ERP應(yīng)用成功率低的原因分析及對(duì)策探討
摘要：本文在對(duì)ERP的定義及在國(guó)內(nèi)的應(yīng)用現(xiàn)狀進(jìn)行闡述之后，分析了二十多年來(lái)我國(guó)應(yīng)用ERP成功率非常低的原因，并提出了諸如提高員工應(yīng)用ERP系統(tǒng)的素質(zhì)、制定應(yīng)用ERP目標(biāo)、進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組、建立項(xiàng)目咨詢、監(jiān)理制度等對(duì)策。
關(guān)鍵詞：企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）　業(yè)務(wù)流程重組（BPR） 機(jī)構(gòu)重組

1 引言：ERP的定義及國(guó)內(nèi)應(yīng)用現(xiàn)狀
走國(guó)際化、規(guī)范化、規(guī)?；牡缆?，是企業(yè)發(fā)展的必然，而要做到這一點(diǎn)，ERP的引入是必不可少的。那么，究竟什么是ERP呢？從本質(zhì)上理解，ERP是以信息技術(shù)為物質(zhì)基礎(chǔ)、計(jì)算機(jī)軟件為載體的一種先進(jìn)管理思想的實(shí)現(xiàn)形式 。說(shuō)具體一點(diǎn)，其核心思想就是要根據(jù)客戶訂單或是市場(chǎng)銷售預(yù)測(cè)來(lái)確定有關(guān)產(chǎn)品的獨(dú)立需求，進(jìn)而求出相關(guān)需求，并最終精確地安排企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，企業(yè)原有的管理體制已經(jīng)不能適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展，通過(guò)單一環(huán)節(jié)或?qū)哟蔚墓芾硪巡蛔阋越鉀Q所面臨的復(fù)雜管理問(wèn)題，整合和系統(tǒng)化的管理已成為具備一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)的普遍選擇。而ERP注重企業(yè)管理的全面性、系統(tǒng)性，重視企業(yè)與外界的關(guān)系，支持全球化經(jīng)營(yíng)等，同時(shí)ERP還能使廠商以更低的成本為客戶提供更多的服務(wù)。基于這些原因，ERP成了企業(yè)解決目前問(wèn)題的選擇 。
ERP在我國(guó)已有20年的歷史，到1998、1999兩年ERP在國(guó)內(nèi)的知名度更是空前高漲，各種各樣的信息鋪天蓋地，新聞界也在推波助瀾，廠商不遺余力，企業(yè)用戶更是熱情很高，這其中也不乏有廠商故意炒作之嫌，但畢竟說(shuō)明ERP確實(shí)不是等閑之輩。從統(tǒng)計(jì)指標(biāo)就可以看出一二，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，98年中國(guó)的ERP市場(chǎng)銷售額就達(dá)到了4.2億元，而99年雖受東南亞金融風(fēng)暴的影響，導(dǎo)致其發(fā)展速度延緩，但仍然有8億元的銷售額。另外，由于中國(guó)加入WTO在即，將更加迅速的刺激ERP的發(fā)展，我國(guó)目前擁有約1.5萬(wàn)家大中型企業(yè)和1000萬(wàn)家小型企業(yè)，預(yù)計(jì)到2003年將有50%～70%左右的企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理，將會(huì)有更多的企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)，樂(lè)觀的估計(jì)應(yīng)用率應(yīng)能到30%。
2 ERP應(yīng)用成功率低的原因
雖然ERP有著眾多的優(yōu)點(diǎn)和廣闊的發(fā)展前景，但一個(gè)不容忽視的問(wèn)題卻始終擺在我們的面前，這個(gè)問(wèn)題就是ERP在具體應(yīng)用中的成功率非常低，而且有應(yīng)用成功率是0的說(shuō)法。這種說(shuō)法可能有點(diǎn)聳人聽聞，但ERP在國(guó)內(nèi)應(yīng)用的成功率低卻不容質(zhì)疑，即使在國(guó)外其成功率也只有２０％。那么到底是什么原因?qū)е逻@種結(jié)果呢？當(dāng)然造成這種狀況的原因是很多的，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：
(1) ERP系統(tǒng)太復(fù)雜煩瑣，其程度超乎想象，它是蘊(yùn)涵著一種先進(jìn)管理思想的大系統(tǒng)，因此很難與我國(guó)企業(yè)現(xiàn)有的管理體制相匹配，讓ERP去適應(yīng)企業(yè)顯然是不現(xiàn)實(shí)的。因而，實(shí)行企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）是必不可少的。另外，不可避免的可能要進(jìn)行機(jī)構(gòu)重組，這在當(dāng)前國(guó)內(nèi)的多數(shù)企業(yè)中還不是非常順利就可以實(shí)現(xiàn)的。很多企業(yè)未能從本質(zhì)上充分認(rèn)識(shí)ERP項(xiàng)目是一個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而僅僅視其為企業(yè)信息化建設(shè)工程，以致實(shí)際應(yīng)用中既沒有結(jié)合我國(guó)尚未完全實(shí)現(xiàn)工業(yè)化，廣大企業(yè)長(zhǎng)期處于管理粗放、落后的實(shí)際狀況，從而立足于深化改革和管理創(chuàng)新；也沒有把應(yīng)用ERP與應(yīng)用其它現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法緊密結(jié)合起來(lái)，相輔相成，互為作用 。
