阿迪達(dá)斯與耐克的較量

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清華大學(xué)卓越生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)高級(jí)研修班

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阿迪達(dá)斯與耐克的較量
我們來(lái)分析一下美國(guó)這個(gè)高達(dá)數(shù)億美元的運(yùn)動(dòng)鞋生意的戰(zhàn)場(chǎng)。
邁克爾。波特的經(jīng)典著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中,他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型,即所謂的“5力模型”,他認(rèn)為:行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶(hù)的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這5大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力,決定了企業(yè)的盈利能力。我們用基于這5種力量的作用,對(duì)美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)列圖表進(jìn)行分析。
首先,這個(gè)領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成,大公司在廣告、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)出口方面都更有成本優(yōu)勢(shì)。更重要的是,品牌個(gè)性與消費(fèi)者忠誠(chéng)度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無(wú)形的屏障。
其次,供應(yīng)商的議價(jià)能力較弱。因?yàn)榇蠖鄶?shù)運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)的投入都是同質(zhì)的,特別是在耐克發(fā)起了外購(gòu)浪潮后,超過(guò)90%的生產(chǎn)都集中在低工資、勞動(dòng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)供過(guò)于求的國(guó)家。
第三,運(yùn)動(dòng)鞋的終端消費(fèi)者在意價(jià)格,同時(shí)對(duì)時(shí)尚潮流更加敏感,但是對(duì)于公司的利潤(rùn)率并沒(méi)有極為負(fù)面的影響。因?yàn)槿绻嬖诶麧?rùn)的減少,那么這將通過(guò)降低在發(fā)展中國(guó)家的生產(chǎn)來(lái)彌補(bǔ)。此外,大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功,這阻止了購(gòu)買(mǎi)者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來(lái)。
此外,因?yàn)槠渌?lèi)都不適宜運(yùn)動(dòng),所以現(xiàn)在還沒(méi)有運(yùn)動(dòng)鞋類(lèi)的完全替代產(chǎn)品。
最后,美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和,充滿(mǎn)激烈的競(jìng)爭(zhēng)且增長(zhǎng)緩慢,因此對(duì)于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯和銳步,這些主要品牌搶占了超過(guò)一半的市場(chǎng)份額并保持相對(duì)穩(wěn)定(如表1所示)。
通過(guò)分析我們可以看到,一方面,這是一個(gè)令人垂涎的市場(chǎng),不過(guò)壁壘高筑,有較低的供應(yīng)商議價(jià)能力,適度的購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力并且沒(méi)有焦點(diǎn)產(chǎn)品的替代產(chǎn)品,很難擠出利潤(rùn)。另一方面,當(dāng)除了高度市場(chǎng)集中但沒(méi)有任何壟斷力量時(shí),區(qū)域里的對(duì)抗十分激烈。因此,在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中,獨(dú)立公司的超常利潤(rùn)的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。
耐克,領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)
