沃爾瑪的未來：10年銷售翻番能否續(xù)寫

 作者：趙軼佳    484

　在這三年中，他便展露出實干型領導者的決斷力。沃爾瑪在德國市場投入巨大卻寸步難行，時任全球CEO李斯閣認為應從長計議，但麥道克果斷建議退出德國市場。“你知道那個時候做這個決定非常艱難，”當對《環(huán)球企業(yè)家》提及此事時，麥道克說：“我必須判斷什么才是真正長遠發(fā)展的，如果不是的話，我們就應該把資源投放到更好的市場。”

　　快速判斷公司處境，做出正確決策，涵蓋了CEO工作的要義。但對沃爾瑪這類規(guī)模龐大的老牌公司來說，如何在關于變革的決策中繼往開來，則是個挑戰(zhàn)。本質上，沃爾瑪不會有從零開始的創(chuàng)新。免費網購看似是個創(chuàng)舉，但其根本仍有賴于沃爾瑪在物流領域的長期積淀—小玩家不可能與物流公司簽署低價協(xié)議，也無法大范圍設立物流配送中心，因而無力吸收免費送貨帶來的成本壓力。

　　更好的生活

　　事實上，“未來沃爾瑪”的戰(zhàn)略，是在金融危機后沃爾瑪不斷調整與變革的基礎上產生的。

　　電子商務是無法忽略的趨勢。沃爾瑪在美國推出了一個叫做“今日到達”(Pick Up Today)的項目：允許顧客在網上訂貨，并選擇由快遞送上門，或到指定的800家門店提貨。對沃爾瑪而言，該項目的目標顧客還包括那些在沃爾瑪鮮有分布或壓根沒有的地方。

　　但就包括實體店在內的整體業(yè)務來說，情況更為復雜。世界零售業(yè)即將進入商品價格透明化的時代，麥道克相信，價格領導者才是未來的贏家。這意味著必須堅持低價模式。對低端消費群來說，這的確難以抗拒，但麥道克也意識到：“我認為有時顧客需要最好的價格，有時候他們需要不同的、獨特的產品，而我們應該提供所有這兩種。”

　　
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