怎樣招進(jìn)最優(yōu)秀的人才
綜合能力考核表詳細(xì)內(nèi)容
怎樣招進(jìn)最優(yōu)秀的人才
你被淘汰,因?yàn)槟闾珒?yōu)秀
劉杰是某名牌大學(xué)人力資源管理專業(yè)的一名優(yōu)秀本科生。他在大學(xué)四年中表現(xiàn)突出,不僅學(xué)習(xí)成績(jī)名列前茅,而且在社會(huì)活動(dòng)、學(xué)術(shù)方面都很優(yōu)秀,還曾擔(dān)任過(guò)院學(xué)生會(huì)主席和校企業(yè)管理協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng),獲得過(guò)市級(jí)和校級(jí)的兩個(gè)學(xué)術(shù)大賽的一等級(jí)。到了分配時(shí)節(jié),老師和同學(xué)普遍認(rèn)為他能找到一個(gè)比較理想的單位。
這天來(lái)了一個(gè)不錯(cuò)的單位到學(xué)院要人,劉杰滿懷信心地投出了自己的簡(jiǎn)歷。經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)歷篩選,他進(jìn)入了面試。面試的時(shí)候,考官問(wèn)了幾個(gè)涉及人力資源的問(wèn)題。為絲毫難不倒這位高才生,他滔滔不絕地給出了圓滿的回答。隨后,他看了三位主考官一眼,發(fā)覺(jué)他們的表情有些奇怪。“他們一定是對(duì)我的回答感到震驚吧!”劉杰心里很得意。但是在第二天筆試的名單上,劉杰卻沒(méi)有發(fā)出自己的名字,而那些他認(rèn)為比他要弱得多的學(xué)生卻榜上有名。最后該單位選定了一個(gè)條件很一般的學(xué)生。后來(lái)他連續(xù)遇到了類似的情況,不是在簡(jiǎn)歷篩選階段被淘汰,就是過(guò)不了面試關(guān),最后那些單位選走的人都很一般。在劉杰看來(lái),他們都不如自己優(yōu)秀。
劉杰真的困惑了:“我不比別人差啊,為什么呢?”他跑去問(wèn)一個(gè)老師。“原因在于你太優(yōu)秀!”老師說(shuō)道:“沒(méi)有人愿意招一個(gè)比自己優(yōu)秀的人來(lái)和自己搶飯碗!”劉杰恍然大悟。于是他將自己的簡(jiǎn)歷做了一番修改,刪去了幾項(xiàng)榮譽(yù)和自己擔(dān)任的一些職務(wù),并在面試的時(shí)候,故意答錯(cuò)一些問(wèn)題,三天后,他就順利地被一大型公司錄用了。
現(xiàn)實(shí)中,許多公司的招聘人員在招聘的時(shí)候都不愿意選擇那些太優(yōu)秀的人,他們寧愿選擇比自己差一些的人。事情很簡(jiǎn)單,他們害怕那些優(yōu)秀的人才招進(jìn)來(lái)之后同自己搶飯碗。因此,他們?cè)谶x擇應(yīng)聘者的時(shí)候,往往以自己為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量,結(jié)果人越招越差,越差越招。而企業(yè)沒(méi)有了良好的人力資源支持,也就必然走向衰亡。
用機(jī)制化解利益沖突
如何避免這種情況的發(fā)生呢?在解決問(wèn)題之前,首先讓我們來(lái)分析造成這種現(xiàn)象的原因。直接原因可以歸結(jié)為利益沖突:招聘者認(rèn)為這些人會(huì)在以后的工作中阻礙自己的職業(yè)發(fā)展道路,在各種機(jī)會(huì)上對(duì)自己構(gòu)成嚴(yán)重威脅。相反,如果招進(jìn)來(lái)一個(gè)比自己差的人,自己則可以在以后的工作中處處占優(yōu)勢(shì),這們的如事何樂(lè)而不為呢?
