物流管理案例
WDM≈沃爾瑪+戴爾+麥當(dāng)勞　

僅僅在2003年剛剛過去一半的時間里，IT零售賣場領(lǐng)域相繼有百腦匯鄭州店、賽博青島店、賽博昆明店、阿波羅、賽博中關(guān)村店等因經(jīng)營不善、選址失利等原因，或敗走麥城、歇業(yè)整頓，或撤出商圈、另謀新址。據(jù)中關(guān)村的一位電腦賣場老總向記者透露，北京多數(shù)電腦賣場的虧損都在百萬以上。

　　然而，就在不久前，英特爾和愛普生全球總裁、惠普家用電腦事業(yè)部總裁卻頻頻光顧一家位于南京的IT超級賣場，著實(shí)讓這家IT產(chǎn)品零售商受寵若驚。

　　事實(shí)上，這家IT賣場企業(yè)目前已成為國內(nèi)獨(dú)家經(jīng)營企業(yè)面積最大、獨(dú)家經(jīng)營品種最大的IT專業(yè)零售連鎖企業(yè)。這家名為“宏圖三胞”的大經(jīng)銷商，其實(shí)早已在華東地區(qū)的IT渠道中聲名雀起，而其迅速崛起的最大賣點(diǎn)就是由其總裁袁亞非創(chuàng)立并應(yīng)用到IT終端零售經(jīng)營中的“WDM”營銷模式，即融合了沃爾瑪(Walmart)的規(guī)模采購平價銷售模式、戴爾(Dell)電腦的定制生產(chǎn)和直銷模式，以及麥當(dāng)勞(McDonlad＇s)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)于一體的專業(yè)連鎖經(jīng)營模式。

　　“WDM”能實(shí)現(xiàn)1+1+1>3嗎？

　　2001年，當(dāng)袁亞非在深圳第一次體驗(yàn)沃爾瑪?shù)臅r候，他被這種新型超市的繁榮場面震驚了。“齊刷刷的三十幾個收銀通道排的全是人，當(dāng)時我就奇怪了：它賣的多是中國貨，國內(nèi)哪個商場沒有？憑什么就能賣成這個樣子？”懷著這樣的疑問，他當(dāng)時就買了一本《富甲天下》(沃爾瑪創(chuàng)始人的自傳)，回去以后就慢慢研究。研究它的物流中心、配送中心、全球采購、快速反應(yīng)機(jī)制、高效運(yùn)輸?shù)龋⒃O(shè)想著“什么時候賣電腦也能通過這種方式賣成這個樣子”。

　　其時，袁亞非已在做著電腦銷售的生意，但總是做不大。后來他明白了為什么電腦銷售一條街的銷售總是做不大，原因之一就是對人的依賴性太強(qiáng)了，“你看珠江路的sales，既懂得市場又要懂技術(shù)還要知道貨源……這樣一天做下來相當(dāng)?shù)睦?，做不了幾個單子不說，還難保服務(wù)質(zhì)量。”

　　于是他想到了連鎖經(jīng)營。然而實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營需要雄厚的資金支持和完善的物流、信息管理系統(tǒng)以及專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)來支持，并不是你想選擇什么模式就能做什么模式的，在人們都爭著去搶食“連鎖經(jīng)營”這塊香噴噴的“漢堡包”的時候，你能否把它咽下去好好消化顯然是一個問題。

　　憑著多年的IT渠道經(jīng)驗(yàn)，袁亞非大膽地提出了一個看起來相當(dāng)驚人的經(jīng)營設(shè)想：把目前國際上三個不同行業(yè)的最成功企業(yè)的營銷模式整合起來為我所用，“WDM”模式就這樣誕生了。“WDM”實(shí)際上就是Walmart、Dell、McDonlad＇s第一個字母的組合，簡單說就是融合了沃爾瑪(Walmart)的規(guī)模采購平價銷售模式、戴爾(Dell)電腦的定制生產(chǎn)和直銷模式，以及麥當(dāng)勞(McDonlad＇s)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)于一體的專業(yè)連鎖經(jīng)營模式。但袁亞非表示，這并不是簡單的組合，而是真正集三家所長于一身，并有著宏圖三胞的特點(diǎn)與優(yōu)勢。

　　袁亞非在具體解釋“WDM模式”時表示：其中“W”指的是借鑒沃爾瑪?shù)牡统杀具B鎖經(jīng)營模式，即在保證品種齊全，品牌多元化的前提條件下，利用倉儲式方式銷售電腦極其相關(guān)產(chǎn)品，讓生產(chǎn)廠家直接面對消費(fèi)者，以減少管理費(fèi)用，確保消費(fèi)者利益最大化。

　　“D”指的是從戴爾電腦的直銷經(jīng)營中獲得解決自有品牌電腦(BTO電腦)如何發(fā)展的問題，即在賣場提供規(guī)范、統(tǒng)一的生產(chǎn)流水線，完全按照品牌機(jī)的生產(chǎn)方式來組裝兼容機(jī)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)和檢測的透明化。

　　而“M”則指的是以麥當(dāng)勞為借鑒對象的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和規(guī)模發(fā)展的模式，所謂標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)模式，就是把服務(wù)產(chǎn)品化、量化，以保證服務(wù)的及時和周到，其實(shí)規(guī)模發(fā)展模式，就是走連鎖經(jīng)營之路，以規(guī)模降低經(jīng)營成本，才能獲取可觀的利潤。

　　正是以“WDM”模式為核心，宏圖三胞才一方面大搞低價營銷，另一方面還可以保證利潤水平仍然保持在5%以上。雖然在其擴(kuò)張之初的各項(xiàng)投入驚人，但從2001年2月正式對外營業(yè)，到年底的10個月里，還是實(shí)現(xiàn)了利潤500萬元，并且使自己的銷售業(yè)績和知名度躍居華東地區(qū)PC銷售行業(yè)的前列，2002年銷售收入更達(dá)到18個億，不能不說是這一新型的銷售模式發(fā)揮了作用。

　　新模式也要因地制宜

　　目前，宏圖三胞的連鎖賣場已經(jīng)覆蓋了整個華東地區(qū)，雖然都采取了自營的專業(yè)連鎖經(jīng)營方式，但每個賣場經(jīng)營的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)卻是不一樣的。“在江陰，我們發(fā)現(xiàn)店里的中高檔筆記本非常暢銷，而低端筆記本卻無人問津，因?yàn)榻幗?jīng)濟(jì)發(fā)展水平高，對中高檔產(chǎn)品有巨大需求和消費(fèi)能力，于是我們就及時調(diào)整了賣場里的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，盡量推出中高檔的名牌產(chǎn)品；而在淮安，情況卻恰恰相反，低端產(chǎn)品非常受歡迎，因?yàn)榛窗驳貐^(qū)比起江陰來，經(jīng)濟(jì)水平落后很多，所以我們相應(yīng)推出了價格比較便宜的產(chǎn)品。”