耐克起源于1962年,由菲爾。耐特首創(chuàng),當(dāng)時(shí)命名為“藍(lán)絲帶體育”,20世紀(jì)70年代正式更名為Nike.它初步超過(guò)阿迪達(dá)斯在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)內(nèi)坐頭把交椅,1980年占據(jù)約50%的美國(guó)市場(chǎng)份額。從那時(shí)起,耐克開(kāi)始實(shí)行積極進(jìn)取的市場(chǎng)活動(dòng),簽約頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員,并創(chuàng)造了“只管去做(Just Do It )”這一口號(hào)。
耐克將它的運(yùn)動(dòng)鞋定位為具有創(chuàng)新設(shè)計(jì)與技術(shù)、高價(jià)位的高品質(zhì)產(chǎn)品。耐克憑借豐富的產(chǎn)品類(lèi)型以及杰出的設(shè)計(jì),2000年占據(jù)了超過(guò)39%的美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng),幾乎是阿迪達(dá)斯市場(chǎng)份額的兩倍。
從20世紀(jì)70年代開(kāi)始,耐克就從一家產(chǎn)品導(dǎo)向的公司逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐患沂袌?chǎng)導(dǎo)向的公司。它在全球范圍內(nèi)運(yùn)營(yíng),在公司內(nèi)部設(shè)計(jì)高技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品,在低成本的國(guó)家生產(chǎn),再成功地通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)建立起作為青少年亞文化標(biāo)志的品牌。耐克的獨(dú)特資源包括專(zhuān)利產(chǎn)品和商標(biāo)、品牌聲譽(yù),公司文化和公司獨(dú)特的人力資產(chǎn)。
為了弄清耐克如何在其資源和實(shí)力的基礎(chǔ)上發(fā)展成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),我們?cè)谝韵聦纳a(chǎn)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)幾個(gè)方面分析他們的價(jià)值鏈。
在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上,從20世紀(jì)70年代以后,耐克便把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國(guó)家。外包使耐克獲得了廉價(jià)的勞動(dòng)力,并從供應(yīng)商那里得到大量折扣。而且,外包使顧客能更快從市場(chǎng)獲得新產(chǎn)品,減少資本投入的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面,在銷(xiāo)售上,這種“期貨”下單計(jì)劃允許零售商提前5~6個(gè)月預(yù)先定下運(yùn)輸保證書(shū),保證90%的定貨會(huì)以確定的價(jià)格在確定的時(shí)間運(yùn)到。這個(gè)策略成功地將存貨減少到最少,并縮短了存貨的周轉(zhuǎn)。在2003財(cái)務(wù)年度,耐克有91%的美國(guó)鞋類(lèi)都以這種方式出貨,2002財(cái)務(wù)年度為92%,2001財(cái)務(wù)年度為86%.現(xiàn)在,耐克有三種銷(xiāo)售渠道:零售商、耐克城以及電子商務(wù)。耐克城建立于20世紀(jì)90年代,展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產(chǎn)品系列,在主干道上做廣告,耐克城與其說(shuō)是一個(gè)銷(xiāo)售渠道,不如說(shuō)是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)手段。電子商務(wù)始于90年代的Nike.com,耐克也允許其他網(wǎng)絡(luò)公司銷(xiāo)售其產(chǎn)品。電子商務(wù)策略使耐克重新點(diǎn)燃了與消費(fèi)者之間的直接關(guān)系。
作為耐克的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)不僅是做廣告,更是吸引并留住顧客。耐克營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)采用的市場(chǎng)策略始終反映公眾意見(jiàn)。在20世紀(jì)80~90年代的大部分時(shí)期,專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)員被像英雄一樣崇拜,因此耐克投入大量資金,請(qǐng)成功、富有魅力的知名運(yùn)動(dòng)員為產(chǎn)品代言。例如,當(dāng)邁克。喬丹1984年加入耐克團(tuán)隊(duì),“像邁克一樣”就成為切合了人們對(duì)邁克。喬丹仰慕之情的口號(hào)。而當(dāng)喬丹1999年退役時(shí),耐克無(wú)法找到一個(gè)運(yùn)動(dòng)員可以代替他的位置,因此,耐克轉(zhuǎn)向一個(gè)名為“Nike Play”的新活動(dòng),這個(gè)活動(dòng)由展示個(gè)人成就、鼓勵(lì)所有人參與的系列短片組成。我們可以看到,市場(chǎng)策略要隨著消費(fèi)者的喜好而變。對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng),正是保持耐克在鞋類(lèi)市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的法寶。
