EXEL公司的物流實施方案及分析
一、導言
EXEL公司是一家世界級的供應鏈管理公司，其業(yè)務起源于物流基礎比較發(fā)達的歐洲、美洲。
EXEL的業(yè)務發(fā)展經(jīng)歷了很長的時間，從小到大、從偏到全。國內(nèi)的物流發(fā)展剛處于起步階段，缺乏人才、經(jīng)驗及管理信息系統(tǒng)。從EXEL公司的發(fā)展歷程中，或許可以得到一些啟迪。
二、EXEL 公司簡介
EXEL公司是世界上最大的供應鏈管理公司之一，業(yè)務遍及美洲、歐洲及亞洲。作為物流管理需求者的戰(zhàn)略伙伴，EXEL公司提供全方位的物流服務，包括倉儲及商品分發(fā)、運輸經(jīng)營及管理、銷售定位、供應鏈管理、JIT(just-in-time)服務及全球市場物流管理。
EXEL公司具有豐富的項目管理的能力及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)驗，因此有助于客戶將業(yè)務推廣至新的區(qū)域及市場。在先進的信息技術的支持下，EXEL公司將會為新興的電子商務提供物流服務。
三、EXEL 公司發(fā)展歷史
EXEL公司的前身為NFC公司，從NFC到EXEL經(jīng)歷了將近20年的發(fā)展歷程，從以下的過程，可以發(fā)現(xiàn)一個供應鏈管理公司循序漸進的發(fā)展歷程。
1982年，NFC原是一家國有的國際海運貨運代理有限公司。在1982年的經(jīng)濟衰退期，英聯(lián)邦政府將NFC私有化，公司員工擁有公司的股權。
1984年，NFC取得了轉制后的第一個進展，在加利福尼亞洲的Oxnard, 建立了商業(yè)送貨服務中心（Merchants Home Delivery Service）。
1986年，NFC收購了皇太子分發(fā)中心(Dauphin Distribution Service，簡稱DDS)，DDS是一家美國的倉儲公司，在消費品的倉儲領域極具實力。
為了對Marks & Spencer 公司提供進一步的服務，NFC 建立了一個新倉庫以配合Marks & Spencer 公司在英國東南部的倉儲、分發(fā)業(yè)務。
1988年，NFC并購了聯(lián)合貨車運輸公司(Allied Van Lines)。在此基礎上，拓展了與Marks & Spencer 公司的進一步合作。
NFC與Marks & Spencer 公司簽定了提供法國地區(qū)倉儲及分發(fā)的協(xié)議。此協(xié)議的簽定促使NFC在法國建立了一個新的貨物分發(fā)中心。此后，NFC開始為Safeway 公司提供服務。
1989年，NFC 購買位于Ohio洲的分發(fā)中心公司（Distribution Center Inc.,），開始經(jīng)營美國中西部的倉儲、分發(fā)業(yè)務。之后，在倫敦證券交易所上市。為了公司的長期的全球發(fā)展戰(zhàn)略，在英國NFC更名為 EXEL Logistics. EXEL Logistics由原NFC公司在英國的九個分公司組成。在英國，EXEL Logistics成為獨立的第三方物流公司。
1990年，4月，NFC在美國證券交易所發(fā)行公司債券。在Boston招募退役軍人，成立送貨公司，為汽車修理廠配送汽車零配件。從此，開始提供在汽車行業(yè)的物流服務。繼之，EXEL Logistics在西班牙成立倉儲、分發(fā)公司，并下設15個辦事處。
1991年，NFC并購在Texas洲通用碼頭倉儲公司(Universal Terminal Warehouse)，為能夠服務于化學工業(yè)，開始建立相應的物流配套基礎設施。在荷蘭，EXEL Logistics購買國際食品快遞公司(Food Express International BV)，成為荷蘭最大的獨立食品倉儲、分發(fā)公司。