(2) ERP系統(tǒng)投資巨大，實(shí)施ERP系統(tǒng)絕非是少量的投資就可以打發(fā)的事情，而且預(yù)計(jì)的投資可能在實(shí)施過(guò)程中變得捉襟見肘，追加投資的事情是很正常的。單純軟件的投資就很可能以數(shù)百萬(wàn)計(jì)算，而硬件的投資絕對(duì)更不是個(gè)小數(shù)目。一家專門進(jìn)行計(jì)算機(jī)軟件和電子商務(wù)市場(chǎng)調(diào)查的機(jī)構(gòu)對(duì)美國(guó)年?duì)I業(yè)額在5億美元以上并采用了ERP系統(tǒng)的公司進(jìn)行的研究結(jié)果披露，ERP系統(tǒng)采用成本超過(guò)預(yù)計(jì)成本178%，安裝時(shí)間超過(guò)預(yù)計(jì)時(shí)間的230%。
(3) ERP系統(tǒng)實(shí)施周期長(zhǎng)，而在實(shí)施過(guò)程中，難免不發(fā)生一些變化，如企業(yè)自身的改革、市場(chǎng)環(huán)境的改變、金融秩序的變動(dòng)等，這些都有可能對(duì)正在實(shí)施的ERP系統(tǒng)造成或多或少的影響，有時(shí)可能是致命的。再比如，大家都知道，現(xiàn)在IT技術(shù)的更新?lián)Q代早以超過(guò)了摩爾定律的定義，在實(shí)施過(guò)程中，硬件的先期投入可能在系統(tǒng)尚未成功完成之前，就變的用也不是，不用可惜的地步了。
(4) ERP系統(tǒng)技術(shù)含量高，一般情況下，了解并掌握系統(tǒng)的全部是不可能的，只有發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合作精神，企業(yè)上下一條心，才能有可能獲得效果，這樣就要求企業(yè)的管理人員和員工，必須提高自身素質(zhì)，而做到這一點(diǎn)也并非易事。高層管理人員對(duì)他們?cè)诎惭b使用這套系統(tǒng)的過(guò)程中應(yīng)扮演的角色沒有把握。管理人員關(guān)注的焦點(diǎn)是企業(yè)的目標(biāo)和日常事物，而系統(tǒng)技術(shù)人員關(guān)注的是程序，雙方都對(duì)各自領(lǐng)域里的知識(shí)不熟悉，無(wú)法溝通。
(5) 大多數(shù)企業(yè)無(wú)法確保實(shí)施ERP所要求的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性，運(yùn)行ERP系統(tǒng)所需的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性普遍較差。這是因?yàn)槲覈?guó)目前企業(yè)管理水平低下，亟需提高；另一方面也充分反映了這些企業(yè)對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性與提高我國(guó)企業(yè)管理水平和ERP應(yīng)用成功率的關(guān)系缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。
(6) 企業(yè)尚未對(duì)應(yīng)用ERP的前期準(zhǔn)備有充分的認(rèn)識(shí)，大多數(shù)企業(yè)ERP項(xiàng)目需求分析只是一些簡(jiǎn)單的問(wèn)題歸類，沒有全面、深入分析造成這些問(wèn)題的根本原因，以及解決這些問(wèn)題的方法和措施。也就是說(shuō)，企業(yè)現(xiàn)行管理中哪些問(wèn)題是ERP能解決的，哪些問(wèn)題是ERP不能解決的，需要同步運(yùn)用其它相關(guān)管理思想和方法才能搞清楚并加以解決，達(dá)到標(biāo)本兼治的目的。
(7) 對(duì)于ERP軟件的選擇問(wèn)題，沒有足夠的調(diào)研與論證。是國(guó)外的，還是國(guó)內(nèi)的；是現(xiàn)有的商品化軟件，還是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況自主或合作開發(fā)量身定做等，企業(yè)可能沒有充分的理由做出正確的選擇。即使所選擇的ERP系統(tǒng)與企業(yè)自身的情況非常吻合，仍舊存在著如軟件的語(yǔ)言、安裝、員工培訓(xùn)等問(wèn)題。
這些因素都是客觀存在的，正確的態(tài)度是勇敢地去面對(duì)，如果確實(shí)要上ERP系統(tǒng)，那么就要對(duì)ERP的各個(gè)方面進(jìn)行充分的理解與掌握，做到心中有數(shù)，才能為成功地應(yīng)用ERP系統(tǒng)開個(gè)好頭。

