要提升企業(yè)綜合競爭能力。充分競爭的大賣場行業(yè)，通過簡單的定位與模式設(shè)計獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢的可能性已經(jīng)為零，同質(zhì)化的競爭是不能依托某一點競爭能力的強大而最終獲取競爭優(yōu)勢的。家樂福應(yīng)向能力制勝轉(zhuǎn)變，借鑒大潤發(fā)的能力提升技巧，重點提升關(guān)鍵競爭要素的能力，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理能力，真正將其經(jīng)營理念中所說的“以低廉的價格、卓越的顧客服務(wù)和舒適的購物環(huán)境為廣大消費者提供日常生活所需的各類消費品，并攜手各商業(yè)伙伴為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的繁榮做出貢獻“的承諾給予落實。

應(yīng)強化產(chǎn)業(yè)鏈管理能力?；谧陨砭C合能力不斷提升的基礎(chǔ)上，在獲得規(guī)模效益的同時提高產(chǎn)業(yè)鏈管理能力，恢復(fù)產(chǎn)業(yè)鏈盟主地位。向前加強與供應(yīng)商的合作，與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商形成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，邀請供應(yīng)商對內(nèi)部運營管理進行監(jiān)督，建立沖突問題的協(xié)商機制，如，物美就邀請了供應(yīng)商進入董事會和擔(dān)任監(jiān)督員。向后加強客戶黏性，建立拉式管理的理念，以消費者需求為導(dǎo)向，構(gòu)建內(nèi)部管理體系，本著一切為消費者服務(wù)的想法，提高企業(yè)服務(wù)水平，使消費者在家樂福的每一次購物成為一種舒心的享受，如，大潤發(fā)為客戶消費需要度身打造商品組合。

恢復(fù)市場占有率第一的位置。大潤發(fā)雖然已經(jīng)成長為大賣場業(yè)態(tài)的第一名，但這種領(lǐng)先并不明顯，并非不可逆轉(zhuǎn)，如果家樂福能夠完成綜合能力的構(gòu)建，通過高端品牌形象優(yōu)勢，借助一線市場成功經(jīng)驗，快速進入三、四線市場后，輔以并購活動，完全可以將大潤發(fā)的競爭優(yōu)勢化解，重新奪回市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

樹立一線國際品牌的高端形象。雖然大潤發(fā)在銷售額、門店數(shù)量和單店銷售額方面均領(lǐng)先家樂福，這種領(lǐng)先并非牢不可破。大潤發(fā)只是借助區(qū)域差異化而獲得的競爭優(yōu)勢，其品牌形象并未獲得一線城市和高端人群的認(rèn)可，而家樂福品牌定位在消費者眼里更高端、更國際。家樂福應(yīng)鞏固一線國際品牌的高端形象，強化和提升一、二線市場的占有率，一旦家樂福進入三、四線市場，家樂福將擁有品牌號召力和影響力優(yōu)勢，如果家樂福在行業(yè)關(guān)鍵競爭能力中與大潤發(fā)持平，那么就能在競爭過程中通過品牌優(yōu)勢而擊敗大潤發(fā)。

重視三四線市場的開發(fā)。大潤發(fā)的成功在于先期進入了三、四線市場，進而在空白市場構(gòu)建了先發(fā)競爭優(yōu)勢，這些市場中的大賣場至少可以輻射30萬的人群，而一線城市大賣場的輻射人群也只有10萬人左右，這為業(yè)績的提升提供了很好的基礎(chǔ)。家樂福目前只是在一線與二線中心城市布局，并未深入到三、四線城市，家樂福應(yīng)該結(jié)合中心城市的布局，

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