深圳知名企業(yè)考察報告

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清華大學(xué)卓越生產(chǎn)運營總監(jiān)高級研修班

綜合能力考核表詳細(xì)內(nèi)容

深圳知名企業(yè)考察報告
2000年初,我曾對深圳多家知名企業(yè)的管理進(jìn)行研究,以下就是我研究過程中收集并整理的分析材料。

華為公司

一、 組織形式方面

1、 采用英國馬獅管理模式,建立龐大的人力資源開發(fā)及管理體系和隊伍。各部門均設(shè)立獨立的人力資源部,接受本部門及上級人力資源管理部的雙重領(lǐng)導(dǎo)。直接負(fù)責(zé)人事工作的管理人員及輔助人員占全公司人員總數(shù)的12%。

2、 在行政及技術(shù)崗位上均實行矩陣式結(jié)構(gòu),通過不同性質(zhì)和內(nèi)容的任務(wù)來充分調(diào)動人力資源。結(jié)合公司內(nèi)部人才市場,充分合理地配置人力資源和激活沉淀層,喚發(fā)員工工作激情。

3、 對下屬公司實行重要崗位控制,總公司只派遣總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理及人事經(jīng)理,其他員工由下屬公司自主決定。

二、 內(nèi)部管理方面

1、 基層崗位穩(wěn)定化、專業(yè)化,中、高層崗位則定期進(jìn)行輪換。

2、 以嚴(yán)格、科學(xué)的管理制度為基礎(chǔ),以強大的文化建設(shè)為先導(dǎo),并將公司所有的管理及經(jīng)營活動最終歸結(jié)到華為的整體文化層面上。

3、 通過業(yè)績考核、勞動態(tài)度考核及任職資格鑒定,以考核為手段促使員工產(chǎn)生憂患意識,在本職崗位上努力工作。

4、 公司不實行強制淘汰,根據(jù)考核結(jié)果對表現(xiàn)較差的員工進(jìn)行職務(wù)及薪資調(diào)整,迫使員工自主流動。

5、 取消普遍調(diào)薪制,每月或每季度根據(jù)員工業(yè)績及考核結(jié)果隨時進(jìn)行調(diào)整,以最大限度地發(fā)揮工資的激勵職能。

6、 啟動自動降薪制。公司在經(jīng)濟不景氣,或事業(yè)成長遭受挫折時,通過自動降薪,避免過度裁員與人才流失。

7、 強調(diào)人力資本的增值目標(biāo)為主,財務(wù)資本增值的目標(biāo)為輔。

8、 下屬人員才干的發(fā)揮與整體素質(zhì)的提高,是決定管理者升遷與人事待遇的重要參考因素。

9、 充分使用外腦。華為聘請了國內(nèi)外一大批知名教授為管理或經(jīng)營顧問,對公司整體發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計。

10、 在矩陣式管理結(jié)構(gòu)中,上級有可能接受下級的領(lǐng)導(dǎo),但這并不影響領(lǐng)導(dǎo)者項目之外的權(quán)威。

11、 領(lǐng)導(dǎo)者對自己所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域要負(fù)擔(dān)全部責(zé)任。工作出現(xiàn)失誤,公司只追究領(lǐng)導(dǎo)者,而不涉及員工。

12、 公司將權(quán)力、職務(wù)、機會等像工資、獎金一樣均納入分配范疇,并根據(jù)員工的表現(xiàn)及能力進(jìn)行合理分配。

13、 公司重大決策從賢不從眾,總裁權(quán)威絕對化。

金地公司

一、 組織形式方面

1、 預(yù)決算、建材供應(yīng)和工程分屬不同公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé),總工程師僅負(fù)責(zé)預(yù)決算及工程計劃,從而形成約束機制。

2、 公司設(shè)立考核小組,由所有公司領(lǐng)導(dǎo)參加。

3、 將行政、人事和后勤徹底分開。

二、 內(nèi)部管理方面

1、 切實推行目標(biāo)計劃管理,公司負(fù)責(zé)制訂總目標(biāo),再將總目標(biāo)層層分解到部門和個人。在計劃執(zhí)行過程中嚴(yán)格進(jìn)行考核和檢查,考核結(jié)果與員工的經(jīng)濟利益、職務(wù)升降直接掛鉤,從而增強考核的權(quán)威性。

2、 追求高學(xué)歷、高素質(zhì)。公司大本以上學(xué)歷員工占80%,碩士以上學(xué)歷員工占20%。

3、 將管理職務(wù)和技術(shù)職務(wù)分離。技術(shù)人員可以通過技術(shù)職務(wù)來實現(xiàn)自己的價值和獲得回報。

4、 強調(diào)職業(yè)培訓(xùn),并對員工進(jìn)行未來職業(yè)設(shè)計,包括員工再教育、職務(wù)升遷方向及發(fā)展前景,為員工提供適合自己發(fā)展的空間和機會。

5、 公司成立員工合理化建議評審小組,組織實施群眾性管理改進(jìn)活動,對有較大實施價值的建議立即給予初步獎勵,年終再根據(jù)實施效果進(jìn)行最終獎勵。

6、 設(shè)立專職制度建設(shè)人員,對公司的制度建設(shè)進(jìn)行統(tǒng)一的管理和規(guī)范,做到有計劃、系統(tǒng)地推進(jìn)公司的制度,并重視制度的宣傳、培訓(xùn)、檢查和考核,避免制度流于形式。

7、 公司崇尚“業(yè)務(wù)優(yōu)先”,無論是培訓(xùn)機會、晉升機會、職權(quán)分配等,均首先考慮業(yè)務(wù)直接執(zhí)行者。

8、 公司設(shè)立職工代表大會,對公司重大決策有最終裁決權(quán)。

萬科公司

組織形式方面

1、 組織結(jié)構(gòu)以對象專業(yè)化的事業(yè)部制為主要特征。

2、 集團(tuán)總部定位成決策中心、管理中心和計劃中心,各事業(yè)部定位成業(yè)務(wù)管理中心,各下屬公司定位成利潤中心。

管理制度方面

1、 反對黑箱操作,致力于建設(shè)“陽光照亮的體制”,無論什么事都必須拿到桌面上研究。

2、 公司管理主線有三條:增量管理、存量管理和人事管理。

3、 將人力資源視做集團(tuán)最主要的資本,高度重視管理人員的任免和調(diào)配,并保持了相對的集權(quán)。

4、 致力于建設(shè)職業(yè)經(jīng)理隊伍。

5、 工資管理上推行穩(wěn)定增長機制和溫和增長幅度相結(jié)合的模式。

6、 設(shè)立職工委員會,代表職工發(fā)表意見,為職工的利益鼓與呼。委員會成員的工資單列,從專門帳戶中支付。

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