1992年，EXEL Logistics在北美注冊公司。按照歐洲的業(yè)務結構模式，公司分為消費品、零售業(yè)、工業(yè)用品、保健品及客戶服務部。繼之，EXEL Logistics積極拓展其在歐洲的業(yè)務。在法國，EXEL Logistics為零售業(yè)者提供一天24小時的送貨服務。在美國，EXEL Logistics并購了J.H. Coffman Distribution, 加強了其在保健品倉儲、分發(fā)領域的服務。并購的成功，使EXEL Logistics成為消費品領域的最大物流服務商。之后，EXEL Logistics并購了美國最大的公共倉儲公司 – Trammel Crow Distribution 公司，大大增強了EXEL Logistics在美國化學工業(yè)物流領域的競爭力。美國遭受颶風襲擊后，EXEL Logistics與其客戶 – DuPont,利用其合作的物流專門技術，為對付自然災害的救援及物資供應提供服務。為紅十字會對付將來的自然災害的救援工作提供了成功的模式。隨后，在西班牙，為配合Marks & Spencer 公司的業(yè)務發(fā)展，EXEL Logistics設立了倉儲、分發(fā)機構。
1993年，EXEL Logistics進入墨西哥，為Procter & Gamble 公司建立了一個貨物分發(fā)中心。EXEL Logistics并購Macke公司，進一步擴展了其在德國的業(yè)務。為配合Kellogg’s Canada Inc., 在加拿大的業(yè)務擴展，EXEL Logistics設立了相關的物流配套服務。因EXEL Logistics優(yōu)質的物流服務，Procter & Gamble為其頒發(fā)了證書。
1994年，因EXEL Logistics突出的物流服務業(yè)績，英國政府表彰其為“最佳環(huán)境實踐（Best Environmental Practice）”典范。EXEL Logistics獲準經(jīng)營Procter & Gamble公司在香港的貨物分發(fā)中心。
EXEL Logistics 歐洲公司與Dairy Crest 簽定物流服務合同。
1995年，EXEL Logistics計劃將業(yè)務擴展至拉丁美洲，首先重點將放在巴西及阿根廷。伴隨著Kellogg’s Canada Inc.,和Procter & Gamble在加拿大的業(yè)務進展，EXEL Logistics在加拿大的新倉庫也遍地開花。EXEL Logistics與Hoffmann-LaRoche 簽定了一個涵蓋全歐洲業(yè)務的合同。NFC并購位于巴塞羅那的Cedes Logistica, 同時也獲得了為SEAT 和Nissan 服務的機會。
1996年，經(jīng)過對客戶需求分析及市場情況的調(diào)查，EXEL Logistics將其業(yè)務取向分為五個部分：汽車行業(yè)、電子行業(yè)、零售業(yè)、消費品業(yè)和石油化工業(yè)。EXEL Logistics為Texaco提供其在英國的物流服務。
1997年，為配合Chrysler業(yè)務擴展，EXEL Logistics隨之將業(yè)務延伸至莫斯科。EXEL Logistics將SEAT/VW的供應商公用倉庫模式從西班牙搬到了莫斯科。這一年是EXEL Logistics與Ford合作的15周年慶。EXEL Logistics開始分析和規(guī)范全球范圍內(nèi)業(yè)務操作流程。
1998年，EXEL Logistics構筑全球管理信息系統(tǒng)，以支持其全球范圍內(nèi)各公司間的溝通及業(yè)務進展。在EXEL Logistics與BMW Rover伙伴性合作中，EXEL Logistics在牛津建立了當時最先進的集成物流中心。這一年是兩家公司合作的50周年慶。EXEL Logistics在巴西開始了與Ford伙伴性合作關系。之后，EXEL Logistics開始為Marks & Spencer公司提供家庭及辦公室的食品分發(fā)服務。EXEL Logistics 獲取了Walsh Western 集團在英國和荷蘭的物流操作權，此舉提高了EXEL Logistics在歐洲的電子業(yè)物流服務市場的份額。隨后，EXEL Logistics并購了西班牙Monros Logistica公司。