　　而對于賣場的選址，宏圖三胞更是針對不同地方的經(jīng)濟(jì)水平和消費(fèi)習(xí)慣以及當(dāng)?shù)厣倘Φ娜肆髑闆r而進(jìn)行“因地制宜”。宏圖三胞的第一家店開在了傳統(tǒng)IT產(chǎn)品銷售的珠江路，但第二家店卻是和金五星家電商場合作，開在南京的山西路商圈，袁亞非表示，其目的就是適應(yīng)山西路商圈的環(huán)境，探索在傳統(tǒng)家電商場賣電腦的路子；第三家店則開在無錫的八佰伴里面，其目的也是適應(yīng)無錫當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣，同時也探索出實(shí)現(xiàn)異地連鎖和傳統(tǒng)百貨商場合作的路子。

　　其實(shí)，宏圖三胞的賣場擴(kuò)張也不是一帆風(fēng)順的。據(jù)悉，宏圖三胞在浦東的賣場就不是十分順利。因?yàn)檫@個地點(diǎn)遠(yuǎn)離IT核心區(qū)———徐家匯，人流量不足；其次，宏圖三胞的賣場在二樓(且是與協(xié)亨在同一賣場中)，而通往二樓的樓梯比較狹窄，這讓對店堂頗為挑剔的上海人望而止步。關(guān)于這一點(diǎn)，袁亞非承認(rèn)，“由于上海和江蘇這兩個市場的消費(fèi)習(xí)慣有很大的差異，我們也曾經(jīng)走過了一些彎路。”他表示，“經(jīng)濟(jì)水平不同、文化背景不同、消費(fèi)觀念不同等等，一切可控的非可控的因素都同時作用于消費(fèi)者的采購行為，對于‘WDM’模式的終端賣場擴(kuò)張都提出了巨大的挑戰(zhàn)。”據(jù)悉，宏圖三胞已經(jīng)對浦東賣場進(jìn)行了調(diào)整，并投入7000萬的巨資在徐家匯買房建立宏圖三胞在上海的旗艦店。

　　在袁亞非看來，“WDM”模式對于傳統(tǒng)IT產(chǎn)品銷售渠道體系更為巨大的殺傷力還在于未來。他分析認(rèn)為，目前宏圖三胞的連鎖賣場主要集中在二、三級城市內(nèi)，一些地方甚至深入四級城市內(nèi)，在這里雖然與主要集中在核心城市的傳統(tǒng)賣場沒有直接的競爭，但這些賣場與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商相比，無論是規(guī)模還是實(shí)力在當(dāng)?shù)貐s都是最大的，因此吸引并集中了二、三級市場的IT產(chǎn)品消費(fèi)，從而截住了原來二、三級市場到省會傳統(tǒng)賣場拿貨的客流。袁亞非稱該策略為“斬須行動”，通過徹底打敗地方眾多小經(jīng)銷商，切斷IT產(chǎn)品傳統(tǒng)的代理分銷渠道的出口，從而大大削弱了省會城市內(nèi)傳統(tǒng)賣場或者大分銷商對周邊地市的輻射能力，這可以說是他們對于傳統(tǒng)賣場或者IT產(chǎn)品銷售渠道的殺手锏。

　　事實(shí)上，消費(fèi)者總是在不斷變化的，成功的零售模式關(guān)鍵是‘能否順應(yīng)這些變化’。雖然，宏圖三胞的‘WDM’終端連鎖賣場模式從目前的發(fā)展態(tài)勢來看，已經(jīng)對傳統(tǒng)的IT產(chǎn)品銷售渠道形成了巨大的沖擊，但并不意味著其他IT零售模式馬上就會消亡。此外，宏圖三胞模式目前也只進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的華東地區(qū)，而對于更為廣闊的華南和華北地區(qū)而言，還是一個空白，顯然這一新的模式能否成功復(fù)制到全國市場，對于宏圖三胞而言，其“WDM”之路還依然是“路漫漫其修遠(yuǎn)兮”！IT賣場的三種模式

　　其實(shí)在IT零售市場上，大型的賣場早已屢見不鮮，最有名的如中關(guān)村里聚集的海龍、硅谷以及后來的賽博和太平洋、鼎好等電子賣場。

　　傳統(tǒng)意義上的電腦城，不管是硅谷、海龍等傳統(tǒng)電腦城還是賽博、太平洋等升級的電腦城，它們都只是提供場地，收取租金，其經(jīng)營的產(chǎn)品是市場場地而不是IT產(chǎn)品，從本質(zhì)上來說他們是屬于房地產(chǎn)行業(yè)而不是IT零售行業(yè)，因?yàn)殡娔X城具體產(chǎn)品經(jīng)營由各大大小小的廠商或者柜臺自己來做的。

　　還有一種賣場模式就是大型百貨商場或者專業(yè)家電連鎖商場的電腦賣場，尤其是家電連鎖電腦賣場，如國美、蘇寧等。他們都是憑借強(qiáng)大的規(guī)模優(yōu)勢，以包銷、定制等模式，與廠家簽訂直接貿(mào)易，流通環(huán)節(jié)少，利用規(guī)模采購降低成本，從而取得價格優(yōu)勢。

　　而宏圖三胞的模式則完全不同，其專業(yè)連鎖賣場里所有產(chǎn)品則都是由宏圖三胞統(tǒng)一采購、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一服務(wù)的，宏圖三胞不是靠出租賣場場地為主，而是靠經(jīng)營銷售產(chǎn)品為主，而且擁有自己的品牌產(chǎn)品。這可以說是宏圖三胞與其他專業(yè)電腦城的根本不同之處。

來源：中國經(jīng)營報

鳶都之戰(zhàn)－－三聯(lián)阻擊國美紀(jì)實(shí)案例
7/29/2003 中國第三方物流網(wǎng)


　　國美是一家優(yōu)秀的公司，其以“動搖軍心”；“價格震撼”；“高舉高打”的三板斧在全國各地有效地沖擊了各路對手，尤其是對各地老國有商業(yè)系統(tǒng)公司的沖擊，可用摧城拔寨，無往不利來予以褒獎。但是，在山東地區(qū)，有三聯(lián)家電的地方，同為中國家電三大巨頭的領(lǐng)頭軍，兩軍對壘，巷戰(zhàn)狼煙不斷，國美的“囂張”氣焰卻屢被遏制，使國美高層針對以濟(jì)南為代表的山東戰(zhàn)事嗟談不已，以至屢屢換將，仍感嘆“取全國易，而取山東難”。
　　以下便以我在今年5月28日在山東濰坊“策馬”，有效打擊國美濰坊公司開業(yè)氣勢的實(shí)例談起，望各路行家與前輩對這次“鳶都（注：鳶都---濰坊的別稱）之戰(zhàn)”做出評斷與分析，仁智各取。