阿迪達(dá)斯:從領(lǐng)導(dǎo)者到挑戰(zhàn)者
“為每位運(yùn)動(dòng)員提供最好的鞋。”在這個(gè)簡(jiǎn)單而又雄心勃勃的理念的鼓勵(lì)下,20多歲的阿迪。德斯勒開(kāi)始做鞋,終于在1948年建立起一家名為“阿迪達(dá)斯”的公司。公司生產(chǎn)大量各式各樣的高品質(zhì)的運(yùn)動(dòng)鞋,最終在20世紀(jì)60年代,成為全世界所有著名賽事的首要運(yùn)動(dòng)鞋供應(yīng)商。60年代后期,阿迪達(dá)斯在運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)內(nèi)穩(wěn)坐頭把交椅。但是,進(jìn)入70年代,阿迪達(dá)斯沒(méi)有意識(shí)到平民運(yùn)動(dòng)已經(jīng)成為一種潮流,還是專(zhuān)注于專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋。由于對(duì)銷(xiāo)售預(yù)期的失敗和對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的低估,阿迪達(dá)斯的地位受到了挑戰(zhàn),最后在70年代后期被耐克取代。
1997年與salmon聯(lián)合之后,1998年到2000年阿迪達(dá)斯重建了其市場(chǎng)份額緊隨耐克之后,穩(wěn)居第二的市場(chǎng)位置。不過(guò),在2002年公司的市場(chǎng)位置又跌至第三,比起耐克40.6%的市場(chǎng)份額,它僅有11.8%.2003年依然保持此位置。
從阿迪達(dá)斯的歷史來(lái)看,它是第1家發(fā)起生產(chǎn)外包的鞋類(lèi)公司。他們的生產(chǎn)公司分布于中國(guó)大陸、越南、臺(tái)灣以及拉丁美洲?,F(xiàn)在他們的供應(yīng)鏈利用3種不同的供應(yīng)商類(lèi)型,包括承包商、下級(jí)承包商和本地原料公司。他們的外包策略對(duì)團(tuán)體的成功至關(guān)重要,并被整個(gè)領(lǐng)域仿效。這種策略可以轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn),降低勞動(dòng)力成本并可將主要精力集中到阿迪達(dá)斯的核心策略——市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)上。
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是阿迪達(dá)斯的兩個(gè)核心策略之一。1997年,阿迪達(dá)斯宣告收購(gòu)了所羅門(mén)公司,組建成為世界領(lǐng)先的體育用品集團(tuán)公司之一,公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產(chǎn)品和地域協(xié)調(diào)上互為補(bǔ)充。所羅門(mén)在北美和日本表現(xiàn)特別強(qiáng)勁,這對(duì)阿迪達(dá)斯提高在美國(guó)的市場(chǎng)份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達(dá)斯品牌以全面發(fā)掘它的市場(chǎng)潛力,將所有產(chǎn)品整合到3個(gè)明確的客戶(hù)組:永恒體育、獨(dú)創(chuàng)和器械。這種劃分在運(yùn)動(dòng)、體育和運(yùn)動(dòng)生活方式的顧客中,創(chuàng)造了更強(qiáng)大的市場(chǎng)滲透。阿迪達(dá)斯始終堅(jiān)持邀請(qǐng)名人作產(chǎn)品代言人,并贊助體育聯(lián)賽??票?。布賴(lài)恩特、安娜。庫(kù)爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達(dá)斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)、歐洲足球冠軍杯賽、法國(guó)足球世界杯、美國(guó)女子足球世界杯等等,阿迪達(dá)斯總是最大的贊助商之一。
除了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo),研發(fā)是阿迪達(dá)斯的另一個(gè)核心策略。他們建立了一個(gè)新的技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì),每年至少投放一個(gè)大的創(chuàng)新。2003年,阿迪達(dá)斯建立了“大眾定制”系統(tǒng),可以根據(jù)顧客腳的不同情況、個(gè)人喜好和要求設(shè)計(jì)特別的鞋,領(lǐng)先者的優(yōu)勢(shì)使阿迪達(dá)斯在這一領(lǐng)域處于第一位。
阿迪達(dá)斯,如何挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者?