EXEL Logistics在總結了其在汽車業(yè)和零售業(yè)物流服務經(jīng)驗的基礎上，制定新的標準。開始對大型醫(yī)院的供應鏈進行管理。在法國，EXEL Logistics與LaRedoute簽定物流服務合作合同。EXEL Logistics建立了全球性的組織機構，以便為跨國公司提供跨越歐洲、美洲及亞太地區(qū)的國際性服務。
1999年，為集中精力致力于供應鏈管理，NFC將其在Allied Pickfords Moving Service 公司中的股權賣掉。按照EXEL Logistics的電子商務物流戰(zhàn)略，商業(yè)送貨服務中心（Merchants Home Delivery） 加盟EXEL Logistics。EXEL Logistics重組財務管理組織結構，以適應客戶的國際化、全球性供應鏈管理。經(jīng)過全球性的市場調(diào)研，EXEL Logistics將其服務的目標對象定位為：以供應鏈管理作為戰(zhàn)略目標的國際性公司。
2000年，EXEL Logistics與NFC合并，合并后，將公司名字中去掉“Logistics”, 更名為EXEL. 此次更名更加突出了EXEL是一家全球性的供應鏈設計與管理的公司。
EXEL公司的發(fā)展歷程中，可以得到一些有益的啟示。
1、建立與生產(chǎn)企業(yè)伙伴性的合作關系
物流公司必須首先與生產(chǎn)企業(yè)建立伙伴性的合作關系，隨著生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。在合作過程中，生產(chǎn)企業(yè)因其產(chǎn)品特點、銷售及其客戶需求，會對物流服務提出各種各樣的要求。在滿足生產(chǎn)企業(yè)物流需求的過程中，物流企業(yè)的業(yè)務水平不斷提高、業(yè)務范圍不斷拓展、企業(yè)實力不斷增強、物流網(wǎng)絡越來越廣。
2、如何建立和拓展物流公司的網(wǎng)絡
網(wǎng)絡是物流公司業(yè)務發(fā)展的基礎。按照慣常的做法，物流公司須在各地區(qū)建立分公司和辦事處，以實現(xiàn)網(wǎng)絡的建立和拓展。EXEL的做法是，通過收購各地已經(jīng)成熟的倉儲公司或分發(fā)中心。這種做法可以實現(xiàn)網(wǎng)絡的迅速擴張，但是要求物流公司有很強的實力和財力。
四、EXEL的經(jīng)營之道
EXEL對客戶的供應鏈管理的具體實施方法具體分為四個階段：定義、設計、流程分析、實施。每個階段均有與之相應的企業(yè)指導軟件支持。EXEL提供一套系統(tǒng)性的解決方案,以確保實施和操作到達創(chuàng)造性及最大透明度。
定義：供應鏈設計小組識別現(xiàn)有的流程及市場發(fā)展的前景。
設計：最優(yōu)的解決方案是按照客戶的需求及拓展市場的需要來設計。在考慮到外部各種可能因素的基礎上，利用模擬技術設計最優(yōu)的操作流程以優(yōu)化企業(yè)的成本。
流程分析：在最佳的流程選定后，對流程的每一個環(huán)節(jié)具體分析，然后詳細規(guī)定每一個操作細節(jié)。
實施：將設計的最優(yōu)工作流程付諸實踐。
五、EXEL和其主要客戶的合作
1、EXEL成為Ford的主要物流服務商
1）機遇與挑戰(zhàn)
1996年底，在其全球性的生產(chǎn)工廠之間，F(xiàn)ord雄心勃勃地引進了一套全新的生產(chǎn)體系。隨之而來的，作為整個生產(chǎn)體系的一個集成部分 – 新的原材料的物流程序，成為一個必須詳細規(guī)劃及嚴格實施的重要部分。
經(jīng)過了3個月的市場調(diào)研，1998年初，F(xiàn)ord選擇EXEL作為其在歐洲南部的主要物流合作伙伴（LLP）。EXEL負責為Ford提供在此區(qū)域內(nèi)各工廠之間，所有物料移動的規(guī)劃與協(xié)調(diào)?，F(xiàn)在，EXEL成為Ford的物流信息管理者，并為在Valencia的發(fā)動機和機車生產(chǎn)廠和在Bordeaux變速器生產(chǎn)廠之間的物料移動，建立了一個最優(yōu)的物流網(wǎng)絡。
