沃爾瑪?shù)奈磥恚?0年銷售翻番能否續(xù)寫

 作者:趙軼佳    272

簡言之,沃爾瑪必須在多種市場及多重需求間尋求動態(tài)平衡。

  在美國本土市場,創(chuàng)始人沃爾頓所倡導(dǎo)的略顯雜亂無章的陳列方式已讓沃爾瑪失去了不少顧客,尤其是高端顧客,而Target之類的后起之秀等則瞄準(zhǔn)了對購物環(huán)境日益苛求的美國消費者,將沃爾瑪流失的客流攬入懷中。

  麥道克告訴本刊,在針對本土顧客的調(diào)研中,大家普遍反映沃爾瑪?shù)拈T店過于擁擠,甚至讓他們無處著手購物,“我們聽取了他們的建議。”沃爾瑪美國團隊決定為本土消費者提供一個從物理到心理上都更為干凈的購物環(huán)境,他們開始清理堆滿打折品的通道,并減少了貨架上的商品,數(shù)量高達幾千種。預(yù)期中,銷售會進一步集中在那些原本就擁有良好銷量的商品上。

  結(jié)果卻出人意料地糟糕,即便排除經(jīng)濟危機的影響,本土市場的銷售也下跌得有些過分,還持續(xù)了五個季度。“我們改變得太過頭了。”論及此,麥道克坦言。他迅速下令,重新聽取顧客的建議,放回那些他們需要的商品,恢復(fù)了通道上的部分打折商品,還就此下放了更多權(quán)力給各門店。鮮為人知的還有,他撤換了主要制訂及執(zhí)行此項任務(wù)的兩位高管。

  “他們(美國團隊)不能太偏向這邊,也不能太偏向那邊,需要尋找一個平衡點。”在總結(jié)這次銷量下跌從而進行彌補的教訓(xùn)時,麥道克如是說。所有的決策都只圍繞著消費者需要什么,前提是行動得快。

  源于這一動力,“未來沃爾瑪”的戰(zhàn)略在各個細(xì)小環(huán)節(jié)上都在重塑這家傳統(tǒng)零售公司。譬如,在購物中心這個業(yè)態(tài)上,沃爾瑪?shù)脑鲩L空間已小得可憐,它打算重新設(shè)定選址戰(zhàn)略,不再遠(yuǎn)離大城市市中心,而準(zhǔn)備縮小身軀,推出3萬至6萬平米的社區(qū)商場而非動輒十幾萬的購物中心,鉆入各大城市。沃爾瑪?shù)挠媱澥?,在廣撒網(wǎng)之前,在未來幾年間進
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