進(jìn)一步分析,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)造成這種現(xiàn)象的根本原因是:沒(méi)有良好的機(jī)制使個(gè)人的利益同企業(yè)的利益相一致。招聘優(yōu)秀人才,盡管這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是有利的,但企業(yè)沒(méi)有機(jī)制保障招聘人員從中獲得更多的利益。因此,在機(jī)制匱乏的情況下,人們自然會(huì)做出自身利益最大化的選擇。
探明“病因”后,企業(yè)該如何對(duì)癥下藥呢?既然問(wèn)題出在機(jī)制上,那么解決問(wèn)題也應(yīng)當(dāng)從機(jī)制下手。一般說(shuō)來(lái),要規(guī)范人的行為,有三種類型的機(jī)制:牽引機(jī)制、推動(dòng)機(jī)制和規(guī)范機(jī)制。牽引機(jī)制是動(dòng)力,推動(dòng)機(jī)制是壓力,規(guī)范機(jī)制是規(guī)則。用雙頭火車來(lái)形容,牽引機(jī)制是前車頭,推動(dòng)機(jī)制是后車頭,規(guī)范機(jī)制是列車的軌道,這三種機(jī)制共同塑造著員工的行為。
具體到如何解決這一問(wèn)題,可以采取以下措施:
牽引機(jī)制 推動(dòng)機(jī)制 規(guī)范機(jī)制
面向選材的績(jī)效考評(píng) 投訴通道 招聘流程的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)
伯樂(lè)獎(jiǎng) 材料保留制度 思想教育
牽引機(jī)制
對(duì)于招聘人員和招聘部門來(lái)說(shuō),選材質(zhì)量應(yīng)當(dāng)很自然地成為對(duì)他們的主要績(jī)效考核指標(biāo)。選材質(zhì)量的高低,直接反映著他們工作績(jī)效的高低。同時(shí),這一指標(biāo)也適用于參與招聘工作的非人力資源部門人員。“大人力資源觀”認(rèn)為:組織中所有的人都是人力資源工作者,都擔(dān)負(fù)一定的人力資源管理職責(zé)。參與招聘工作的非人力資源部門的人員既然參與了這項(xiàng)工作,那么選材質(zhì)量也應(yīng)當(dāng)成為他們的一個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)。將選材責(zé)任落實(shí)到直接責(zé)任人身上,有助于他們強(qiáng)化自身的責(zé)任意識(shí),從而嚴(yán)肅對(duì)待選材工作。
一般說(shuō)來(lái),選材質(zhì)量這一指標(biāo)在招聘人員的眾多工作績(jī)效指標(biāo)中應(yīng)占據(jù)主要的位置,其權(quán)重應(yīng)達(dá)到50%以上。選材質(zhì)量這一指標(biāo)的考核結(jié)果來(lái)源于對(duì)新招募人員的考核。對(duì)新招募人員的考核可以分為相對(duì)考核和絕對(duì)考核。相對(duì)考核是以可比人群為參照群體,評(píng)定被考核者的優(yōu)秀水準(zhǔn)。絕對(duì)考核是以某種效標(biāo)尺度,如工作說(shuō)明書(shū)中的工作規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。在評(píng)定選材質(zhì)量這一指標(biāo)時(shí),兩種考核應(yīng)當(dāng)結(jié)合進(jìn)行。
在進(jìn)行相對(duì)考核的時(shí)候應(yīng)當(dāng)采用一些量化的方法,以便于統(tǒng)計(jì)分析。例如,采用傳統(tǒng)的360度績(jī)效考核方法時(shí),可以增加區(qū)分度,形成我們的新的尺度:
這種新的尺度能夠更好地區(qū)分人員的優(yōu)秀水準(zhǔn)。
在新招募人員的最終績(jī)效考核結(jié)果上,至少應(yīng)包括以下兩條指標(biāo):
1. 勝任本職的程度。用五分法,從遠(yuǎn)超職位要求到嚴(yán)重不符合職位要求,分別以從1到5的分?jǐn)?shù)進(jìn)行打分。
2. 優(yōu)秀水準(zhǔn)。在可比人群中的優(yōu)秀水平,如“專業(yè)知識(shí):高于87%的人”。