2）具體解決方案
為了真正體現(xiàn)物流合作伙伴的作用，建立全新的物流操作模型。EXEL派出高素質的項目小組致力于FORD各工廠之間物流網(wǎng)絡與體系的建立。小組成員以其高超的專業(yè)素質、熱情及語言共溝通技巧投入到新物流體系。經(jīng)與工廠各部門人員及不同工廠之間的溝通、磋商，最終，建立了一套符合FORD標準 – 優(yōu)質、高效、低成本的供應鏈管理體系。
EXEL每周兩次對送貨數(shù)據(jù)信息進行分析，以優(yōu)化改進現(xiàn)行的物流網(wǎng)絡。每天采用相似的程序作出日常提貨/送貨表，以檢測網(wǎng)絡的立體利用情況，并在實際經(jīng)驗的基礎上，進一步對物流網(wǎng)絡進行優(yōu)化。另外，小組成員隨時協(xié)調(diào)實際操作與計劃不符的情況，確保承運商與供應商保持有序的操作。
實際操作中，按送貨清單在倉庫提取實物是一個容易出錯的地方。為解決這個問題，EXEL建立了零配件數(shù)據(jù)庫，并相應的建立各零配件之間的裝配、集成指導數(shù)據(jù)庫。這樣，實際操作按數(shù)據(jù)庫的指導進行，不至于因某一個零部件的遺漏或錯發(fā)造成送貨的失誤。
3）小結
經(jīng)過一年的合作后，EXEL為FORD大大節(jié)約了物流成本。到1999年底，歐洲南部所有的供應商均希望被包括在EXEL為FORD建立的物流網(wǎng)絡中。
EXEL每周與FORD有關人員開會，不斷地對現(xiàn)行的物流操作程序進行評估。這種做法非常有助于降低物流成本和增加這個供應鏈的透明度。
2、FORD和DAIMLERCHRYSLER共享物流服務資源
1）機遇與挑戰(zhàn)
汽車制造商不斷面臨降低成本的壓力。FORD與DaimlerChrysler的客戶服務部均認為：對于售后服務中，零配件至代理商的分發(fā)程序，兩家公司可以共用一個物流服務商。
這樣，可以避免兩家公司送貨路線的重復。
2）具體解決方案
DaimlerChrysler與EXEL協(xié)商是否可以與FORD共同建立共享的零配件分發(fā)系統(tǒng)。EXEL將兩家汽車制造商的代表召集起來，共同商討他們所關心的問題。諸如：服務水平、成本、可以共享的送貨路線及承運商的選擇。
1998年1月，EXEL開始為密歇根州北部的11家FORD和DaimlerChrysler的代理商構筑共享的送貨服務體系。之所以選擇密歇根州北部這個區(qū)域，是因為該地區(qū)的代理商有大量的送貨需求。結果，改變了原來因每家單獨送貨的車輛空間不能充分利用的情況，兩家公司送貨路線的組合，使車輛空間的利用率大大提高。
FORD和DaimlerChrysler同意兩家的貨物用DaimlerChrysler的車輛運輸，由EXEL負責具體的操作。除了正常的物流操作外，還有由誰負責裝車等諸如此類的問題。為解決這些問題，EXEL扮演了大使的角色，協(xié)調(diào)零配件分發(fā)中心人員、代理商、配車調(diào)度員及司機，使整個操作流程順暢。
3）小結
FORD和DaimlerChrysler共享物流體系取得了成功。在第一階段合作成功以后，F(xiàn)ORD、DaimlerChrysler和EXEL開始討論進一步的合作，第二階段計劃整合50~100家代理商的送貨物流體系。FORD下屬5000多家代理商，DaimlerChrysler下屬大約4500家代理商。具估計，大約10%的代理商可以受益于物流共享體系。
某些代理商從共享物流體系中獲益非淺。從一個代理商的報告中可見一斑，以前每天要收2次貨，分別來自于FORD和DaimlerChrysler。每當貨物到達需要卸貨時，工作人員不得不撇開正在招待的客戶去卸貨，常常令客人非常不滿。否則，就必須每天兩次雇傭臨時卸貨人員來卸貨。現(xiàn)在，這樣的卸貨程序每天一次就行了，F(xiàn)ORD和DaimlerChrysler的可以一次就送到。