3 對(duì)策研究
由于以上諸多原因使得ERP不是簡(jiǎn)單的花錢買來(lái)軟件就可以，還要進(jìn)行更多的準(zhǔn)備工作，在各個(gè)方面均做好充足的思想準(zhǔn)備。要成功應(yīng)用ERP系統(tǒng)，在實(shí)施ERP的過(guò)程中，應(yīng)該在以下幾個(gè)方面重視起來(lái)：

3.1 全面提高企業(yè)人力資源素質(zhì)。
第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或決策者要具備應(yīng)用ERP系統(tǒng)的素質(zhì)。這體現(xiàn)在：首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要具備創(chuàng)新思維與改革的決心，由于在應(yīng)用ERP系統(tǒng)的過(guò)程中一定會(huì)發(fā)生傳統(tǒng)管理方式和現(xiàn)代管理方式發(fā)生沖突的情況，這時(shí)候需要的是決策者能有魄力在企業(yè)自身的基礎(chǔ)上通過(guò)改革來(lái)使企業(yè)適應(yīng)ERP系統(tǒng)，而不是要ERP系統(tǒng)來(lái)適應(yīng)企業(yè)。其次，要求企業(yè)的決策者不僅要對(duì)企業(yè)本身的情況能非常熟悉地掌握（這一點(diǎn)是應(yīng)該的），而且對(duì)ERP系統(tǒng)是什么，有什么作用等情況也要能夠了解。如果能做到，那么恭喜你，你成功了一半，如果不能做到，請(qǐng)馬上停止，以免過(guò)多的資金被白白浪費(fèi)掉。
第二，一個(gè)在企業(yè)決策者直接領(lǐng)導(dǎo)下的強(qiáng)有力的團(tuán)結(jié)進(jìn)取具備開拓創(chuàng)新素質(zhì)的專業(yè)班子是系統(tǒng)實(shí)施成功的重要條件，并且在實(shí)施過(guò)程中能及時(shí)處理好所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，并能在遇到困難后具有不屈不撓的解決問(wèn)題的精神。這一點(diǎn)非常之關(guān)鍵，可以說(shuō)沒有這個(gè)班子的出色工作，成功地實(shí)施ERP是絕對(duì)不可能的。
第三，企業(yè)基層員工的素質(zhì)也是在實(shí)施ERP系統(tǒng)中不可忽視的重要因素之一。按照ERP的管理方式去工作，如果能勝任，那好，可以留下；如果不能勝任，只好走人。不要因?yàn)槟硞€(gè)環(huán)節(jié)上的卡殼影響全局，也不能因?yàn)槟硯讉€(gè)人而改變系統(tǒng)總體的運(yùn)作方式。
因此，企業(yè)在應(yīng)用ERP之前和過(guò)程中均需不斷地進(jìn)行員工培訓(xùn)，進(jìn)一步提高企業(yè)員工，特別是廠長(zhǎng)、經(jīng)理們的現(xiàn)代企業(yè)管理意識(shí)，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)以及對(duì)ERP、BPR作用與特點(diǎn)的全面認(rèn)識(shí)。

