沃爾瑪?shù)奈磥恚?0年銷售翻番能否續(xù)寫

 作者:趙軼佳    272

 很難說修繕品牌形象與重視企業(yè)責任之間存在直接的因果關系,但對沃爾瑪來說,這使其意識到行業(yè)領袖地位的名聲及隨之而來的風險性?;貞浧疬@段艱難時光,董明倫說:“我覺得我們的問題在于,我們并沒有意識到我們是一家大公司了,我們仍然認為我們還是很小。而作為大公司,需要承擔更多的社會責任,不僅僅是為顧客服務。”

  2008年,李斯閣提出“沃爾瑪要可持續(xù)發(fā)展”。當年夏天,他來到中國,召集了供應商召開針對供應商的可持續(xù)發(fā)展大會。之后不久,沃爾瑪宣布未來在其門店提供的產品都將貼上綠色標簽。據(jù)董明倫向《環(huán)球企業(yè)家》介紹,他們將在不添加成本的情況下,對提供產品的供應商列出15個問題,例如:你知道溫室氣體有哪些么?你支持二氧化碳方面的項目么?你知道你工廠設備的組成么?以此來提升供應鏈的整體意識。

  這個方向被嵌入“未來沃爾瑪”的戰(zhàn)略中,麥道克為此算了一筆總賬:“全球有超過10億人以務農為生,其中數(shù)億人每天生活費不足2美元。隨著全球人口激增,食品生產必須增加近70%才能滿足2050年90億人口的生存需要。”

  但相比李斯閣時代的觀念,“未來沃爾瑪”更強調地區(qū)差異性。以沃爾瑪?shù)霓r超對接為例,印度的目標是50%的鮮食采購來自于農超對接項目;在中國,將有15%的農超對接產品從綠色食品認證升級到有機食品認證;日本,減少35%的店內食品浪費,增加直接采購的農民數(shù)量⋯⋯

  其實,未來沃爾瑪戰(zhàn)略是沃爾瑪近年來各種新舉措的集成。在商業(yè)常識中,這被視為領導力的展現(xiàn)。在專訪中,麥道克被問及他上任以來,在領導力方面所做的最重要的決策時,他說:關于人才的決定總是最重要的,比如我啟動了一個叫做女性領導力的項目。

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