多個生產(chǎn)商共享倉庫的績效可用圖6-1表示。橫坐標為時間，縱坐標為產(chǎn)品庫存量，曲線a、b、c、d、e分別表示不同的生產(chǎn)商A、B、C、D、E在自設倉庫情況下的庫存的變化。從圖中曲線的變化可以看出，生產(chǎn)商的自設倉庫的利用率變化很大。貨物存量小時，浪費了大量的空余庫存；貨物存量大時，又面臨現(xiàn)有倉庫存量不足的問題。解決這個問題最佳的辦法是，不同的生產(chǎn)商共享倉庫。從圖中的曲線a、b、c、d、e可以看出，不同生產(chǎn)商的產(chǎn)品庫存量的波峰、波谷是互相重疊的，因此共享倉庫可以提供倉庫的利用率，從而降低不同生產(chǎn)商的產(chǎn)品儲存成本。圖中共享倉庫容量水平線由第三方物流公司根據(jù)不同生產(chǎn)商的產(chǎn)品儲存特點的周期計算得出。
圖6-1 多個生產(chǎn)商共享倉庫的績效

4）進一步合作信息
FORD和DaimlerChrysler認為共享物流體系的做法可以進一步得到運用。因FORD和DaimlerChrysler有很多共同的原材料供應商，可以在原材料的供給方面采用共享的做法。
3、EXEL為HOFFMANN-LA ROCHE建立產(chǎn)品集成分發(fā)中心
1）機遇與挑戰(zhàn)
Hoffmann-la Roche是瑞士的一家跨國制藥公司，其診斷器部生產(chǎn)疾病自動診斷儀，診斷儀工作時需要多種檢測試紙與試劑的支持。在診斷儀銷售后，Hoffmann-la Roche
需要定時向用戶提供檢測試紙與試劑。試紙與試劑的送貨非常復雜，Hoffmann-la Roche在歐洲設立九個倉庫，每個國家一個倉庫。貨物庫存很難管理，經(jīng)常會出現(xiàn)有的倉庫貨物爆滿，而有的倉庫卻斷貨。結果，造成供應鏈成本過高，管理人員束手無策。
2）具體解決方案
EXEL為Hoffmann-la Roche在Strasbourg建立了集成性的歐洲分發(fā)中心（EDC），代替原來分布在各地區(qū)的倉庫，集中對試紙與試劑的送貨進行管理。這樣使Hoffmann-la Roche能夠將精力集中于其核心業(yè)務的研究與開發(fā)。
在Strasbourg歐洲分發(fā)中心的業(yè)務由一套倉庫管理信息系統(tǒng)支持，這套系統(tǒng)是由EXEL為Hoffmann-la Roche按照其業(yè)務特點度身定制的。
歐洲分發(fā)中心的倉庫分為不同的溫度控制區(qū)，以確保某些試劑特殊儲存溫度的需求。
大部分試劑在歐洲生產(chǎn)，其他的生產(chǎn)基地在美國和遠東。Strasbourg處于瑞士的邊界，因此歐洲分發(fā)中心就處于此地。這樣使分發(fā)中心靠近產(chǎn)品的主要生產(chǎn)地，便于產(chǎn)品的集中。
3）小結
EXEL為Hoffmann-la Roche提供貨物的分發(fā)操作管理，并不負責具體的送貨。結果，使物流成本減少25%，庫存減少50%，提高可操作性99%以上。
補充信息
EXEL在歐洲的每個地區(qū)選擇一個承運人，直接為該地區(qū)的客戶服務。由Strasbourg至客戶的距離決定不同的送貨時間。
4、EXEL支持HOOVER的送貨上門業(yè)務
1）機遇與挑戰(zhàn)
Hoover隸屬于CANDY集團，在威爾士的Merthyr Tydfil、蘇格蘭的Cambuslang和英格蘭的Bromborough均有生產(chǎn)工廠，分別生產(chǎn)地毯、冷凍劑和洗碗機。
某些產(chǎn)品也需從歐洲的工廠進口，Hoover需將這些產(chǎn)品快速、經(jīng)濟地送至英國各地的零售商或直接客戶手中。每年，需發(fā)送800,000多件貨物，其中有46,000多件需直接送到客戶家中，并且需將原來的舊機器卸下，然后裝上新機器。
2）具體解決方案
從1984年，EXEL就不斷的提高服務水平以適應客戶各種變化的需求，提供了特制的IT系統(tǒng)和詳細操作流程解決持續(xù)上升的銷量和各種各樣的訂單。EXEL為Hoover盡心盡力、高效的服務加強了兩個公司之間的關系，最終使兩個公司能夠緊密合作，共同商討解決問題的對策。