3.2 明確的ERP應(yīng)用目標(biāo)是提高應(yīng)用水平和應(yīng)用效益的關(guān)鍵。
不管做什么事都要有明確的目標(biāo)。ERP在我國(guó)應(yīng)用之所以未能取得預(yù)期效果，其中一個(gè)很重要的原因就是應(yīng)用目標(biāo)過(guò)于定性、空泛，難以具體實(shí)施和控制。制定一個(gè)明確、量化的ERP應(yīng)用目標(biāo)是一件難度很大的事情，整個(gè)過(guò)程需要企業(yè)廠長(zhǎng)（經(jīng)理）、各級(jí)管理人員提高思想認(rèn)識(shí)，通過(guò)系統(tǒng)分析及引入管理咨詢才能有效地完成。ERP應(yīng)用目標(biāo)的主要內(nèi)容應(yīng)是企業(yè)通過(guò)ERP應(yīng)用，促使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理方面有哪些改進(jìn)、提高和創(chuàng)新。應(yīng)用目標(biāo)一旦制定后，必須按期、按質(zhì)實(shí)現(xiàn)，同時(shí)該目標(biāo)也將作為企業(yè)ERP應(yīng)用績(jī)效評(píng)價(jià)的重要依據(jù)。

3.3 業(yè)務(wù)流程重組是成功應(yīng)用ERP的基礎(chǔ)。
ERP的核心是實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的管理，應(yīng)用ERP與企業(yè)的管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程，過(guò)程控制有著密切的關(guān)系，因而存在著許多不協(xié)調(diào)的問(wèn)題。如果這些問(wèn)題在建立ERP系統(tǒng)的同時(shí)不能得以有效的解決，那么企業(yè)僅通過(guò)應(yīng)用ERP也不能有效的提高管理水平、整體素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益。因此，應(yīng)用ERP必須要實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組（BPR），確保企業(yè)有一個(gè)科學(xué)、規(guī)范的管理基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)流程重組側(cè)重企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整體優(yōu)化，是針對(duì)西方企業(yè)中分工過(guò)細(xì)而進(jìn)行的改革，對(duì)于我國(guó)大多數(shù)企業(yè)長(zhǎng)期處于管理粗放、分工不清、職權(quán)不清，以及現(xiàn)階段我國(guó)ERP應(yīng)用水平普遍較低的狀況而言就顯得更為必要。所以我們要結(jié)合實(shí)際，靈活運(yùn)用國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，塑造出適合中國(guó)國(guó)情的業(yè)務(wù)流程方案 。

3.4 充分發(fā)揮咨詢、監(jiān)理的作用，確保ERP目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
目前有許多ERP廠商，為了推銷自己的產(chǎn)品，不顧企業(yè)利益，極力夸大產(chǎn)品的功能，等到企業(yè)盲目購(gòu)買了產(chǎn)品之后，又不能提供很好的售后服務(wù)和應(yīng)有的技術(shù)支持，給企業(yè)造成極大損失。因而，必須發(fā)揮政府、行業(yè)協(xié)會(huì)，尤其是咨詢、監(jiān)理公司的作用。企業(yè)管理咨詢是一種以智力形式，客觀、公正、獨(dú)立地為企業(yè)提供服務(wù)的新興行業(yè)。能使企業(yè)了解發(fā)展和管理中的薄弱環(huán)節(jié)，為企業(yè)提出一系列管理創(chuàng)新和解決問(wèn)題的思想、策略與方法，達(dá)到提高企業(yè)整體素質(zhì)和核心能力的目的。幫助企業(yè)制定明確、量化的應(yīng)用目標(biāo)、建立項(xiàng)目管理體制和運(yùn)作機(jī)制、做好項(xiàng)目前期準(zhǔn)備工作、實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組、選擇ERP軟件和制定項(xiàng)目實(shí)施方法等等。但是咨詢公司的水平也良莠不齊，企業(yè)付出了高額費(fèi)用之后，是否真的能夠達(dá)到目標(biāo)還是一個(gè)問(wèn)題，因而還必須要建立監(jiān)理機(jī)制。所謂ERP項(xiàng)目監(jiān)理是指除了咨詢商和應(yīng)用企業(yè)的第三方，在整個(gè)ERP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，包括前期的可行性分析、項(xiàng)目軟件造型和后期的項(xiàng)目評(píng)價(jià)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施中所設(shè)計(jì)到的各種資源和所達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督和控制，確保ERP項(xiàng)目按質(zhì)、按期完成。ERP項(xiàng)目監(jiān)理的內(nèi)容與范圍應(yīng)包括ERP項(xiàng)目全過(guò)程，而不僅僅是ERP項(xiàng)目軟件實(shí)施部分 。