　　國美“第一斧”令濰坊家電經(jīng)銷商草木皆兵

　　5月28日，被國美確定為其濰坊公司開張的“吉日”，鋪天蓋地的開業(yè)廣告以各種渠道不斷沖擊著濰坊人的視覺與心覺，“價格震撼”“低價殺手”“沖破價格底線”等刺激的宣傳語隨處可見。國美的第一斧旁若無人般的劈風(fēng)而至，于是大家似乎都明白濰坊地區(qū)家電業(yè)重新洗牌的腳步聲已經(jīng)驟起----國美進(jìn)入之前稱雄先后的三聯(lián)家電濰坊公司與濰坊百貨大樓將不得不淝水一戰(zhàn)，而且，這一戰(zhàn)關(guān)乎今后能否持續(xù)繁榮發(fā)展甚至是生存大關(guān)，必須予以高度重視。

　　作為三聯(lián)家電營銷中心的負(fù)責(zé)人，責(zé)無旁貸的我?guī)ьI(lǐng)一名同事，深入了這場營銷大戰(zhàn)?？偛康闹甘痉浅Ｃ鞔_，濰坊公司是三聯(lián)家電下屬十幾個直營店中銷售排名第二的公司，年銷售額僅次于濟(jì)南中心店，即將開業(yè)的濰坊國美店與三聯(lián)店相距不過200米，肩并肩，面對面，這一戰(zhàn)的勝負(fù)意義非凡，而國美亦派出了其系統(tǒng)內(nèi)最善戰(zhàn)的青島本部高層人員，直接導(dǎo)演此戰(zhàn)的關(guān)鍵---營銷。

　　我們倍感責(zé)任重大，在了解到國美與當(dāng)?shù)刈畲蟮拿襟w《濰坊晚報》簽訂了170萬的合作合同，甚至買斷了其開業(yè)前的廣告版的信息后，甚感不安，而此時國美的低價沖擊宣傳正是如火如荼之時，我們剩下的僅僅只有一星期的時間應(yīng)戰(zhàn)時間。

　　依據(jù)在濟(jì)南中心店有效遏制國美的經(jīng)驗(yàn)，我們意識到首先要給自己一個清晰的營銷定位，處處策略打擊國美的營銷戰(zhàn)將是第一要義。

　　確定“服務(wù)文化戰(zhàn)”為核心利器

　　國美慣用的營銷手段我們了解的非常清楚，唯一不同的就是前面提到的負(fù)責(zé)國美濰坊公司開業(yè)運(yùn)作的是其青島部，這個班子除了熟用價格戰(zhàn)外，更深得文化戰(zhàn)的精髓，相對與其他地區(qū)的公司更善于祭出和運(yùn)用文化攻心宣傳戰(zhàn)，在濰坊便制造了開業(yè)及濰坊市首屆家電購物節(jié)的雙主題營銷，這令我們善以服務(wù)文化戰(zhàn)打擊國美的做法受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)與考驗(yàn)。

　　輾轉(zhuǎn)反側(cè)，我們最終還是確定了以“服務(wù)文化戰(zhàn)”為本次營銷的核心手段。動機(jī)有三：

　　一、濰坊國美開業(yè)造勢宣傳中，其主聲音仍難以擺脫其一慣標(biāo)榜的價格殺手形象。按企業(yè)經(jīng)營的三重定位原則，國美將價格形象放在首位，第二位為服務(wù)；而三聯(lián)家電服務(wù)文化則為第一定位，第二位的因素為價格。依照我的理解，本次營銷戰(zhàn)，價格的對壘將成為臨近開戰(zhàn)期對于消費(fèi)者最密集、最集中的宣傳，價格戰(zhàn)在所難免，也必將難分伯仲，但在服務(wù)文化形象的建設(shè)與宣傳上，在相對成熟理性的濰坊消費(fèi)者面前，進(jìn)行服務(wù)文化的再次認(rèn)知宣傳必將是我們奪取勝局的關(guān)鍵。

　　首先，讓消費(fèi)者感受三聯(lián)家電與國美都是家電專業(yè)店，然后我們將突然拋開這種聲音的宣傳，直接進(jìn)入服務(wù)文化的宣傳，煽情三聯(lián)家電18年服務(wù)文化的震撼，將國美與我們徹底區(qū)別開來。我們仿佛將再次看到，國美單純訴求價格形象的雙刃劍自傷他傷（供應(yīng)商關(guān)系，消費(fèi)者）的局面。

　　二、國美并沒有對濰坊市家電市場的商圈進(jìn)行細(xì)分，把價格形象的作用看的太高。任何一個公司進(jìn)入某地區(qū)，如果沒有充分了解、細(xì)分當(dāng)?shù)厥袌龈鼪]有站在消費(fèi)者的角度上分析與定位的話，那就違反的行銷要義，單純依靠一廂情愿的自我宣傳是缺乏取勝根據(jù)的。在此之前，三聯(lián)家電已經(jīng)在濰坊生存發(fā)展了近8年，有著廣泛的忠誠顧客。

　　根據(jù)PARATO（黃金法則2/8比率）原則，我們確信要取得本次勝局的基礎(chǔ)關(guān)鍵在于老顧客的反應(yīng)與支持，80%的取勝關(guān)鍵掌握在老顧客群體的手里，一切宣傳應(yīng)該從關(guān)注和滿足這個群體的反映與需求開始。

　　換言之，反而削弱了開業(yè)效應(yīng)的購買興趣，違犯了營銷的單一訴求原則。

　　三、開發(fā)一個新顧客是維系一個老顧客成本的5倍，這是大家共知的原則。為避免從一開始就誤入國美善于制造的價格戰(zhàn)泥沼，避免無休止的價格報紙廣告對壘，增加營銷成本，采用低成本手段向老顧客發(fā)起服務(wù)文化重新認(rèn)知與宣傳是最合適不過的一條路線。

　　利用三聯(lián)家電社區(qū)文化建設(shè)的設(shè)施，對三聯(lián)家電的商圈環(huán)境內(nèi)的消費(fèi)者進(jìn)行針對性的布點(diǎn)、分隔宣傳，將是一場沒有太多硝煙的戰(zhàn)爭，在國美沒有看透我們的情況下，我們悄無聲息地已經(jīng)和消費(fèi)者進(jìn)行親密“接觸”。

　　這一營銷定位的首要因素在會議上得到肯定，一切工作圍繞這個定位展開，于是具體的《應(yīng)對國美開業(yè)策略設(shè)計(jì)》、《5.28濰坊營銷方案》迅速出爐。

　　針對國美的價格形象的新聞宣傳，我們迅速推出了旨在喚起消費(fèi)者與三聯(lián)魚水之情、回報之意的《一封家書》、《三聯(lián)家電為夏日添精彩》及《家電何須再戰(zhàn)，三聯(lián)服務(wù)決勝》等四篇新聞稿，并迅速展開了對于老顧客的電話回訪與電話營銷活動。

　　根據(jù)國美新店開張必然的效應(yīng)，我們迅速對整個賣場進(jìn)行了布局的調(diào)整、裝飾及局部改造，確定了“三聯(lián)家電重裝開業(yè)，8周年盛大店慶”的報紙宣傳主題，因?yàn)閲琅c三聯(lián)相距太近，此舉意在呼喚消費(fèi)者到盛裝之后的三聯(lián)感受新氣息，分化大家對國美新店開業(yè)的心理吸引因素作用。