操作方面，EXEL特為Hoover設立了兩個新的分發(fā)中心，以便于利用EXEL在英國的物流網(wǎng)絡。
在不斷提高訂單管理及作業(yè)安排系統(tǒng)以提高客戶服務與車輛利用率的基礎上，EXEL開發(fā)了一套客戶版的交易信息系統(tǒng)。這套系統(tǒng)全天均可收到送貨訂單，然后按送貨地的郵政編碼、到貨日期及具體到貨地進行分類管理。
在要求到貨日以前，訂單被輸入Paragon (一套安排訂單送貨路線及計劃的軟件)。之后，按照計劃制作有關的裝貨清單及送貨清單。
EXEL設立了客戶電話問詢中心，該中心一天24小時工作，隨時回答客戶有關到貨時間和其它各種各樣的問詢。
EXEL還為交易商提供跟蹤整個物流網(wǎng)絡內(nèi)客戶訂單的完成情況的機會。交易商可以通過INTERNET進入EXEL的訂單管理系統(tǒng)查詢訂單的執(zhí)行情況。
3）小結
EXEL利用先進的信息管理系統(tǒng)，為Hoover和其客戶提供了快速反映的送貨解決方案。在信息系統(tǒng)和物流網(wǎng)絡的支持下，數(shù)量龐大、各種各樣的訂單均能在最短的時間內(nèi)得到解決。最重要的，設立客戶電話問詢中心與客戶確認送貨情況的方法，使送貨上門業(yè)務的準確率和及時性大大提高
5、EXEL 和NISSAN – 全面產(chǎn)品控制
1）機遇與挑戰(zhàn)
Nissan Sunderland是歐洲最多產(chǎn)的轎車生產(chǎn)廠之一，不僅生產(chǎn)Micra和Primera，還生產(chǎn)Almera。
因許多零配件須從日本進口，當收到從日本運來的海運集裝箱時，必須在工廠中拆箱。在增加生產(chǎn)新款車 – ALMERA后，意味著必須增加新的場地，來處理增加的到達貨量及三款車型不同零配件的復雜性。
EXEL為NISSAN度身定制了一套滿足生產(chǎn)計劃的方案。
2）具體解決方案
在距離NISSAN工廠1.5公里遠的地方，EXEL建立了一個160,000平方英尺的倉庫，作為拆箱、卸貨和倉儲的場地。在一個比較典型的星期內(nèi)，EXEL小組為80多個集裝箱卸貨，為3,000條不同的生產(chǎn)線供貨，并為在工廠附近的生產(chǎn)線內(nèi)部收貨點提供了250多次及時（Just-in-Time）送貨。
將最先進的倉庫管理技術和設計界面與NISSAN的主機接口，EXEL的實時（real-time）系統(tǒng)在所有的工作流程中采用無線電數(shù)據(jù)終端機（Radio Data Terminal）— 以確保庫存的高可見性，及與收貨和裝貨有關的具體信息的及時傳送。
訂單的處理既快又有靈活性，電子界面的訂單在3小時內(nèi)就可以完成裝貨和發(fā)貨，生產(chǎn)線在1 ~ 4內(nèi)就可以收到貨。一些緊急訂單在收到通知后，10分鐘內(nèi)就可以完成發(fā)貨。
根據(jù)其應用的生產(chǎn)流水線，零配件在倉庫中有不同的堆碼、排列及區(qū)域。為了減少發(fā)貨的失誤，對所有的零配件均實行條形碼管理。
3）小結
面對不斷變化的客戶需求，EXEL柔性的及時制（just-in-time）解決方案確保了高水準的客戶服務水平，同時，為NISSAN的Sunderland工廠提高生產(chǎn)效率和節(jié)約成本做了貢獻。
6、EXEL和OWENS CORNING
1）機遇與挑戰(zhàn)
1998年，世界上最大的建筑材料及復合材料制造商之一———— Owens Corning邀請EXEL為其管理貨物分發(fā)中心和日常的發(fā)貨。Owens Corning計劃將絕緣材料的儲存集中到一個地點 – 靠近在俄亥俄州的Newark絕緣材料生產(chǎn)工廠。在EXEL的參與后，原來400,000平方英尺的貨物分發(fā)中心，擴建為1,000,000多平方英尺的分發(fā)中心，成為成為全國唯一的集成絕緣材料分發(fā)中心。