結(jié)合這些新進(jìn)人員的考核結(jié)果,擬定對(duì)招聘人員和招聘部門的考核指標(biāo),如下:
1. 新進(jìn)人員勝任率。其值=勝任人員人數(shù)/新進(jìn)人員人數(shù)。< BR>
2. 新進(jìn)人員優(yōu)秀水準(zhǔn)。一般限平均值。
如果招聘人員本身的優(yōu)秀水準(zhǔn)很高,而他所招進(jìn)人員的平均優(yōu)秀水準(zhǔn)大于或等于他自身的水平,那么這位招聘人員應(yīng)當(dāng)被授予伯樂(lè)獎(jiǎng)。獲得伯樂(lè)獎(jiǎng)的人員在以后的晉升薪資福利等方面應(yīng)當(dāng)享有優(yōu)先權(quán)。
其他具體的獎(jiǎng)懲措施,企業(yè)可以根據(jù)自身的情況制定具體的辦法。
推動(dòng)機(jī)制
1. 投訴通道
企業(yè)在一開(kāi)始與招募對(duì)象接觸過(guò)程中,就應(yīng)當(dāng)直接告知其投訴辦法。企業(yè)可以在招聘招貼畫(huà)或其他宣傳廣告上加入以下內(nèi)容:“如果你認(rèn)為自己足夠優(yōu)秀,然而卻由于某種原因未能入選我公司,請(qǐng)與我們聯(lián)系。聯(lián)系方式是……”直接聯(lián)系人應(yīng)為直接招聘人員的高一級(jí)管理人員。公司在接到這們的投訴后,應(yīng)當(dāng)立即查實(shí)。若情況屬實(shí),應(yīng)當(dāng)及時(shí)通知正在進(jìn)行招聘工件的人員進(jìn)行糾正,或者安排別的補(bǔ)救措施。這們,這種對(duì)待不公正投訴的數(shù)量也可以作為招聘人員的一個(gè)考核指標(biāo)。
2. 材料保留制度
招聘過(guò)程中的所有有關(guān)申請(qǐng)者的材料以及應(yīng)聘過(guò)程中的一些材料,如面試記錄等應(yīng)保留一段時(shí)間,由招聘人員帶回企業(yè)本部,再進(jìn)行復(fù)核。
復(fù)核過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的數(shù)量,也可以作為一個(gè)考核指標(biāo)。
約束機(jī)制
1. 招聘流程的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)
嚴(yán)密科學(xué)的流程往往能杜絕問(wèn)題的產(chǎn)生。之所以有些企業(yè)會(huì)出現(xiàn)上述問(wèn)題,是因?yàn)槠髽I(yè)本身的制度規(guī)范建設(shè)不完善。有些公司的招聘人員自主性太大,工作中隨意性主觀性太強(qiáng)。因此要防止弊端,還是要從制度入手,規(guī)范招聘流程,使之科學(xué)化、制度化,杜絕問(wèn)題的產(chǎn)生。
企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行以下方面的建設(shè)。
(1) 招聘文書(shū)標(biāo)準(zhǔn)化
規(guī)范的文書(shū)有助于招聘人員按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行招聘工作,它便于招聘人員進(jìn)行分揀、記錄、評(píng)估,同時(shí)也使于核查,有助于提高工作效率,更重要的是能夠減小工作人員的主觀性。
(2) 流程作業(yè)方式標(biāo)準(zhǔn)化
對(duì)招聘工作的各個(gè)流程,應(yīng)規(guī)定詳細(xì)可操作化的程序,以便工作人遵照?qǐng)?zhí)行。在簡(jiǎn)歷審查階段,一般應(yīng)由3個(gè)人獨(dú)立審查一份簡(jiǎn)歷,分別給出各自的評(píng)分,然后匯總,以確定申請(qǐng)者的實(shí)際得分。最后根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要的人數(shù)來(lái)確定入圍名額。如果簡(jiǎn)歷太多,可以只由兩個(gè)人審查。審查者必須簽名,以備考核。
