連鎖藥店薪酬設(shè)計與實施
××醫(yī)藥連鎖是廣東東莞的一家連鎖藥店，2001年由一家單店起家2004年發(fā)展到20多家，2006年發(fā)展到38家，全年營業(yè)額2億多，門店700多人，總部25人。目前企業(yè)遇到的大的難題是： 


　　1.人才流動障礙：由于各個門店的工資、獎金、不一致，導(dǎo)致人才沒法在公司里流動，比如很多門店的領(lǐng)班寧愿到大店、老店當(dāng)領(lǐng)班，也不愿到新店去當(dāng)?shù)觊L；很多店長寧愿長期呆在一個店當(dāng)?shù)觊L，也不愿提升到總部營銷部當(dāng)助理，原因只有一個，因為新職位的工資不如老職位高。 


　　2.薪酬變動困難：長工資是好事，但麻煩不斷，啥時候長，給誰長，張多少，都是麻煩，長多了，超過另一人，那人就不滿了，長少了等于沒長；給優(yōu)秀的員工張了，不優(yōu)秀的員工不是引以為戒，而是牢騷滿腹，怨氣沖天； 


　　3.員工移動頻繁：一個新員工進(jìn)入公司，從培訓(xùn)到輔導(dǎo)，花了很多心思，剛可以用了，員工卻跳槽了，員工沒有忠誠性。 



　　4.員工缺乏熱情：老一代人都是我干了什么你給我什么，現(xiàn)在年輕人是你給了我什么我再干什么，做企業(yè)真的很艱難。 


　　 

　　究竟建立怎樣的一個薪酬體系，才能讓員工愉快、安心、創(chuàng)造性的工作了。 

　　 


　　［方案］ 

　　 


　　必須在全公司建立一套適應(yīng)目前高速發(fā)展的企業(yè)的薪酬體系，完善的薪酬機(jī)制，AC尼爾森調(diào)查顯示，員工70%是追求穩(wěn)定與發(fā)展的，10%是消極混日子的，20%是不安于現(xiàn)狀的，員工之所以感到不快樂，80%是因為感受不到公平的對待；員工之所以不上進(jìn)，是因為感受不到發(fā)現(xiàn)與激勵，所以企業(yè)必須實現(xiàn)建立以多勞多得為核心的薪酬體系；員工之所以不忠誠，是因為他每過一年，感受不到提高和進(jìn)步。所以好的薪酬機(jī)制確保三個實現(xiàn)：一個員工感受到公平，二是員工有了進(jìn)步會得到精神和物質(zhì)的鼓勵；三是建立一個員工渴望長期呆下去，愿意呆下去。 



　　我這里介紹給大家的是一種我為其他企業(yè)運行多年頗為有效的“三維薪酬”體制，主要內(nèi)容有： 



　　**節(jié)薪酬結(jié)構(gòu)


 


　　一：三維定薪 

　　1. 



　　2.薪酬解析 



　　職位工資:位工資是全公司員工感受公司“公平、公開、公正三公文化”的核心象征，就是只要你在這個職位，不管，你以前是從事什么的，都領(lǐng)取這個崗位對應(yīng)的唯一的工資，崗位工資必須是全公司統(tǒng)一的，一旦簽字蓋章公布，是絕對不允許隨便改動，更不允許因人設(shè)崗，因人調(diào)薪。 



　　績效工資:績效工資是體現(xiàn)公司多勞多得文化，激勵先進(jìn)，開發(fā)人才潛能有效的工具之一，大多企業(yè)把這一有效的工具沒有使用好。企業(yè)里常見的問題是對市場一線的員工，比如營業(yè)員、領(lǐng)班、店長、營銷部經(jīng)理、拓展經(jīng)理有豐厚的獎金，但對所謂的后勤部門如采購、財務(wù)、人事部門卻沒有任何獎金，經(jīng)常出現(xiàn)總部人事經(jīng)理收入還不如門店一個領(lǐng)班高的現(xiàn)象，導(dǎo)致整個后勤怨聲載道，自然，后勤部門不會積極支持前線部門。 



　　績效工資一般包括月度績效獎金，年度績效工資，月度一般以當(dāng)月銷售目標(biāo)完成為考核指標(biāo)進(jìn)行獎勵；年度一般以門店、分公司、全公司年度利潤指標(biāo)超額完成后的一種獎勵。  
 


　　忠誠工資: 大多企業(yè)沒有這一種工資，少數(shù)企業(yè)設(shè)置有工齡工資，每過1年加50元，功能一樣，但效果不是很好，員工不會因為這50就忠誠起來。 



　　對基層員工，每年年底要專門發(fā)放忠誠獎勵紅包，紅包中有店長/總經(jīng)理親自撰寫的留言，是對員工風(fēng)險精神的一種感謝。 



　　對中高層干部，要采用持股機(jī)制，否則，越是有才能的人越留不住。 


　　 

　　二：三維定崗 



　　要做好一個崗位工資，必須對崗位做精準(zhǔn)的定位，我這里介紹 


　　 

　　我多年采用的三維定位法，及每個崗位，必須給其定三個系數(shù)，才能確定其在空間的位置及其崗位系數(shù)：
 


　　1.職位系數(shù) 


　　就是每個人職位的級別，比如：總經(jīng)理：1級；副總經(jīng)理：2級；部門經(jīng)理：3級；部門副經(jīng)理：4級；經(jīng)理：5級；主管6級；專員：7級；司機(jī)：8級；文員：9級；庫員：10級；有的企業(yè)會分級高達(dá)20級； 



　　 

　　2.職能系數(shù) 