EXEL成功的建造絕緣材料分發(fā)中心，使得與Owens Corning的合作日益加深。1999年，Owens Corning計劃改變在Jackson的Tenn工廠的倉庫操作。該工廠生產(chǎn)用于屋頂、墻面板的防水纖維材料。由于前期的優(yōu)質服務，EXEL被選為Owens Corning的第三方物流服務商，負責管理工廠附近的200,000平方英尺的倉庫。最關鍵的是，Owens Corning要求第三方物流服務商，在30天內(nèi)接管其所有的物流服務事宜。
2）具體解決方案
面對挑戰(zhàn)，EXEL立即著手實施物流規(guī)劃的第一步 – 出口項目管理。EXEL在買賣合同簽定以前就開始介入整個過程，除了控制發(fā)貨、到貨時間，還參與指導最大邊際成本、投資回報率和預期收益。
對于倉庫的管理，EXEL關注倉庫操作的每一個環(huán)節(jié)，包括安全和人力資源方面。首先EXEL與信息系統(tǒng)管理人員共同研究原來的庫存管理信息系統(tǒng)。得益于EXEL對SAP企業(yè)資源計劃管理信息系統(tǒng)的經(jīng)驗，使Owens Corning的專業(yè)操作人員很快掌握了有關的具體操作方法。
為倉庫安排合適的工作人員是EXEL面臨的另一個挑戰(zhàn)。在Jackson很難招聘到合適的工作人員。因此，EXEL提高工資吸引人才。另外，EXEL與人力資源部經(jīng)理共同制訂各種工作崗位的工作職責，并使各種崗位的職責劃分和待遇盡量合理。之后，EXEL開始對員工進行正規(guī)的職業(yè)培訓。
Owens Corning沒有通知其客戶第三方物流服務商的改變，因為其對EXEL的服務充滿信心。在業(yè)務交接的第一天，處理的40多輛卡車裝貨、發(fā)貨沒有出現(xiàn)任何問題。
繼成功的業(yè)務交接后，EXEL為Tenn工廠制訂了一系列主要工作指標，開發(fā)了一套“先進、先出“的倉庫定位跟蹤系統(tǒng)以倉庫的吞吐量和庫存的精確度。在沒有增加工作人員的前提下，三個月內(nèi)，倉庫的收發(fā)貨量提高了30%。
EXEL引進的貨量跟蹤系統(tǒng)，使Tenn工廠可以利用可重新使用的塑料包裝來包裝發(fā)運的貨物，節(jié)省了包裝成本，并提高了發(fā)貨的效率。
Owens Corning 和EXEL還不斷致力于改進雙方的合作關系。在與EXEL合作的第一個年度中，Owens Corning將其與第三方物流服務商的固定成本核算，更改為物流成本加利潤的算法。現(xiàn)在，兩家公司采用了統(tǒng)一的物流成本核算機制，并根據(jù)服務水準的好壞設定激勵和懲罰制度，這樣非常有利于物流成本的降低和服務水平的提高。
3）小結
EXEL與Owens Corning的伙伴性合作使得：
（1） 提高了倉庫的吞吐量，從原來的每天855,000磅到現(xiàn)在的每天 1,116,000 磅。
（2） 提高了庫存的準確率，從90%到98.5%。
（3） 提高了客戶滿意度，從每周2 ~ 3次投訴到每月不到1次，甚至沒有投訴。
（4） 提高了員工的能力、穩(wěn)定性和工作效率，在倉庫吞吐量增長30%的情況下，員工人數(shù)僅增加20%。因而，每磅貨物的操作費減少了8.8%。
（5） 提高了安全生產(chǎn)率，通過執(zhí)行各項安全規(guī)定和每周一次安全例會。
7、EXEL 和 P&G
1）機遇與挑戰(zhàn)
P&G旗下的商業(yè)產(chǎn)品集團（CPG），通過在Florence的肯塔基州地區(qū)分發(fā)中心（RDC），實現(xiàn)美國東北部的產(chǎn)品分發(fā)。在以往的操作中，存在許多送貨延誤和貨物破損的情況，因此面臨著加快送貨時間和提高客戶服務質量的問題。
2）具體解決方案
針對P&G現(xiàn)行的倉庫管理和運輸策略，EXEL進行了具體的分析，并提出了新的集成的倉庫和運輸管理方案，以便減少送貨時間和提高客戶服務水平。
EXEL和P&G設計使用EXEL在賓夕法尼亞州的倉庫作為P&G產(chǎn)品的交叉?zhèn)}庫，
EXEL公司的物流實施方案及分析