家樂福：營銷模式與能力的考量

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在保證一線市場單店銷售冠軍的前提下，有計劃地開拓空白市場，因為空白市場可供選擇的店址更少，也更集中，晚進入者將面臨選址不當?shù)娘L險。

借助并購行為。能夠設立大賣場的城市與較佳地域將越來越少，大賣場需要有規(guī)模效益才能獲得產(chǎn)業(yè)鏈中更為有利的議價能力，而門店數(shù)量越多、單點銷售額越高，獲得的規(guī)模效益則越大，并購優(yōu)質的競爭對手可以使并購方短期內獲得更大的市場份額，從而使自己形成規(guī)模效益。目前前幾位的競爭對手正在積極謀劃和實施并購方案，一旦沃爾瑪并購旺市百利成功，沃爾瑪將實現(xiàn)對家樂福的反超，而家樂福的并購行為已經(jīng)落在前三強的后面了。

家樂福最大的問題是急需增強其綜合能力，而這種轉變需要成為法國家樂福集團總部的戰(zhàn)略行動，家樂福創(chuàng)始人哈雷家族的第三代人員有12人之多，他們對家樂福經(jīng)營管理的分歧較大。同時，全球最大奢侈品公司LVMH集團成為家樂福第二大股東，董事會在這種脆弱的平衡中很難形成共識，這也是家樂福目前應對市場變化反應遲緩的根結所在。筆者認為，如果家樂福集團總部不能對公司發(fā)展達成共識，中國區(qū)的現(xiàn)狀也很難改變，而我們或許會繼續(xù)看見家樂福在負面新聞中讓出第二、第三的市場地位。

 營銷模式 家樂福 考量 家樂 營銷 模式 能力

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