　　當(dāng)然，針對對手必然上演的價格戰(zhàn)，我們寄托于服務(wù)文化，推出了《MISS365提前積分會員制》，老顧客憑以往購物發(fā)票、新顧客活動期間購物即可成為會員，獲取365-1000元的會員卡儲值（事實(shí)證明正是這一舉措將國美慣用的贈100元禮券的核心方式封堵的無地自容）。

　　表現(xiàn)在平面上的價格形象對壘，是我們再熟悉不過得了，國美活動一般為連續(xù)3天，我們定為7天；國美限量，我們限時以及不限量；國美善于規(guī)模擠壓供應(yīng)商，我們提前向所有供應(yīng)商發(fā)出邀請，歡迎盡可能多的廠家參與現(xiàn)場活動展示，越多越熱鬧越好，因?yàn)閺S家能參與廣場促銷活動的資源有限，促銷班子支持到了三聯(lián)就無力再支持國美……

　　一切都在緊鑼密鼓地進(jìn)行，雙方不斷進(jìn)行互相的猜測與暗防。而此時的濰坊百貨大樓沒有任何的反映和應(yīng)戰(zhàn)跡象。5月28日即將到來，中原逐鹿，誰會取勝，謎底即將揭開！

　　服務(wù)文化戰(zhàn)給了我們驕傲的理由

　　初夏的舞臺已經(jīng)搭建完畢，演出開始了！

　　在5月27日，雙方的最后硬性廣告見報，三聯(lián)家電的主題是《18年鑄就輝煌服務(wù)品質(zhì)，卓越回報 （會員制）第一時間奪目升級》，副標(biāo)題為買1000元贈1000；國美的主題為《國美隆重開業(yè)掀起價格狂潮 購物贈100》；“國字號”的濰坊百貨則在當(dāng)天利用一個“豆腐塊”寫到：“他說他價低，你說你價低，不如濰百更實(shí)在”，無奈之情溢于言表。之后，我們把最終的裁判權(quán)利全部交到顧客手中。

　　一夜無眠，28日凌晨5點(diǎn)，三聯(lián)家電門口，四面八方的顧客就開始聚集，到臨近迎賓時間，7點(diǎn)30分，三聯(lián)門口聚集的顧客粗略算來大約是國美的4-5倍，我們感到勝券在握，內(nèi)心頓時輕松起來，原定8點(diǎn)30分的開門迎賓時間并調(diào)整在8點(diǎn)開始，顧客如潮。

　　一切如我們所愿，國美開業(yè)的當(dāng)天三聯(lián)的銷售額是國美的一倍，第二天是國美的近兩倍。國美青島總部的總經(jīng)理率屬下十余人，在三聯(lián)廣場呆呆地站了半天，沒怎么說話。隨后國美在《濰坊晚報》上發(fā)表了這樣一篇文章《國美、三聯(lián)鳶都交鋒　濰坊家電市場面臨重新洗牌》，文中寫到：一邊是中國家電大鱷，一邊是龍居濰坊多年的巨頭三聯(lián)家電。國美開業(yè)兩天銷售額逾1000萬元，而三聯(lián)同樣取得了驕人業(yè)績，國美愿意同這樣高素質(zhì)的公司進(jìn)行短兵相接，籍此給濰坊消費(fèi)者帶來全新的購物體驗(yàn)，以至切實(shí)改善大家的生活品質(zhì)，而三聯(lián)方面也表示歡迎國美的到來……。

　　日久知馬力。在國美入戶濰坊之后到目前已近兩個月，根據(jù)我們的調(diào)查與統(tǒng)計(jì)，三聯(lián)家電此期間的銷售額相對去年增長了近2倍，國美的銷售額則每天平均低出三聯(lián)的30%以上。而此時的濰坊百貨，其家電銷售已經(jīng)進(jìn)入不可同日而語的局面。

　　盛夏的果實(shí)，當(dāng)歸屬三聯(lián)家電！

　　輝煌在淄博再續(xù)

　　濰坊之戰(zhàn)乍一結(jié)束，國美便于6月28日組織了其淄博店的開業(yè)，而我們營銷中心此時也轉(zhuǎn)入了籌備淄博店開業(yè)的工作中。在《淄博展店?duì)I銷方案中》，我們?nèi)园逊?wù)文化戰(zhàn)定位為核心手段，展開了一系列親近民眾的工作，10天內(nèi)僅臨時會員卡的顧客親身登記就超過3萬份。7月19日三聯(lián)家電淄博店隆重開業(yè)，開業(yè)中的前兩天的銷售額平均每天占到整個淄博家電市場的62%以上，取得了絕對壟斷定位！

　　營銷“服務(wù)文化”

　　通過近年來與國美等巨頭營銷競爭的工作歷程，我頗有感慨！

　　對于服務(wù)性的商業(yè)形態(tài)，尤其是依靠服務(wù)文化取得持續(xù)勝利與發(fā)展的三聯(lián)家電，服務(wù)文化的創(chuàng)新就是企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)新。按姜汝祥博士的理解“沒有了核心競爭力，就沒有了真正的擴(kuò)張；表現(xiàn)在在中國家電市場上，規(guī)模不是太大的障礙，所以國美也就沒有絕對的競爭優(yōu)勢；何況國美在某種意義上講已經(jīng)丟失了規(guī)模優(yōu)勢，目前國美不得不進(jìn)行銷售力轉(zhuǎn)向的新戰(zhàn)略，實(shí)際上是在為未來戰(zhàn)略的生成尋找新的方向”。姜博士一語道地把國美剖析的無比清晰，而我們理應(yīng)從以下的剖析中歸結(jié)持續(xù)發(fā)展的要義。

　　國美是一家很成功的優(yōu)秀的公司，他的成功是一種比較優(yōu)勢的成功，而比較競爭優(yōu)勢是容易短命的，甚至可以說你目前的業(yè)績愈好，可能離未來愈遠(yuǎn)？

　　目前，國美電器已發(fā)展成為繼三聯(lián)家電之后的又一全國最大的家電零售連鎖企業(yè)之一，國美的野心是與國際接軌，建成跨國公司，進(jìn)入國際市場，逐步樹立國美的國際商業(yè)品牌。

　　然而，高速發(fā)展的公司就能獲得持續(xù)發(fā)展的資本嗎？

　　著名的德勤會計(jì)師事務(wù)所對全球500多家持續(xù)增長的企業(yè)，進(jìn)行了20年的追蹤研究，最后得出了三個結(jié)論：一、創(chuàng)業(yè)時期的成功因素是企業(yè)家獨(dú)到的思路，獨(dú)到的策略；二、高速增長的成功因素是獨(dú)特的戰(zhàn)略實(shí)施能力；三、持續(xù)的關(guān)鍵成功因素是制度規(guī)范與獨(dú)特的成長文化。