在面試階段,一般也應(yīng)由三個(gè)人,并按照結(jié)構(gòu)化的面試提綱進(jìn)行面試,三個(gè)考官,一般由用人部門、人力資源部門、獨(dú)立不相關(guān)第三方組成。三個(gè)人分別進(jìn)行評(píng)分,然后按照一定的權(quán)重進(jìn)行擬和。實(shí)際上,由于面試的效度很低,只有20%左右,所以它在整個(gè)招聘流程中的重要性也應(yīng)降低。即最終錄用某人的時(shí)候,其整體得分中,面試的得分應(yīng)只占一個(gè)比較小的比重。而且在面試這一輪的篩選過(guò)程中,應(yīng)當(dāng)給予應(yīng)聘者更多的機(jī)會(huì)進(jìn)入下一輪的選拔流程。面試的重點(diǎn)在于考察,而不是篩選??疾斓闹攸c(diǎn)是應(yīng)聘者住處的真實(shí)性、態(tài)度和氣質(zhì)等。
在筆試階段,應(yīng)選擇效度較高的測(cè)試類型進(jìn)行測(cè)試。效度比較高的有:智力測(cè)試、工作樣本模擬。比較低的是:學(xué)習(xí)成績(jī)、興趣、性格等。筆試要盡量考察人的素質(zhì),而不要單純考察人的知識(shí)。
(3) 電子化建設(shè)
整個(gè)招聘流程中有很多環(huán)節(jié)都可以搬到電腦上來(lái)進(jìn)行。例如,在簡(jiǎn)歷審查階段,可以采取電子化的表格形式,由招聘人員按照標(biāo)準(zhǔn)的表格進(jìn)行錄入,同時(shí)對(duì)各項(xiàng)給予評(píng)估,在對(duì)一份表格錄入完畢之后,信息自動(dòng)儲(chǔ)存起來(lái),而且評(píng)估結(jié)果也可以馬上出來(lái)。這們既提高了效率,又避免了某些人員的主觀性。如果企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化水平比較高,還可以將這些表格直接放到網(wǎng)上,由現(xiàn)場(chǎng)招聘人員進(jìn)行遠(yuǎn)程填寫,同時(shí)總部也可以加以監(jiān)控。
2. 思想教育
企業(yè)需要倡導(dǎo)一種“育人文化”,并通過(guò)績(jī)效考核制度來(lái)加以保障。企業(yè)需要告訴員工,員工的個(gè)人績(jī)效很大程度上來(lái)自于他們對(duì)他人的幫助和指導(dǎo)。例如對(duì)于一個(gè)部門經(jīng)理來(lái)說(shuō),他個(gè)人的績(jī)效就在很大程度上倚賴他屬下的績(jī)效,因此選擇得力的下屬對(duì)他個(gè)人來(lái)說(shuō)是有足夠的好處的。保障這一點(diǎn)的實(shí)現(xiàn),企業(yè)需要建立相應(yīng)的績(jī)效考核制度,強(qiáng)調(diào)員工對(duì)他人的指導(dǎo)與幫助,同時(shí)也承認(rèn)這種指導(dǎo)與幫助的價(jià)值,在晉升、薪資福利方面給以回報(bào)。
怎樣招進(jìn)最優(yōu)秀的人才
你被淘汰,因?yàn)槟闾珒?yōu)秀
劉杰是某名牌大學(xué)人力資源管理專業(yè)的一名優(yōu)秀本科生。他在大學(xué)四年中表現(xiàn)突出,不僅學(xué)習(xí)成績(jī)名列前茅,而且在社會(huì)活動(dòng)、學(xué)術(shù)方面都很優(yōu)秀,還曾擔(dān)任過(guò)院學(xué)生會(huì)主席和校企業(yè)管理協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng),獲得過(guò)市級(jí)和校級(jí)的兩個(gè)學(xué)術(shù)大賽的一等級(jí)。到了分配時(shí)節(jié),老師和同學(xué)普遍認(rèn)為他能找到一個(gè)比較理想的單位。
這天來(lái)了一個(gè)不錯(cuò)的單位到學(xué)院要人,劉杰滿懷信心地投出了自己的簡(jiǎn)歷。經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)歷篩選,他進(jìn)入了面試。面試的時(shí)候,考官問(wèn)了幾個(gè)涉及人力資源的問(wèn)題。為絲毫難不倒這位高才生,他滔滔不絕地給出了圓滿的回答。隨后,他看了三位主考官一眼,發(fā)覺(jué)他們的表情有些奇怪。“他們一定是對(duì)我的回答感到震驚吧!”劉杰心里很得意。但是在第二天筆試的名單上,劉杰卻沒(méi)有發(fā)出自己的名字,而那些他認(rèn)為比他要弱得多的學(xué)生卻榜上有名。最后該單位選定了一個(gè)條件很一般的學(xué)生。后來(lái)他連續(xù)遇到了類似的情況,不是在簡(jiǎn)歷篩選階段被淘汰,就是過(guò)不了面試關(guān),最后那些單位選走的人都很一般。在劉杰看來(lái),他們都不如自己優(yōu)秀。
