案例二十七：變化 　　在幾年內(nèi)，每個人的銷售任務(wù)增加了數(shù)倍，但是負(fù)責(zé)的客戶卻越來越少，銷售工作也越來越深入。在不同的階段，銷售策略有什么不同？ 　　1995年，經(jīng)過多輪筆試和面試，我加入IBM電信部門，負(fù)責(zé)向電信行業(yè)銷售IBM的全線產(chǎn)品，我加入的時候，部門只有兩個同事，銷售額只有區(qū)區(qū)一百萬美元。
　　公司好像也不著急，用了半年的時間對我們進(jìn)行培訓(xùn)，然后在上海、北京和廣州舉辦了大規(guī)模的電信解決方案的巡回展。會議后，分別回訪這些客戶，由于全國只有幾個銷售人員，每人都負(fù)責(zé)幾個省。

　　陸續(xù)地，開始發(fā)現(xiàn)定單了，每個人手中有很多定單，我每周都出差見客戶，談定單。到了客戶那里，他們的采購需求已經(jīng)很明確了，就報價，做方案，但由于定單很多，每個地方的工作做的并不踏實。一些定單很快下來了，雖然也完成任務(wù)了，但也丟了不少，我們的占有率不到百分之十。

　　公司看到了電信行業(yè)的潛力，繼續(xù)增加銷售人員，任務(wù)也翻著翻向上漲，南方區(qū)也有了同事，我負(fù)責(zé)的南方的市場交出去了，我開始負(fù)責(zé)北京總部的客戶。這時，客戶的數(shù)量已經(jīng)少多了，但任務(wù)卻增加了幾倍。這樣，幾乎每個都不能忽略，為了增加勝率，客戶的定單還沒有產(chǎn)生，就邀請客戶參觀成功樣板，做技術(shù)交流，幫助客戶設(shè)計方案，這樣工作做得更早了也更深入了，贏率也就提高了。占有率大約百分之二十。

　　新的一年又來了，公司認(rèn)為這個行業(yè)還有增長的潛力，從美國調(diào)回了一個高級副總裁，負(fù)責(zé)這個市場，銷售人數(shù)進(jìn)一步增加，幾乎一個省一個銷售人員。這時，幾乎每個省都買了我們的產(chǎn)品，一旦服務(wù)不好，幾乎就拿不到生意。產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平成為客戶繼續(xù)購買產(chǎn)品很重要的前提。好在市場在增長，客戶的需求也在增長，還勉強可以完成已經(jīng)是以前十幾倍的銷售任務(wù)。

　　后來，我離開了IBM，但也很關(guān)心IBM在電信行業(yè)的進(jìn)展?，F(xiàn)在,IBM每年在中國電信行業(yè)上銷售一億美元左右的產(chǎn)品，市場份額超過百分之三十，成為第一名的供應(yīng)商，銷售人員達(dá)到數(shù)十人。無論是否有采購，他們幾乎每天就泡在客戶那里。
　　市場份額與銷售目的
　　前面談到了滿足需求的銷售過程，是不是每個定單都要從客戶發(fā)現(xiàn)需求開始，一直到提供滿意的客戶服務(wù)？其實并不是這樣。采取什么樣的銷售策略還要根據(jù)公司的銷售目標(biāo)和在這個市場的地位。

　　需求、了解、相信和滿意是客戶采購的四個要素。針對需求要素，銷售人員應(yīng)該挖掘客戶需求；針對了解要素，銷售人員應(yīng)該介紹和宣傳；針對相信要素，應(yīng)該與客戶建立互信關(guān)系；針對滿意要素，應(yīng)該超越客戶期望。
需求是貫穿這個銷售過程的核心要素，挖掘客戶需求始終是銷售人員的重要銷售目的。但在針對不同的客戶，介紹與宣傳、建立互信，超越客戶期望的分量就不一樣了。在客戶群分析中，根據(jù)在這個客戶份額的不同，我們將客戶分成增長區(qū)、發(fā)展區(qū)和鞏固區(qū)三類客戶。在增長區(qū)，我們的份額低于百分之十，客戶很少使用我們的產(chǎn)品，對公司也不熟悉，這個時候銷售的目的主要是介紹和宣傳。在這個客戶的份額介于百分之十和百分之三之間時，客戶處于發(fā)展區(qū)，他們已經(jīng)使用了我們的一些產(chǎn)品，對產(chǎn)品和公司有了一定的了解，這時銷售人員就應(yīng)該重點地與主要客戶建立長期的互信關(guān)系。當(dāng)客戶已經(jīng)大量使用了我們的產(chǎn)品后，一方面要維持與客戶的關(guān)系，最重要地是保持客戶滿意度，這樣才可以繼續(xù)鞏固市場。