　　我們從中悟出：國美的目前在全國擴(kuò)張的勝利還不是其公司持續(xù)競爭優(yōu)勢、也就是核心競爭力的勝利。

　　國美外在的優(yōu)勢在對手的模仿下幾近消失，上游(供應(yīng)商)的降價空間也被擠近為零，快速擴(kuò)張后的資金鏈愈來愈緊，一句話，國美從外在資源著手的任何努力似乎都走到了盡頭。

　　我們在應(yīng)對國美策略方面，已經(jīng)具備了充足的經(jīng)驗(yàn)，國美乍舉濟(jì)南，便從服務(wù)文化上與三聯(lián)家電較勁，八項(xiàng)承諾、三倍差價賠款等等，以倡導(dǎo)服務(wù)文化的形象出現(xiàn)，這就違背了企業(yè)三重定位的原則，讓消費(fèi)者對國美的低價形象的理解變的模糊起來，所以他的開業(yè)效應(yīng)并不強(qiáng)烈；但后來三聯(lián)家電也同樣因?yàn)橄萑雰r格巷戰(zhàn)的泥潭，一度導(dǎo)致局面出現(xiàn)較大的被動。

　　知己知彼，方可百戰(zhàn)不殆。正是基于我們對于國美“三板斧“的深刻了解，才再次有了鳶都之戰(zhàn)成功的迎頭痛擊。我們手中的武器是我們的服務(wù)文化。

　　談到這里，我們又會有一個問題，“無敵價格“與”文化力‘之間的辨證關(guān)系。我經(jīng)常有這樣一個描述：國美的價格沖擊形象的蔓延與深度用爛，最終會導(dǎo)致其企業(yè)對于消費(fèi)者的召喚聲音如同一種枯竭的干嚎，會引起大家的不安、不信任；而我們建立在深厚服務(wù)文化基礎(chǔ)上的新型營銷手段，如與社區(qū)共建社區(qū)文化的手段、三聯(lián)電器家庭的概念、顧客忠誠度建設(shè)與維護(hù)手段等服務(wù)文化的營銷與深入，正象喝水的潤澤一樣，緩緩流入消費(fèi)者的心田，在他們的心靈的土地上開花結(jié)果，繁育肥沃。

　　“國美的價格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘與建設(shè)的，把一切擴(kuò)張應(yīng)該建立在制度、程序（流程）、與文化上。

　　所以我們得出這樣兩個啟示：第一，成功與持續(xù)不是一回事；第二，持續(xù)的成功來自于公司的制度、程序（流程）與文化。

　　文化力的建設(shè)，在三聯(lián)家電“寡頭競爭”者的地位受到外力騷擾后今天，在只到現(xiàn)在許多人才理解“三聯(lián)不僅是一個企業(yè)”的真正內(nèi)涵，中心店是建立在18年三聯(lián)家電服務(wù)文化基礎(chǔ)之上的一個榜樣，其服務(wù)文化以及對于顧客的感召力滲透在各個環(huán)節(jié)中、細(xì)節(jié)中，才形成了深厚而強(qiáng)大的終端銷售力。對于新開設(shè)的連鎖店，切記應(yīng)該從復(fù)制三聯(lián)服務(wù)文化開始，一招一式需認(rèn)真揣摩，切實(shí)將三聯(lián)服務(wù)文化思想與服務(wù)文化的表現(xiàn)力灌輸在每一個員工的心中，打造出一只真誠細(xì)致的服務(wù)隊(duì)伍，這是得以持續(xù)發(fā)展的一個根本。

　　因此，企業(yè)經(jīng)營最大的目的不是利潤最大化，而是爭取價值最大化，而這種價值的持續(xù)獲取，對于我們來說，必須是建立在三聯(lián)服務(wù)文化能力的不斷提升基礎(chǔ)之上，這種能力就是公司競爭戰(zhàn)略的核心---是以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。而這種服務(wù)文化的提升依靠營銷---全新的營銷來完成。一個是從概念上，一個是對于消費(fèi)者的信息傳播上，最終依靠營運(yùn)的執(zhí)行得以鞏固---吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力。

　　關(guān)注最新的營銷理論啟示：“4R”顛覆“4P時代”

　　艾略特•艾登伯格在其所著的《4R營銷》一書中認(rèn)為，過往的時代可稱作4P營銷時代，營銷的核心命題是“需求”；營銷的基本法則，強(qiáng)調(diào)的是“賣什么”以及“怎樣賣”；強(qiáng)調(diào)的是如何使產(chǎn)品或服務(wù)滿足消費(fèi)者的需要；強(qiáng)調(diào)的是如何打通“生產(chǎn)制造———市場消費(fèi)”過程。我們可以通過4P策略組合，贏得普遍的品牌忠誠，贏得大規(guī)模經(jīng)營的市場。

　　然而，未來的十年，社會與經(jīng)濟(jì)、進(jìn)而商業(yè)世界會發(fā)生一場劇變，消費(fèi)者對服務(wù)需求將爆炸性增長，同時將不得不大量削減對物質(zhì)商品的花銷；與此同時，消費(fèi)者將從“需求”層次，走向“欲望”層次。在此背景下，市場營銷成敗關(guān)鍵是，弄清楚“消費(fèi)者為何購買”或“如何愉悅消費(fèi)者”，而不是“如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的價值”。

　　隨著“消費(fèi)欲望的膨脹”，必然使人們對“產(chǎn)品”以及“品牌”的“忠誠度”降低，對“廣告”產(chǎn)生強(qiáng)烈的免疫力；進(jìn)而，迫使企業(yè)對“價格與促銷”手段的進(jìn)一步依賴；導(dǎo)致消費(fèi)者進(jìn)一步的貪婪或貪便宜；引發(fā)致命的價格競爭，以及技術(shù)的進(jìn)步，最終必然是產(chǎn)品生命周期的縮短或商品的加速貶值，陷入普遍無利可圖的困境。商業(yè)世界必須找到新的營銷理論，4P營銷理論必然過時，4R營銷理論將運(yùn)用而生。

　　這一切都在告訴我們，一個建立耕耘企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的全新營銷時代已經(jīng)到來。我們都應(yīng)投身到深化和創(chuàng)造、創(chuàng)新企業(yè)文化的工作中。

原作者：張軍
來 源：中國營銷傳播網(wǎng)

一個SCM應(yīng)用案例分析——美國通用配件公司的銷售網(wǎng)絡(luò)
7/28/2003 中國第三方物流網(wǎng)


引言：美國通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團(tuán)公司


美國通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團(tuán)公司，是紐約股票交易所上市公司（NYSE：GPC）和道瓊斯工業(yè)指數(shù)（DJI）成分股公司之一，在2002年美國“Fortune 500”強(qiáng)中名列第235位。

GPC的銷售網(wǎng)絡(luò)