劉杰真的困惑了:“我不比別人差啊,為什么呢?”他跑去問(wèn)一個(gè)老師。“原因在于你太優(yōu)秀!”老師說(shuō)道:“沒(méi)有人愿意招一個(gè)比自己優(yōu)秀的人來(lái)和自己搶飯碗!”劉杰恍然大悟。于是他將自己的簡(jiǎn)歷做了一番修改,刪去了幾項(xiàng)榮譽(yù)和自己擔(dān)任的一些職務(wù),并在面試的時(shí)候,故意答錯(cuò)一些問(wèn)題,三天后,他就順利地被一大型公司錄用了。
現(xiàn)實(shí)中,許多公司的招聘人員在招聘的時(shí)候都不愿意選擇那些太優(yōu)秀的人,他們寧愿選擇比自己差一些的人。事情很簡(jiǎn)單,他們害怕那些優(yōu)秀的人才招進(jìn)來(lái)之后同自己搶飯碗。因此,他們?cè)谶x擇應(yīng)聘者的時(shí)候,往往以自己為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量,結(jié)果人越招越差,越差越招。而企業(yè)沒(méi)有了良好的人力資源支持,也就必然走向衰亡。
用機(jī)制化解利益沖突
如何避免這種情況的發(fā)生呢?在解決問(wèn)題之前,首先讓我們來(lái)分析造成這種現(xiàn)象的原因。直接原因可以歸結(jié)為利益沖突:招聘者認(rèn)為這些人會(huì)在以后的工作中阻礙自己的職業(yè)發(fā)展道路,在各種機(jī)會(huì)上對(duì)自己構(gòu)成嚴(yán)重威脅。相反,如果招進(jìn)來(lái)一個(gè)比自己差的人,自己則可以在以后的工作中處處占優(yōu)勢(shì),這們的如事何樂(lè)而不為呢?
進(jìn)一步分析,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)造成這種現(xiàn)象的根本原因是:沒(méi)有良好的機(jī)制使個(gè)人的利益同企業(yè)的利益相一致。招聘優(yōu)秀人才,盡管這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是有利的,但企業(yè)沒(méi)有機(jī)制保障招聘人員從中獲得更多的利益。因此,在機(jī)制匱乏的情況下,人們自然會(huì)做出自身利益最大化的選擇。
探明“病因”后,企業(yè)該如何對(duì)癥下藥呢?既然問(wèn)題出在機(jī)制上,那么解決問(wèn)題也應(yīng)當(dāng)從機(jī)制下手。一般說(shuō)來(lái),要規(guī)范人的行為,有三種類型的機(jī)制:牽引機(jī)制、推動(dòng)機(jī)制和規(guī)范機(jī)制。牽引機(jī)制是動(dòng)力,推動(dòng)機(jī)制是壓力,規(guī)范機(jī)制是規(guī)則。用雙頭火車來(lái)形容,牽引機(jī)制是前車頭,推動(dòng)機(jī)制是后車頭,規(guī)范機(jī)制是列車的軌道,這三種機(jī)制共同塑造著員工的行為。
具體到如何解決這一問(wèn)題,可以采取以下措施:
牽引機(jī)制 推動(dòng)機(jī)制 規(guī)范機(jī)制
面向選材的績(jī)效考評(píng) 投訴通道 招聘流程的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)
伯樂(lè)獎(jiǎng) 材料保留制度 思想教育
牽引機(jī)制
對(duì)于招聘人員和招聘部門來(lái)說(shuō),選材質(zhì)量應(yīng)當(dāng)很自然地成為對(duì)他們的主要績(jī)效考核指標(biāo)。選材質(zhì)量的高低,直接反映著他們工作績(jī)效的高低。同時(shí),這一指標(biāo)也適用于參與招聘工作的非人力資源部門人員。“大人力資源觀”認(rèn)為:組織中所有的人都是人力資源工作者,都擔(dān)負(fù)一定的人力資源管理職責(zé)。參與招聘工作的非人力資源部門的人員既然參與了這項(xiàng)工作,那么選材質(zhì)量也應(yīng)當(dāng)成為他們的一個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)。將選材責(zé)任落實(shí)到直接責(zé)任人身上,有助于他們強(qiáng)化自身的責(zé)任意識(shí),從而嚴(yán)肅對(duì)待選材工作。
