯(lián)盟戰(zhàn)略
合作與競(jìng)爭(zhēng)并存于戰(zhàn)略聯(lián)盟
兩個(gè)因素影響聯(lián)盟的穩(wěn)定性
聯(lián)盟失敗的原因
其他原因
從三個(gè)方面建設(shè)聯(lián)盟關(guān)系

7. 多元化戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分類
反對(duì)多元化的四個(gè)理由
支持多元化的三個(gè)理由
支持理由：風(fēng)險(xiǎn)更小
支持理由：是發(fā)展的主要途徑
多元化戰(zhàn)略關(guān)注的內(nèi)容
7.1.多元化戰(zhàn)略的三個(gè)方向
7.2. 多元化創(chuàng)造新獲利方式
7.2.1. **活動(dòng)共享獲利
寶潔公司業(yè)務(wù)間的活動(dòng)共享
激勵(lì)措施配合活動(dòng)共享
7.2.2. **優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移獲利
菲利普.莫里斯的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移
7.2.3. **內(nèi)部資本市場(chǎng)的有效分配獲利
7.2.4. **業(yè)務(wù)重組獲利
7.3. 兩種多元化實(shí)現(xiàn)途徑
7.3.1. 內(nèi)部發(fā)展
7.3.2. 兼并
7.4. 多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)
增加價(jià)值或者破壞價(jià)值
克服決策中的主導(dǎo)邏輯傾向
多元化六問(wèn)

8. 結(jié)構(gòu)支持戰(zhàn)略

目錄
組織結(jié)構(gòu)關(guān)注的內(nèi)容
戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)
流程缺失導(dǎo)致業(yè)務(wù)知識(shí)流失
聯(lián)想的大區(qū)管理結(jié)構(gòu)
8.1. 組織設(shè)計(jì)
**原則：任務(wù)分解
部門目標(biāo)和利益沖突
第二原則：任務(wù)集成
有效工具協(xié)調(diào)完成總體目標(biāo)
第三原則：差異化調(diào)整
甲骨文的差異化結(jié)構(gòu)
組織無(wú)邊界：結(jié)構(gòu)發(fā)展新趨勢(shì)
組織的效率與創(chuàng)造性能否兼得
應(yīng)機(jī)設(shè)計(jì)
應(yīng)機(jī)設(shè)計(jì)的兩個(gè)含義
組織結(jié)構(gòu)和管理的發(fā)展趨勢(shì)
8.2. 三種有效的集團(tuán)模式
三種集團(tuán)模式說(shuō)明
戰(zhàn)略規(guī)劃型的集團(tuán)架構(gòu)
戰(zhàn)略規(guī)劃型集團(tuán)的運(yùn)作特點(diǎn)
戰(zhàn)略控制型的集團(tuán)架構(gòu)
戰(zhàn)略控制型集團(tuán)的運(yùn)作特點(diǎn)
財(cái)務(wù)控制型的集團(tuán)架構(gòu)
財(cái)務(wù)控制型集團(tuán)的運(yùn)作特點(diǎn)
集團(tuán)模式選擇思路
組織變革的兩個(gè)目標(biāo)
8.3. 國(guó)際化的四個(gè)階段
國(guó)際化組織
多國(guó)化組織
全球化組織
跨國(guó)化組織
國(guó)際化影響因素1：文化
國(guó)際化影響因素2：全球效率和區(qū)域反應(yīng)速度
國(guó)際化影響因素3：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與企業(yè)資源

9. 文化服務(wù)戰(zhàn)略

文化從哪里來(lái)
什么是企業(yè)文化
文化埋藏在網(wǎng)絡(luò)中
9.1. 企業(yè)文化的六大特征
文化存在于三個(gè)層面
假設(shè)不可見(jiàn)，是暗示性的
獲得認(rèn)同的價(jià)值觀未必會(huì)被付諸行動(dòng)
物質(zhì)表現(xiàn)是外在的，很難解釋
只是領(lǐng)導(dǎo)人的文化嗎
避免文化成為管理工具
是否應(yīng)該允許亞文化存在
亞文化客觀存在
強(qiáng)勢(shì)文化是值得追求的嗎
強(qiáng)勢(shì)文化的問(wèn)題
9.2.文化支持戰(zhàn)略目標(biāo)
TCL的企業(yè)家文化
華為的狼性文化
海爾的效率文化
海爾的階段性文化
聯(lián)想的生存文化
聯(lián)想的規(guī)范文化
親情文化
9.3.空泛的文化無(wú)法支持企業(yè)戰(zhàn)略
文化必須是可執(zhí)行的
惠普之道：務(wù)實(shí)
惠普之道：可執(zhí)行
文化服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)

1
. 戰(zhàn)略變革

1
.1. 戰(zhàn)略規(guī)劃始終落后于環(huán)境變化
1
.2. 戰(zhàn)略變革的三種類型
三類變革的性質(zhì)不同
1
.3. 改變?nèi)N要素以配合戰(zhàn)略變革
J曲線
英國(guó)石油與聯(lián)合利華變革的途徑差異
路徑差異帶來(lái)不同的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)
變革的三類障礙來(lái)源
戰(zhàn)略變革的三個(gè)工作方向
急拐彎
兩種變革的速度
領(lǐng)導(dǎo)變革的七步工作法
戰(zhàn)略變革的結(jié)論

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