GPC每年都銷售數(shù)目驚人的各類產(chǎn)品，其銷售業(yè)務(wù)主要由四個子集團(tuán)來完成：汽車配件集團(tuán)通過NAPA（National Automotive Parts Association）和其它相關(guān)機(jī)構(gòu)銷售近300,000的汽車配件產(chǎn)品。目前NAPA公司業(yè)已成為世界上最大的汽車配件及汽車用品銷售商，在美國擁有61家分銷中心，5800家汽配連鎖店，10800個連鎖的維修站、養(yǎng)護(hù)中心及事故車維修中心等，常備庫存能提供30萬種以上產(chǎn)品進(jìn)行銷售，這些產(chǎn)品涵蓋美國、日本、德國和其他歐洲、亞洲及世界各地其他廠商生產(chǎn)的各種車型的配件、維修工具與裝備、汽車養(yǎng)護(hù)用品、油品、化學(xué)品和其他附屬用品等；工業(yè)配件集團(tuán)每年銷售兩百萬件以上的產(chǎn)品給各類用戶；辦公用品集團(tuán)通過下屬公司SPR（S.P.Richards Company）銷售數(shù)以千計(jì)的商務(wù)和辦公性產(chǎn)品；電子和電器設(shè)備集團(tuán)也設(shè)有下屬子公司EIS，銷售75，000件以上的產(chǎn)品。汽車配件和汽車用品是GPC公司的主要產(chǎn)品。圖1給出了GPC公司四種主要產(chǎn)品的分布情況。

圖1．GPC主要產(chǎn)品的分布情況 (SOURCE：GPC ANNUAL REPORT 2001)

GPS銷售汽車配件產(chǎn)品和辦公用品等產(chǎn)品的方式如下：GPC是Rayloc的母公司，后者擁有Rayloc商品銷售服務(wù)（Rayloc Merchandise Distribution Service，RMDS)，負(fù)責(zé)將GPC的產(chǎn)品從供應(yīng)商分銷到各銷售中心。RMDS擁有自己的運(yùn)輸車隊(duì)和分銷中心，主要是利用公司自行擁有的條件完成銷售任務(wù)，在極少的情況下才借助第三方單位的力量。RMDS建立了多處分銷中心，在奧特蘭大的分銷中心和印第安納波利斯的分銷中心，還分別建立了五個Rayloc銷售中心，提供與分銷中心細(xì)相類似的業(yè)務(wù)。RMDS根據(jù)每周的計(jì)劃安排，主要是使用自己的運(yùn)輸工具，完成給定的銷售任務(wù)。

RDMS產(chǎn)品銷售

通常，RMDS的運(yùn)輸車隊(duì)負(fù)責(zé)將分銷中心的產(chǎn)品分發(fā)到一個或多個GPC銷售中心。當(dāng)產(chǎn)品運(yùn)送到銷售中心后，車隊(duì)將開往下一個計(jì)劃的供應(yīng)商處或是其它的供應(yīng)商處，裝載客戶定購的產(chǎn)品，在返回到分銷中心里，將產(chǎn)品卸載到分銷中心，再根據(jù)商品目的地的差異，有條理地存放這些產(chǎn)品，安排適當(dāng)?shù)倪\(yùn)輸車輛，以便完成下一次的運(yùn)輸業(yè)務(wù)。車隊(duì)還經(jīng)常從銷售中心挑選出少量的頻繁使用的產(chǎn)品和零部件，分別運(yùn)送產(chǎn)品給供應(yīng)商，運(yùn)送零部件到工廠。

每個GPC銷售中心都要獨(dú)立管理自己的車隊(duì)，并與RDMS運(yùn)輸系統(tǒng)獨(dú)立開來，負(fù)責(zé)運(yùn)送銷售中心的產(chǎn)品給具體客戶。

銷售中心的典型操作流程如下：

客戶（批發(fā)商和零售商）提供訂單給銷售中心；銷售中心根據(jù)得到的訂單中的商品清單，挑選出客戶指定的商品，組織運(yùn)輸車輛，裝載運(yùn)輸。銷售中心每天有兩次主要的運(yùn)輸安排。如果客戶的訂單下的早，商品中午就會被運(yùn)送出去，在當(dāng)天即可送到客戶的手中。如果訂單下的晚，車輛則要下午出發(fā)，午夜才能運(yùn)送到客戶處。

在每次運(yùn)貨的時候，車隊(duì)都要從銷售中心運(yùn)送商品到多個客戶處。有些銷售中心（例如，NAPA銷售中心）有時也搭順便車，運(yùn)送少量的急需產(chǎn)品到零售商店，甚至是車間。在銷售中心，借助第三方單位的車輛僅僅是需要運(yùn)送一些小商品時才采用。

銷售問題

如果我們仔細(xì)觀察GPC的銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，很快就會發(fā)現(xiàn)大量問題的存在?；井a(chǎn)品倉庫貯存問題是GPC銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的一個很嚴(yán)重的問題。在這里，我們自然會考慮以下兩個問題：

（1）GPC擁有眾多的產(chǎn)品，那么在每個銷售中心里要存放什么樣的產(chǎn)品？

（2）每類產(chǎn)品的數(shù)量又是多少？

現(xiàn)在，GPC制定了一個服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，即GPC承諾客戶所定購的商品要在24小時內(nèi)送到。為此，在每一個銷售中心里都不得不存放數(shù)量巨大的各類商品。但是，這樣的銷售方式是許多行業(yè)中常采用的，是一種經(jīng)典的銷售方式，已與實(shí)際需求有所差距。

GPS的許多銷售中心的產(chǎn)品存放量是非常有限的，如果有計(jì)劃地挑選一定數(shù)量的產(chǎn)品，銷售中心將有可能更好地有利起來。因此，一個關(guān)鍵性的問題就是要對銷售中心的庫存產(chǎn)品進(jìn)行分類和挑選。

為此，GPC現(xiàn)存在的銷售運(yùn)行模式有大量需要改進(jìn)的地方：

（1）滯留產(chǎn)品可以保存在更少的銷售中心里面。當(dāng)一個銷售中心接到一個客戶的訂單而這個銷售中心的產(chǎn)品目錄中恰恰沒有這種產(chǎn)品時，這份訂單可以被送到庫存有這類產(chǎn)品的銷售中心去，然后再由這個銷售中心直接運(yùn)送產(chǎn)品到客戶處；銷售中心也可以通過第三方單位代理；或者是送產(chǎn)品到離客戶最近的銷售中心，再按常規(guī)途徑運(yùn)送產(chǎn)品給客戶。

（2）選擇何種運(yùn)送方式是一個比較困難的抉擇，因?yàn)镚PC要維護(hù)24小時內(nèi)送貨上門的承諾。解決這個問題的一種方式是允許客戶在下訂單的時候根據(jù)自己的實(shí)際需求選擇運(yùn)送的時間或者運(yùn)送的方式，然后銷售中心再根據(jù)客戶的選擇安排運(yùn)送事宜。例如，當(dāng)客戶定購一個在這個銷售中心內(nèi)沒有的滯留產(chǎn)品時，他可以選擇付費(fèi)加快送遞的方式。這也是現(xiàn)在的大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)零售商常采用的銷售方式。