一般說(shuō)來(lái),選材質(zhì)量這一指標(biāo)在招聘人員的眾多工作績(jī)效指標(biāo)中應(yīng)占據(jù)主要的位置,其權(quán)重應(yīng)達(dá)到50%以上。選材質(zhì)量這一指標(biāo)的考核結(jié)果來(lái)源于對(duì)新招募人員的考核。對(duì)新招募人員的考核可以分為相對(duì)考核和絕對(duì)考核。相對(duì)考核是以可比人群為參照群體,評(píng)定被考核者的優(yōu)秀水準(zhǔn)。絕對(duì)考核是以某種效標(biāo)尺度,如工作說(shuō)明書(shū)中的工作規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。在評(píng)定選材質(zhì)量這一指標(biāo)時(shí),兩種考核應(yīng)當(dāng)結(jié)合進(jìn)行。
在進(jìn)行相對(duì)考核的時(shí)候應(yīng)當(dāng)采用一些量化的方法,以便于統(tǒng)計(jì)分析。例如,采用傳統(tǒng)的360度績(jī)效考核方法時(shí),可以增加區(qū)分度,形成我們的新的尺度:
這種新的尺度能夠更好地區(qū)分人員的優(yōu)秀水準(zhǔn)。
在新招募人員的最終績(jī)效考核結(jié)果上,至少應(yīng)包括以下兩條指標(biāo):
1. 勝任本職的程度。用五分法,從遠(yuǎn)超職位要求到嚴(yán)重不符合職位要求,分別以從1到5的分?jǐn)?shù)進(jìn)行打分。
2. 優(yōu)秀水準(zhǔn)。在可比人群中的優(yōu)秀水平,如“專業(yè)知識(shí):高于87%的人”。
結(jié)合這些新進(jìn)人員的考核結(jié)果,擬定對(duì)招聘人員和招聘部門的考核指標(biāo),如下:
1. 新進(jìn)人員勝任率。其值=勝任人員人數(shù)/新進(jìn)人員人數(shù)。< BR>
2. 新進(jìn)人員優(yōu)秀水準(zhǔn)。一般限平均值。
如果招聘人員本身的優(yōu)秀水準(zhǔn)很高,而他所招進(jìn)人員的平均優(yōu)秀水準(zhǔn)大于或等于他自身的水平,那么這位招聘人員應(yīng)當(dāng)被授予伯樂(lè)獎(jiǎng)。獲得伯樂(lè)獎(jiǎng)的人員在以后的晉升薪資福利等方面應(yīng)當(dāng)享有優(yōu)先權(quán)。
其他具體的獎(jiǎng)懲措施,企業(yè)可以根據(jù)自身的情況制定具體的辦法。
推動(dòng)機(jī)制
1. 投訴通道
企業(yè)在一開(kāi)始與招募對(duì)象接觸過(guò)程中,就應(yīng)當(dāng)直接告知其投訴辦法。企業(yè)可以在招聘招貼畫(huà)或其他宣傳廣告上加入以下內(nèi)容:“如果你認(rèn)為自己足夠優(yōu)秀,然而卻由于某種原因未能入選我公司,請(qǐng)與我們聯(lián)系。聯(lián)系方式是……”直接聯(lián)系人應(yīng)為直接招聘人員的高一級(jí)管理人員。公司在接到這們的投訴后,應(yīng)當(dāng)立即查實(shí)。若情況屬實(shí),應(yīng)當(dāng)及時(shí)通知正在進(jìn)行招聘工件的人員進(jìn)行糾正,或者安排別的補(bǔ)救措施。這們,這種對(duì)待不公正投訴的數(shù)量也可以作為招聘人員的一個(gè)考核指標(biāo)。
2. 材料保留制度
招聘過(guò)程中的所有有關(guān)申請(qǐng)者的材料以及應(yīng)聘過(guò)程中的一些材料,如面試記錄等應(yīng)保留一段時(shí)間,由招聘人員帶回企業(yè)本部,再進(jìn)行復(fù)核。
復(fù)核過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的數(shù)量,也可以作為一個(gè)考核指標(biāo)。
約束機(jī)制
1. 招聘流程的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)
嚴(yán)密科學(xué)的流程往往能杜絕問(wèn)題的產(chǎn)生。之所以有些企業(yè)會(huì)出現(xiàn)上述問(wèn)題,是因?yàn)槠髽I(yè)本身的制度規(guī)范建設(shè)不完善。有些公司的招聘人員自主性太大,工作中隨意性主觀性太強(qiáng)。因此要防止弊端,還是要從制度入手,規(guī)范招聘流程,使之科學(xué)化、制度化,杜絕問(wèn)題的產(chǎn)生。