3.5 建立ERP應(yīng)用績(jī)效評(píng)價(jià)體系。
項(xiàng)目成功與否取決于最初所設(shè)置的目標(biāo)，目標(biāo)達(dá)到了即應(yīng)用效果很好，項(xiàng)目是成功的。隨著ERP應(yīng)用的不斷深入，要依據(jù)初期所制定的目標(biāo)建立ERP應(yīng)用績(jī)效評(píng)價(jià)體系，積極開展項(xiàng)目評(píng)價(jià)工作，通過(guò)定量計(jì)算、定性分析和客觀公正的評(píng)價(jià)，從不同的角度科學(xué)地揭示ERP應(yīng)用效果。ERP應(yīng)用績(jī)效評(píng)價(jià)體系主要由評(píng)價(jià)制度體系、評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)組織體系三個(gè)部分組成。由于ERP項(xiàng)目是一個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)工程，因此我們?cè)诮⒃u(píng)價(jià)指標(biāo)體系時(shí)一定要包含反映企業(yè)的管理思想、管理方法、管理模式、管理基礎(chǔ)、管理機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)、信息處理以及反映企業(yè)綜合能力和過(guò)程控制狀況的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，重點(diǎn)突出企業(yè)通過(guò)應(yīng)用ERP后在管理方面有哪些改進(jìn)、提高和創(chuàng)新。評(píng)價(jià)組織體系中專家應(yīng)以管理專家為主。

3.6 結(jié)合國(guó)情、廠情進(jìn)行ERP正確選型
ERP源于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，又在廣泛的應(yīng)用實(shí)踐中得以不斷的提高和完善，顯然，這種思想和方法與社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系和社會(huì)生產(chǎn)制度沒有直接關(guān)系，屬生產(chǎn)力范疇，旨在提高企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)力，大力推廣應(yīng)用ERP，并使其迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，是世界各國(guó)企業(yè)所共同追求的目標(biāo)，只要適合企業(yè)需求并有效地實(shí)施，ERP是不分國(guó)籍、不分大小的。綜觀目前ERP軟件市場(chǎng)，有國(guó)內(nèi)的，有國(guó)外的，從成熟度看，有新開發(fā)的和由MRP演變來(lái)的，從規(guī)模來(lái)分有大型、中型、小型。企業(yè)上馬ERP一定要結(jié)合國(guó)情、廠情作好選型工作。選擇適合自己的ERP不是易事，企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際情況，制定好目標(biāo)與投資計(jì)劃，重點(diǎn)比較性能、價(jià)格、服務(wù)三方面。選型不能按計(jì)劃執(zhí)行的企業(yè)，應(yīng)用效果也不可能理想。