　　在一個企業(yè)，同樣是副總，有常務(wù)副總、營銷副總、采購副總、質(zhì)量副總等，一般，常務(wù)副總工資都比采購副總高，做銷售的比管質(zhì)量的的經(jīng)理的工資高，這個現(xiàn)象說明，在任何一個企業(yè)都有一個潛規(guī)則，那就是對不同崗位的價值有個高低平價，所以，不同崗位的級別，比如經(jīng)營崗：1級；運營崗2；營銷崗2級；商品崗3級；財務(wù)崗4級，等等，這個職能定級與企業(yè)的戰(zhàn)略及發(fā)展階段關(guān)系非常密切，比如，高速成長的中小企業(yè)，營銷級一般定位為1級，而大型的穩(wěn)定的企業(yè)，財務(wù)則定位級別很高； 

　　 

　　3.職級系數(shù) 



　　同一個崗位員工的能力、經(jīng)驗肯定有各種差別，只不過我們從來沒注意這個差別罷了，而員工之所以要離開，就是因為他跟與他水平差很遠(yuǎn)的員工拿相通的工資。我們對同一崗位進(jìn)行了劃分，有的企業(yè)定位為一級、二級、三級，也有定位為初級、中級、高級，都一樣 

　　 


　　這樣，每個人定位必須要3個系數(shù)說明：職位系數(shù)、職能系數(shù)、職級系數(shù)，三個數(shù)據(jù)就完全對人做了個清晰的空間定位 

　　 

　　4.崗位工資系數(shù)結(jié)構(gòu)圖 



　　根據(jù)以上三個數(shù)據(jù)，制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)對照表： 



　　5.職位補(bǔ)貼 



　　職位補(bǔ)貼企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況定標(biāo)準(zhǔn)，但不得取消，它雖然金額不高，但他代表的是對知識的一種尊重和對學(xué)歷的一種肯定，會產(chǎn)生一種好學(xué)上進(jìn)的氛圍，盡管高學(xué)歷、低能力、低貢獻(xiàn)的事到處都有，但不能因噎廢食。 


　　職位補(bǔ)貼主要有以下幾個方面 



　　a)學(xué)位補(bǔ)貼：為了引進(jìn)更好的人才，對學(xué)歷不同的要給予不同的補(bǔ)貼， 



　　b)專業(yè)補(bǔ)貼：為了鼓勵員工自學(xué)考試，對獲得各種證書的也給予一定的補(bǔ)貼 


　　c)兼職補(bǔ)貼：對于中小企業(yè)，一般都采用一人多崗，所以對于兼職的人要給予一定的補(bǔ)貼，不要總是認(rèn)為兼職是給予員工的鍛煉，否則，崗位功能得不到好的發(fā)揮。 


　　d)職稱補(bǔ)貼：藥店經(jīng)常有職業(yè)藥師、藥師等都要給予一定的補(bǔ)貼 

　　 

　　第二節(jié)二元績效

 
　　中小企業(yè)常見的問題是，為了促進(jìn)業(yè)績的提升，將與銷售有關(guān)的部門個人獎金都很高，而與此無關(guān)的卻只給基本工資，這種體制盡管大家都認(rèn)為是正確的，但負(fù)面作用是顯而易見的，為此，筆者曾在為其他零售業(yè)做顧問時，推出一種二元業(yè)績考核制度： 


　　1.營銷部門考核量化業(yè)績 


　　2.非營銷部門考核項目，根據(jù)項目完成的數(shù)量與質(zhì)量給予獎勵（項目管理以后見專項論述） 　 



　　績效獎金的發(fā)放方式一般有2種： 



　　1.月度績效獎金：月度業(yè)績（項目）完成率×獎金系數(shù)； 



　　2.年度利潤分享：年度一般以本核算單位的年度超額利潤的一定百分比拿出來分解，也叫年度利潤分享獎勵，分配金額也是與個人崗位系數(shù)與年度考核匯總分掛鉤，具體筆者專門撰文論述。 


　　 

　　第三節(jié)持股補(bǔ)貼

 
　　持股補(bǔ)貼是一個比較復(fù)雜的，筆者在《醫(yī)藥連鎖的治理建設(shè)》中專門論述過，核心要點是連鎖藥店為了保持企業(yè)的穩(wěn)定，必須對店長及以上成員進(jìn)行持股管理。 


　　 

　　第四節(jié)薪酬運行


 
　　其實，制定企業(yè)的薪酬體系并不難，很多咨詢公司可以提供非常完美的方案，但重要的是薪酬的運行，從建立制度，導(dǎo)入、調(diào)整、穩(wěn)定、固化，是已經(jīng)很長期的過程，我這里就將關(guān)鍵的幾個環(huán)節(jié)詳述如下： 


　　一：薪酬標(biāo)準(zhǔn)表 


　　在薪酬調(diào)研時，將公司全部員工的工資表調(diào)出來，盡大可能將新的薪酬表與以前的重疊，保持一致，將目前與薪酬標(biāo)準(zhǔn)不一致的員工再列出一個清單，比如張三5800，在B級5500與A級6000之間，這個時候一般，就將張三的工資定位5500，加300元調(diào)薪補(bǔ)貼，給其半年的時間，制定一些標(biāo)準(zhǔn)，讓他努力奮斗，如半年后作到這些，定薪為6000，如達(dá)不到，就定薪為5500。 



　　二：定薪與調(diào)薪 



　　一般每1年升1次薪水，做一個職級資格認(rèn)證，每年年底，各部門按照人力資源部的要求將各成員完成的項目業(yè)績作成業(yè)績評價表，統(tǒng)一上報，由考核委員會評定薪酬，公布，對業(yè)績好的列為年底優(yōu)秀員工，參加全公司的會議，統(tǒng)一獎勵。

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