企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行以下方面的建設(shè)。
(1) 招聘文書(shū)標(biāo)準(zhǔn)化
規(guī)范的文書(shū)有助于招聘人員按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行招聘工作,它便于招聘人員進(jìn)行分揀、記錄、評(píng)估,同時(shí)也使于核查,有助于提高工作效率,更重要的是能夠減小工作人員的主觀性。
(2) 流程作業(yè)方式標(biāo)準(zhǔn)化
對(duì)招聘工作的各個(gè)流程,應(yīng)規(guī)定詳細(xì)可操作化的程序,以便工作人遵照?qǐng)?zhí)行。在簡(jiǎn)歷審查階段,一般應(yīng)由3個(gè)人獨(dú)立審查一份簡(jiǎn)歷,分別給出各自的評(píng)分,然后匯總,以確定申請(qǐng)者的實(shí)際得分。最后根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要的人數(shù)來(lái)確定入圍名額。如果簡(jiǎn)歷太多,可以只由兩個(gè)人審查。審查者必須簽名,以備考核。
在面試階段,一般也應(yīng)由三個(gè)人,并按照結(jié)構(gòu)化的面試提綱進(jìn)行面試,三個(gè)考官,一般由用人部門、人力資源部門、獨(dú)立不相關(guān)第三方組成。三個(gè)人分別進(jìn)行評(píng)分,然后按照一定的權(quán)重進(jìn)行擬和。實(shí)際上,由于面試的效度很低,只有20%左右,所以它在整個(gè)招聘流程中的重要性也應(yīng)降低。即最終錄用某人的時(shí)候,其整體得分中,面試的得分應(yīng)只占一個(gè)比較小的比重。而且在面試這一輪的篩選過(guò)程中,應(yīng)當(dāng)給予應(yīng)聘者更多的機(jī)會(huì)進(jìn)入下一輪的選拔流程。面試的重點(diǎn)在于考察,而不是篩選??疾斓闹攸c(diǎn)是應(yīng)聘者住處的真實(shí)性、態(tài)度和氣質(zhì)等。
在筆試階段,應(yīng)選擇效度較高的測(cè)試類型進(jìn)行測(cè)試。效度比較高的有:智力測(cè)試、工作樣本模擬。比較低的是:學(xué)習(xí)成績(jī)、興趣、性格等。筆試要盡量考察人的素質(zhì),而不要單純考察人的知識(shí)。
(3) 電子化建設(shè)
整個(gè)招聘流程中有很多環(huán)節(jié)都可以搬到電腦上來(lái)進(jìn)行。例如,在簡(jiǎn)歷審查階段,可以采取電子化的表格形式,由招聘人員按照標(biāo)準(zhǔn)的表格進(jìn)行錄入,同時(shí)對(duì)各項(xiàng)給予評(píng)估,在對(duì)一份表格錄入完畢之后,信息自動(dòng)儲(chǔ)存起來(lái),而且評(píng)估結(jié)果也可以馬上出來(lái)。這們既提高了效率,又避免了某些人員的主觀性。如果企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化水平比較高,還可以將這些表格直接放到網(wǎng)上,由現(xiàn)場(chǎng)招聘人員進(jìn)行遠(yuǎn)程填寫,同時(shí)總部也可以加以監(jiān)控。
2. 思想教育
企業(yè)需要倡導(dǎo)一種“育人文化”,并通過(guò)績(jī)效考核制度來(lái)加以保障。企業(yè)需要告訴員工,員工的個(gè)人績(jī)效很大程度上來(lái)自于他們對(duì)他人的幫助和指導(dǎo)。例如對(duì)于一個(gè)部門經(jīng)理來(lái)說(shuō),他個(gè)人的績(jī)效就在很大程度上倚賴他屬下的績(jī)效,因此選擇得力的下屬對(duì)他個(gè)人來(lái)說(shuō)是有足夠的好處的。保障這一點(diǎn)的實(shí)現(xiàn),企業(yè)需要建立相應(yīng)的績(jī)效考核制度,強(qiáng)調(diào)員工對(duì)他人的指導(dǎo)與幫助,同時(shí)也承認(rèn)這種指導(dǎo)與幫助的價(jià)值,在晉升、薪資福利方面給以回報(bào)。
怎樣招進(jìn)最優(yōu)秀的人才
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