4. 案例分析
恩威集團(tuán)作為一家民營(yíng)的高科技跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，其在計(jì)算機(jī)管理方面的投資和企業(yè)對(duì)計(jì)算機(jī)管理的重視程度是超前的。現(xiàn)在，恩威集團(tuán)已初步成功應(yīng)用了ERP系統(tǒng)，獲得了應(yīng)有的效益，嘗到了計(jì)算機(jī)應(yīng)用的甜頭。然而，就是這樣一家企業(yè)，也曾在應(yīng)用中走過(guò)了多次彎路。從一開始，對(duì)于應(yīng)用ERP系統(tǒng)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)有決心，相關(guān)部門和人員有激情，首先具備了“人和”的條件，企業(yè)又先后投了近千萬(wàn)元的巨資購(gòu)置了計(jì)算機(jī)硬件設(shè)備，又有了“地利”的條件，但對(duì)于軟件系統(tǒng)這個(gè)“天時(shí)”條件卻一波三折。
最初，恩威集團(tuán)也許意識(shí)到了國(guó)外軟件對(duì)中國(guó)企業(yè)的某些水土不服，也看到了應(yīng)用國(guó)外系統(tǒng)的企業(yè)失敗的先例，為盡快建立起計(jì)算機(jī)管理體系，企業(yè)還是選擇了合作開發(fā)。這樣做主要考慮到，開發(fā)出的軟件系統(tǒng)一方面可以節(jié)約因購(gòu)買國(guó)外軟件所需的大筆資金和通用軟件所不能解決的企業(yè)個(gè)性化的問(wèn)題，另一方面，企業(yè)相關(guān)人員也參與了軟件的系統(tǒng)分析直至軟件編程、調(diào)試和試運(yùn)行等各階段，了解軟件的設(shè)計(jì)思路，擁有完整的設(shè)計(jì)文檔及源程序，所以就具有了編寫代表性程序、擴(kuò)充功能，滿足新的要求的能力，同時(shí)也避免了因購(gòu)買通用的商品化軟件而可能造成的軟件公司服務(wù)不到位，維護(hù)響應(yīng)周期長(zhǎng)和維護(hù)費(fèi)用高的弊病，開發(fā)出的軟件更適合企業(yè)自身需求。這種現(xiàn)在看來(lái)比較容易成功的方式，恩威集團(tuán)卻先后兩次與兩家高校合作開發(fā)，并且兩次投資均近百萬(wàn)元，最后都是因?yàn)橄到y(tǒng)開發(fā)周期長(zhǎng)、靈活性差，基本沒有什么可升級(jí)能力，最后導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，不僅費(fèi)了大量的人力物力，同時(shí)也給企業(yè)造成了財(cái)產(chǎn)的損失。盡管失敗了兩次，但并沒有動(dòng)搖恩威集團(tuán)應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理的信心和決心。1998年，企業(yè)詳細(xì)考察了浪潮國(guó)強(qiáng)的有關(guān)軟件，認(rèn)為可以在本企業(yè)中應(yīng)用，在與浪潮國(guó)強(qiáng)接觸后，雙方達(dá)成了多方面的共識(shí)，經(jīng)過(guò)兩次應(yīng)用失敗的恩威集團(tuán)經(jīng)過(guò)同多家管理軟件廠商接觸，產(chǎn)品現(xiàn)場(chǎng)演示、論證，最后基于Sybase大型關(guān)系型數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)開發(fā)的浪潮國(guó)強(qiáng)系統(tǒng)與恩威集團(tuán)的應(yīng)用被最終選定，直接面向大型集團(tuán)企業(yè)開發(fā)提煉而成的浪潮國(guó)強(qiáng)管理軟件給恩威集團(tuán)帶來(lái)了又一次機(jī)會(huì)。認(rèn)真分析和總結(jié)了前兩次失敗的教訓(xùn)后，恩威集團(tuán)管理層也認(rèn)識(shí)到了真正實(shí)施并應(yīng)用好一個(gè)先進(jìn)的軟件并不是一件非常容易的事，因此這次在選型和應(yīng)用方面也更加謹(jǐn)慎小心，一步一個(gè)腳印地開始了浪潮國(guó)強(qiáng)管理系統(tǒng)的應(yīng)用。
目前，恩威集團(tuán)的整個(gè)應(yīng)用已初見成效，電子數(shù)據(jù)已成為企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的重要依據(jù)，除部分輔助賬本外，手工記賬已完全丟棄，業(yè)務(wù)處理快速、高效，企業(yè)形象大大提高。

5 結(jié)論
總之，應(yīng)用ERP是促使我國(guó)企業(yè)管理科學(xué)化、合理化、規(guī)范化的有力手段，只要我們科學(xué)、合理地應(yīng)用這種方法，就能使企業(yè)業(yè)務(wù)流程趣于合理化，管理水平明顯提高，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、生存能力和發(fā)展能力，在二十一世紀(jì)全球競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。



ERP應(yīng)用成功率低的原因分析及對(duì)策探討