　　市場份額也決定了每個銷售人員銷售機會的多少，在大多數(shù)客戶屬于增長區(qū)時，銷售人員擁有最多的銷售機會，精力分散在多個銷售機會中。客戶處于發(fā)展區(qū)時，銷售人員的銷售機會要少一些。如果客戶已經(jīng)處于鞏固區(qū)，銷售人員幾乎是每個機會都不容輕易放棄，這也決定了銷售策略的不同。

　　對增長區(qū)、發(fā)展區(qū)和鞏固區(qū)有不同的銷售目的，在這三個階段，就分別有三種不同的策略。
　　三種銷售策略
　　為了形象地描述這三種策略，我們把三種戰(zhàn)略稱為打獵、耕種和伙伴，分別適用于不同區(qū)域的客戶。
　　打獵（Hunting）：有時，我們將這種策略稱為游擊戰(zhàn)。采用這種策略有兩個同時存在的條件：公司的產(chǎn)品具有較強的競爭能力；或者，銷售人員的銷售機會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他能夠深入覆蓋的數(shù)量。當(dāng)公司進(jìn)入新市場或者推出新產(chǎn)品的時候，經(jīng)常使用這樣的策略。打獵意味著銷售人員四處尋找定單，然后提供方案和報價，在贏取定單之后迅速退出，由公司的技術(shù)人員提供安裝實施和售后服務(wù)。

　　這種策略的優(yōu)點是可以縮短銷售周期，迅速得到銷售收入，并且對銷售人員要求較低。缺點是勝率較低，另外如果產(chǎn)品質(zhì)量或者售后服務(wù)出現(xiàn)問題，會給以后的發(fā)展造成隱患。
　　耕種（Farming）：有時，這種策略也成為陣地戰(zhàn)，適合產(chǎn)品與競爭對手各有優(yōu)勢，需要深入銷售才可以成功的情況。大多數(shù)公司在進(jìn)入市場臆斷時間后，就必須要深入耕種銷售區(qū)域了。這種策略要求銷售人員很早介入客戶的采購流程，幫助客戶設(shè)計方案。這時銷售人員重點覆蓋采購流程的前五個階段，在客戶的安裝實施階段的跟進(jìn)也很重要，但銷售人員并不需要花很多時間。
　　這種策略對銷售人員要求較高，他們不僅懂得產(chǎn)品知識，而且要懂得客戶的行業(yè)，才可以成為客戶的顧問。
　　伙伴（Partnership）：就象在案例中，公司與客戶之間的關(guān)系已經(jīng)維持?jǐn)?shù)年，客戶已經(jīng)非常了解自己的公司，并且已經(jīng)與客戶建立和互信的關(guān)系，這時的重點就是維持客戶滿意度，使客戶不斷采購。通常用于客戶之間的框架協(xié)議或者客戶的選型并與客戶形成合作伙伴關(guān)系。這時，銷售活動全面覆蓋客戶采購的每個環(huán)節(jié)。
　　協(xié)調(diào)客戶服務(wù)，取得客戶滿意度，很多銷售人員不喜歡干這些事情，而且這些事情也不需要收入那么高的顧問型銷售人員來負(fù)責(zé)。解決方法是通過內(nèi)部電話銷售人員與有經(jīng)驗的銷售人員一起組成搭檔，電話銷售人員負(fù)責(zé)售后和以后的小定單。

　　能否成功執(zhí)行三種策略的根本在于人員的選擇，三種策略需要三種不同的銷售人員，下面我們來看看這三種銷售人員有什么特點，會有什么不同的結(jié)果。

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