（3）另外，有時也會出現(xiàn)GPC的下屬集團(tuán)在相同的城市內(nèi)分別建有自己的銷售中心的情況。如果能將這些銷售中心有機(jī)聯(lián)合起來，將會降低運(yùn)輸費(fèi)用。

在上面，我們提到銷售中心的庫存量有限的問題。這是許多銷售中心不得不考慮的問題。下面有兩種選擇：

需求量大的產(chǎn)品保存在每個銷售中心內(nèi)。但是，由于銷售中心庫存容量的限制，這種做法意味著其它產(chǎn)品的數(shù)量在銷售中心內(nèi)必須要減少；
需求量大的產(chǎn)品僅僅保存在某些特定的銷售中心內(nèi)，定購這些設(shè)備的訂單將被送到這些銷售中心。正像上面提及的，在這種情況下，維持24小時送貨的承諾將是件困難的事情。但是，我們現(xiàn)在知道，很多的客戶并不是很需要一定要在24小時內(nèi)送貨上門的，特別是對于大數(shù)量的訂單，這些客戶往往喜歡低廉的運(yùn)送費(fèi)用，哪怕是運(yùn)送時間加長。
還需考慮的問題

在這個案例中，大量的問題都涉及到銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化設(shè)計(jì)。對于一個銷售網(wǎng)絡(luò)，下面的問題應(yīng)該重點(diǎn)考慮：

銷售中心的數(shù)量和地理位置分布；
產(chǎn)品清單管理辦法，包括每一個銷售中心的產(chǎn)品的選擇、補(bǔ)給產(chǎn)品及數(shù)量；
訂單的運(yùn)送時間由客戶選擇，客戶可以選擇不同的服務(wù)類型。
另外，在產(chǎn)品運(yùn)輸上還有大量相關(guān)的問題值得我們?nèi)パ芯浚?

公司如何管理好自己的運(yùn)輸車隊(duì)
例如，在一個車隊(duì)中需要有多少車輛，需要什么類型的車輛；什么樣的工作任務(wù)需要公司自己的車隊(duì)完成，什么樣的任務(wù)需要借助第三方單位的力量來完成；需要多少個分銷中心，它們應(yīng)該如何分布；應(yīng)該遵守怎樣的運(yùn)送標(biāo)準(zhǔn)（例如，以星期為單位固定周期運(yùn)送）

第三方單位采用怎樣的運(yùn)貨方式
在每次產(chǎn)品運(yùn)送中，什么樣的第三方單位要介入；第三方單位采用什么樣的運(yùn)送方式，是比本單位效率低的，還是比本單位效率高的，還是一定要相匹配。

原作者：姜鳴 編譯
來 源：ATM

青島海乾物流有限公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與運(yùn)作模式
7/21/2003 中國第三方物流網(wǎng)


 青島海乾物流有限公司，自1992年成立以來，海乾物流已經(jīng)從一個只有幾輛車的單一的運(yùn)輸公司，發(fā)展成為一家自有大型貨運(yùn)車輛187輛，年運(yùn)輸能力超過2億噸公里，倉儲面積1.5萬平方米，車輛運(yùn)行全程GPS監(jiān)控，全面實(shí)行網(wǎng)絡(luò)化管理的設(shè)施齊全、裝備精良、管理先進(jìn)的以公路運(yùn)輸為主業(yè)，集運(yùn)輸、倉儲、配送為一體的現(xiàn)代化綜合性物流管理公司。

　　海乾物流的發(fā)展，經(jīng)歷了以下三個階段：

　　一、以優(yōu)秀的服務(wù)質(zhì)量贏得大型客戶的認(rèn)可

 海乾物流，早期作為一家運(yùn)輸公司，首先要解決的是貨源問題。社會上的零擔(dān)貨源，零散而不穩(wěn)定，很難滿足公司長期發(fā)展的需要，而大型集團(tuán)公司的貨源，充足而集中，但要求運(yùn)輸公司要有一定的實(shí)力和信譽(yù)。

 董事長王竹林堅(jiān)決地把公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向定為“服務(wù)與大型企業(yè)”并認(rèn)為，必須以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和良好的信譽(yù)贏得客戶的認(rèn)可，于是，經(jīng)過不懈地努力和取，抓住開始并不多的每一次機(jī)遇，規(guī)范經(jīng)營，用心操做，通過一次次優(yōu)質(zhì)高效的完成計(jì)劃，贏得客戶一次次的滿意和贊美，使得公司的顧客滿意度和美譽(yù)度不斷提高，從而逐漸得到了客戶的認(rèn)可。

 二、合理布局，建立高效的物資流通網(wǎng)絡(luò)

 物流業(yè)，被譽(yù)為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第三大利潤源，降低車輛空載率，是挖掘物流業(yè)利潤潛力的主要措施之一，怎樣才能降低空載率，海乾物流的方法就是：在卸貨目的地附近尋找回程貨源。針對客戶來說，發(fā)貨的地點(diǎn)并不是單一的，而是根據(jù)市場的需求，向多個地方都有發(fā)貨計(jì)劃，這樣，解決車輛回程貨源的問題，就需要根據(jù)客戶發(fā)貨的去向和運(yùn)量，選擇相應(yīng)的區(qū)域，并在這些區(qū)域發(fā)展新的客戶，使其成為公司車輛運(yùn)行過程的回程貨源基地。隨著一個個基地的建立，多個基地和相應(yīng)的運(yùn)輸線路就會形成了一個物流網(wǎng)絡(luò)，基地之間的關(guān)系就是一種互為回程貨源的關(guān)系，車輛在這個網(wǎng)絡(luò)中運(yùn)行，其空載率就可以得到有效的控制（2001年海乾物流的車輛運(yùn)行空載率為20%以下），從而大幅度降低物流運(yùn)輸成本，使物流公司和客戶都會獲得更大的利潤空間。按照這樣的思路，根據(jù)物資流通的線路，分別在長春、大連、咸陽、綿陽、深圳、無錫設(shè)立了6個辦事處或分公司，建立了一個屬于自己輻射全國的物流網(wǎng)絡(luò)，這個網(wǎng)絡(luò)的高效運(yùn)行，不但保證了客戶物資流通的實(shí)效要求，保障了海乾物流的服務(wù)質(zhì)量，降低了網(wǎng)絡(luò)運(yùn)輸成本，也爭強(qiáng)了海乾物流的市場競爭力。

 三、基于高效運(yùn)行的物流網(wǎng)絡(luò)，利用寬綽的倉儲容量，輕松邁入第三方物流

 海乾物流，憑借多年與大型企業(yè)合作所積累的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營意識，基于業(yè)已建立起來的物流網(wǎng)絡(luò)，利用自己寬綽的倉儲容量，深層次服務(wù)于客戶，輕松進(jìn)入第三方物流領(lǐng)域。