阿迪達(dá)斯在研發(fā)方面有著非凡的能力,它需要的是更加以顧客為導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)策略。即使阿迪達(dá)斯和耐克可以相互模仿,它們也應(yīng)該在有效的執(zhí)行和協(xié)調(diào)方面盡量區(qū)別于對(duì)方。當(dāng)耐克的營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)隊(duì)伍更多關(guān)注北美消費(fèi)者的需求時(shí),阿迪達(dá)斯主動(dòng)開(kāi)始塑造自己的市場(chǎng)區(qū)隔(segmentations)。因?yàn)閺膬烧叩恼w業(yè)績(jī)來(lái)看,阿迪達(dá)斯的總資產(chǎn)回報(bào)率(ROA)和耐克是非常接近的(見(jiàn)附表),這就意味著從長(zhǎng)期來(lái)講,阿迪達(dá)斯完全有潛力與耐克一較短長(zhǎng)。我們制定了以下的一套戰(zhàn)略來(lái)挑戰(zhàn)耐克的統(tǒng)治地位:
1.產(chǎn)品美國(guó)化
作為一個(gè)德國(guó)的體育運(yùn)動(dòng)品牌,阿迪達(dá)斯應(yīng)該把它在美國(guó)市場(chǎng)上投放的鞋類(lèi)產(chǎn)品“美國(guó)化”。歐洲人喜歡的產(chǎn)品不一定符合美國(guó)人的胃口。阿迪達(dá)斯應(yīng)該招納和培養(yǎng)那些真正了解并且能夠預(yù)測(cè)這個(gè)充滿(mǎn)活力的市場(chǎng)的人才。這是一種無(wú)法模仿的資源。然后你就可以根據(jù)這些預(yù)測(cè)的結(jié)果來(lái)重新塑造你的市場(chǎng)區(qū)隔,這樣一方面滿(mǎn)足了美國(guó)消費(fèi)者的需求,另一方面也保證了你在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上有獨(dú)到的優(yōu)勢(shì)。美國(guó)人更強(qiáng)調(diào)個(gè)人化,所以在廣告方面,阿迪達(dá)斯應(yīng)該把它的形象塑造得更加個(gè)性化,而且要減少明星的使用。
2.加強(qiáng)質(zhì)量控制并且開(kāi)發(fā)補(bǔ)充產(chǎn)品
一個(gè)企業(yè)選擇怎樣的戰(zhàn)略決策依賴(lài)于它過(guò)往所走的路徑。從這方面考慮,因?yàn)榘⒌线_(dá)斯長(zhǎng)期以來(lái)就以其嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系而著稱(chēng),這個(gè)體系保證了阿迪達(dá)斯產(chǎn)品的高質(zhì)量,所以這一傳統(tǒng)應(yīng)該保持并且進(jìn)一步弘揚(yáng)。還有,在重奪全球霸主地位的戰(zhàn)略企圖的驅(qū)使下,阿迪達(dá)斯應(yīng)該設(shè)計(jì)能夠贏得所謂“動(dòng)態(tài)效率”(dynamic efficiency)的新戰(zhàn)略。盡管阿迪達(dá)斯已經(jīng)建立了他的補(bǔ)充產(chǎn)品市場(chǎng),但他們還可以通過(guò)強(qiáng)化“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”來(lái)超越耐克。比如說(shuō),他們可以設(shè)計(jì)全系列的運(yùn)動(dòng)服、帽子、圍巾和手提包來(lái)與他們的運(yùn)動(dòng)鞋配套。
3.打贏專(zhuān)利戰(zhàn)
耐克和阿迪達(dá)斯也可以說(shuō)是一場(chǎng)“專(zhuān)利競(jìng)賽”的兩個(gè)對(duì)手。阿迪達(dá)斯應(yīng)該能夠估計(jì)到耐克的研發(fā)投入。另外,在關(guān)注歐洲本土市場(chǎng)的同時(shí),因?yàn)槊绹?guó)對(duì)阿迪達(dá)斯來(lái)說(shuō)是一個(gè)海外市場(chǎng),所以公司應(yīng)該通過(guò)把更多的個(gè)性化元素引入其未來(lái)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)以促進(jìn)產(chǎn)品的本土化。
4.模仿耐克的訂貨與分銷(xiāo)戰(zhàn)略
耐克的未來(lái)訂貨項(xiàng)目幫助公司迅速地成長(zhǎng)。阿迪達(dá)斯應(yīng)該與它的零售商一起實(shí)施類(lèi)似的訂貨系統(tǒng)來(lái)模仿這一戰(zhàn)略,這樣能夠?qū)⑺麄兊膸?kù)存保持在一個(gè)最優(yōu)的水平。不過(guò),阿迪達(dá)斯也必須認(rèn)識(shí)到這一機(jī)制的成功運(yùn)作是以許多條件為基礎(chǔ)的,比如準(zhǔn)確的銷(xiāo)售預(yù)測(cè),市場(chǎng)的強(qiáng)勁需求等等。另外,和耐克相比,阿迪達(dá)斯在電子商務(wù)領(lǐng)域做得不夠成功。要想打贏這場(chǎng)關(guān)鍵戰(zhàn)役,至關(guān)重要的就是阿迪達(dá)斯必須向耐克學(xué)習(xí)授權(quán)專(zhuān)業(yè)的電子商務(wù)企業(yè)來(lái)運(yùn)作其在線銷(xiāo)售。
耐克,如何維護(hù)統(tǒng)治權(quán)?
