沃爾瑪?shù)奈磥恚?0年銷售翻番能否續(xù)寫
作者：趙軼佳 272
“我覺得是他們的戰(zhàn)略開始起作用了，產(chǎn)品線有了定位，門店也形成規(guī)模，漸漸有了議價的能力。”一位寶潔人士如此總結(jié)沃爾瑪中國這兩年的迅速發(fā)展。
事實上，沃爾瑪中國實踐“未來沃爾瑪”概念的過程，也正是摸索中國消費升級的過程。
隨著中國一二線城市的消費理念趨于成熟，零售市場的差異化逐步開始，不同的業(yè)態(tài)和定位區(qū)分會日臻明顯。“大家都在嘗試，有很貼近本土的，有生存能力很強的，也有發(fā)展速度很快的，現(xiàn)在逐步趨向于穩(wěn)定，定位很明確。”一位在中國零售業(yè)供職十多年的人士告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
1996年進入中國內(nèi)地市場的沃爾瑪并非一位遲到者。但在過去十幾年中，其始終在本土化和其強大的沃爾瑪文化、集權(quán)管理及權(quán)力下放之間摸索最靈活的平衡術(shù)。
一名沃爾瑪中國的離職高層記得，2008年前的沃爾瑪為堅持“天天低價”原則，而延緩盈利：放棄供應(yīng)商給的渠道費，要求供應(yīng)商降低進貨價格，卻遭拒絕。“其實沃爾瑪早該掙錢了，打破有些規(guī)則之后就能掙錢了。”
曾經(jīng)，門店權(quán)力的下放是沃爾瑪糾結(jié)的另一困境。一位寶潔面向沃爾瑪?shù)匿N售人員告訴《環(huán)球企業(yè)家》，與沃爾瑪員工打交道最大的感受就是，規(guī)矩多，什么都是“總部說了算”，在節(jié)日營銷和針對地區(qū)特色的區(qū)域采購上，沃爾瑪也相對較弱。這兩年，以前的弱項正逐步加強。
回溯這一成長歷程，至今天的未來店，沃爾瑪?shù)哪Ｊ奖戎袊M者的成長提前了一點，但終究還是契合了崛起的新興消費力量。
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