為了回應(yīng)阿迪達(dá)斯的挑戰(zhàn),我們建議耐克采取以下的防御戰(zhàn)略:
1. 保持在本土市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力
阿迪達(dá)斯在美國(guó)市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)是非常有挑戰(zhàn)性的,但愛(ài)國(guó)的美國(guó)消費(fèi)者很可能會(huì)傾向于本國(guó)產(chǎn)品而不是進(jìn)口貨。耐克在本土管理實(shí)踐、組織架構(gòu)、公司治理以及本土資本市場(chǎng)的掌控方面都有優(yōu)勢(shì)。如果它們?cè)诎谉峄谋就粮?jìng)爭(zhēng)當(dāng)中都能生存,它們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)上就會(huì)更有競(jìng)爭(zhēng)力。為了維護(hù)它在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的統(tǒng)治地位,耐克應(yīng)該持續(xù)地專(zhuān)注于它的核心競(jìng)爭(zhēng)力:營(yíng)銷(xiāo)與研發(fā)。在已有的高度的消費(fèi)者忠誠(chéng)、品牌意識(shí)和龐大的市場(chǎng)份額基礎(chǔ)上,他們還必須在不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的同時(shí)保持他們的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),實(shí)施有效的營(yíng)銷(xiāo)方案以回應(yīng)市場(chǎng)的變化。
2.隔離機(jī)制
即使阿迪達(dá)斯可以模仿耐克的戰(zhàn)略,他們也不能簡(jiǎn)單地復(fù)制耐克的那些有企業(yè)專(zhuān)用性的競(jìng)爭(zhēng)手段,比如說(shuō)專(zhuān)利、品牌和人力資本。耐克可以通過(guò)提供豐厚的薪酬來(lái)留住它的骨干員工,提升他們對(duì)公司的忠誠(chéng)度,以此來(lái)保護(hù)公司的人力資本。至于產(chǎn)品模仿,耐克可以采取法律手段,比如說(shuō)產(chǎn)權(quán)、特許權(quán)和專(zhuān)利方面的有關(guān)規(guī)定。但是他們也必須意識(shí)到:“保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)并不是要把產(chǎn)品、流程和技術(shù)都模式化,在開(kāi)放的競(jìng)爭(zhēng)中最好把它們都看作是大海之中散布的島嶼(意即只露出一角而已)。”如果你的秘密根本就沒(méi)有機(jī)會(huì)暴露在你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有可能接觸的環(huán)境中,那豈不是更安全?另外,依靠已有的品牌聲譽(yù)和市場(chǎng)規(guī)模,耐克在獲取資源和消費(fèi)者方面顯然比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有太多的優(yōu)勢(shì)。還有就是,耐克的獨(dú)特能力很多時(shí)候都包涵著一些只可意會(huì)不可言傳的隱性知識(shí)(tacit knowledge),很難為外人所理解。這些東西是它獨(dú)特的企業(yè)歷史積淀下來(lái)的,而且根植于復(fù)雜的社會(huì)變遷過(guò)程之中。 3.路線與時(shí)俱進(jìn)
和阿迪達(dá)斯相比,耐克歷史要短很多,它擁有的是以客戶(hù)為導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品。而且阿迪達(dá)斯現(xiàn)在面臨銷(xiāo)售滑坡,耐克正好利用這個(gè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)加大對(duì)NikeID鞋的投入。因?yàn)橄M(fèi)者期望值很高,再加上它雄厚的財(cái)力和能力,這個(gè)市場(chǎng)前途無(wú)量。相反,阿迪達(dá)斯正處在企業(yè)第二個(gè)生命周期,它正在為提升市場(chǎng)份額而打拼,后面還有虎視眈眈的銳步(Reebok)。因?yàn)槁窂揭蕾?lài)的緣故,阿迪達(dá)斯繼承了它以往的產(chǎn)品路線,適應(yīng)比較廣泛的市場(chǎng)人群。這一戰(zhàn)略是否真的能夠?yàn)樗A得更廣泛的客戶(hù)基礎(chǔ)呢?沒(méi)有這個(gè)戰(zhàn)略他們會(huì)不會(huì)做得更好呢?很難說(shuō)。路徑依賴(lài)會(huì)約束一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇,限制它的機(jī)會(huì)。事實(shí)上,一個(gè)企業(yè)要迅速改變它的路線很難,但是如果它想在競(jìng)爭(zhēng)中生存,在迅速變化的環(huán)境面前它的路線也必須與時(shí)俱進(jìn)??傊?,作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的耐克必須避免平庸、保持創(chuàng)新,這樣才能永遠(yuǎn)屹立在競(jìng)爭(zhēng)的巔峰。
阿迪達(dá)斯與耐克的較量
 

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