 海乾物流所參與的第三方物流管理，主要是中間產(chǎn)品第三方物流管理。所謂中間產(chǎn)品，就是指為終端產(chǎn)品配套的原材料或零部件。海乾物流作為第三方物流管理商。一方面作為供應(yīng)商的一個窗口，及時間產(chǎn)品供應(yīng)商反饋其產(chǎn)品需求商的各種要求和需求信息，協(xié)助供應(yīng)商處理其業(yè)務(wù)中的各種客戶服務(wù)事項(xiàng)；另一方面，作為需求商生產(chǎn)鏈上的一個重要環(huán)節(jié)，接受需求商的管理，確保與其生產(chǎn)節(jié)拍同步，及時將生產(chǎn)所需的物料送達(dá)指定位置。這樣不僅減少了需求商原材料零部件管理的各種煩瑣的事務(wù)性工作，節(jié)省其物料儲存的倉儲空間，實(shí)現(xiàn)真正意義上的零庫存經(jīng)營：也減少了供應(yīng)商為適應(yīng)需求商的零庫存要求而面臨的繁重的客戶物料配送事務(wù)，同時，由于物流管理商專業(yè)化的設(shè)施和倉儲管理、配送經(jīng)驗(yàn)，又使得物流管理簡單化，成本也得到了有效的控制。這種中間產(chǎn)品的第三方物流管理，同時又給海乾物流提供了很好的回程貨源，使得海乾物流的運(yùn)輸資源得到空前的充實(shí)和豐富。

 青島海乾物流有限公司，以其卓越的綜合優(yōu)勢．良好的服務(wù)理念，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的組織管理和團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的團(tuán)隊(duì)精神，必將創(chuàng)造輝煌的未來，為我國的物流事業(yè)發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

原作者：ALL56.com
來 源：中國物流網(wǎng)

冠生園集團(tuán)第三方物流案例

冠生園集團(tuán)是國內(nèi)唯一一家擁有“冠生園”、“大白兔”兩個馳名商標(biāo)的老字號食品集團(tuán)。近幾年為集團(tuán)生產(chǎn)大白兔奶糖、蜂制品系列、和酒、冷凍微波食品、面制品、互易鮮等新產(chǎn)品市場需求逐步增加，集團(tuán)生產(chǎn)的食品總計(jì)達(dá)到了2000多個品種，其中糖果銷售近4億元。市場需求增大了，但運(yùn)輸配送地跟不上。集團(tuán)擁有的貨運(yùn)車輛近100輛，要承擔(dān)上海市3000多家大小超市和門店的配送，學(xué)有北京、太原、深圳等地的新華運(yùn)輸。由于長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制造成運(yùn)輸配送效率低下，出現(xiàn)淡季運(yùn)力空放，旺季忙不過來的現(xiàn)象，加上車輛的維修更新，每年維持車隊(duì)運(yùn)行的成本費(fèi)用要上百萬元。為此集團(tuán)專門召開會議，研究如何改革運(yùn)輸體制，降低企業(yè)成本。

　　冠生園集團(tuán)作為在上海市擁有3000多家網(wǎng)點(diǎn)并經(jīng)營市外運(yùn)輸?shù)拇笮蜕a(chǎn)企業(yè)，物流管理工作是十分重要的一項(xiàng)。他們通過使用第三方物流，克服了自己的搞運(yùn)輸配送帶來的弊端，加快了產(chǎn)品流通速度，增強(qiáng)了企業(yè)的效益，使冠生園集團(tuán)產(chǎn)品更多更快地進(jìn)入了千家萬戶。

　　2002年初，冠生園集團(tuán)下屬合資企業(yè)達(dá)能餅干公司率先做出探索，將公司產(chǎn)品配送運(yùn)輸全部交給第三方物流。物流外包試下來，不僅配送準(zhǔn)時準(zhǔn)點(diǎn)，而且費(fèi)用要比自己搞節(jié)省許多。達(dá)能公司把節(jié)約下來的資金投入到開發(fā)新品與改進(jìn)包裝上，使企業(yè)又上了一個新臺階。為此，集團(tuán)銷售部門專門組織各企業(yè)到達(dá)能公司去學(xué)習(xí)，決定在集團(tuán)系統(tǒng)推廣他們的做法。經(jīng)過選擇比較，集團(tuán)委托上海虹鑫物流有限公司作為第三方物流機(jī)構(gòu)。

　　虹鑫物流與冠生園簽約后，通過集約化配送，極大地提高了效率。每天一早，他們在電腦上輸入冠生園相關(guān)的配送數(shù)據(jù)，制訂出貨最佳搭配裝車作業(yè)圖，安排準(zhǔn)時、合理的車流路線，絕不車輛走回頭路。貨物不管多少，就是二、三箱也送。此外按照簽約要求，遇到貨物損壞，按規(guī)定賠償。一次，整整一車糖果在運(yùn)往河北途中翻入河中，司機(jī)掏出5萬元，將掉入河中損耗的糖果全部“買下”做賠。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，冠生園集團(tuán)自去年8月起委托第三方物流以來，產(chǎn)品的流通速度加快，原來鐵路運(yùn)輸發(fā)往北京的貨途中需7天，現(xiàn)在虹鑫物流運(yùn)輸只需2到3天，而且實(shí)行的是門對門的配送服務(wù)。 由于第三方物流配送及時周到、保質(zhì)保量，使商品的流通速度加快，使集團(tuán)的銷售額有了較大增長。此外，更重要的是能使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)從非生產(chǎn)性的后道工序，包裝、運(yùn)輸中解脫出來，集中精力抓好生產(chǎn)這個產(chǎn)業(yè)，晚好地開發(fā)新品、提高質(zhì)量、改進(jìn)包裝。

　　第三方物流機(jī)構(gòu)能為企業(yè)節(jié)約物流成本，提高物流效率，這已被越來越多的企業(yè)，物品是中小企業(yè)所認(rèn)識。據(jù)悉，美國波士頓東北大學(xué)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)調(diào)查，去上《財(cái)富500強(qiáng)》中的企業(yè)有六成半都使用了第三方物流服務(wù)。在歐洲，很多倉儲和運(yùn)輸業(yè)務(wù)也都是由第三方物流來完成。

　　作為老字號企業(yè)的冠生園集團(tuán)，產(chǎn)品規(guī)格品種多、市場輻射面大，靠自己配送運(yùn)輸成本高、浪費(fèi)大，為此，他們實(shí)行物流外包戰(zhàn)略。簽約虹鑫公司，搞門對門物流配送。結(jié)果5個朋就節(jié)約了40萬元的費(fèi)用，產(chǎn)品流通速度加快，銷售額和利潤有了較大校長。

　　按照供應(yīng)鏈的理論來說，當(dāng)今企業(yè)之間的競爭實(shí)際上是供應(yīng)鏈之間的競爭，企業(yè)之間的產(chǎn)品、規(guī)楨，誰的成本低、流通速度快，誰就能更快贏得市場，因此，物流外包充分利用外部資源，也是當(dāng)今增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的一個有效的舉措。


來源：www.all56.com

快線切入網(wǎng)絡(luò)整合——東方航空公司市場營銷案例
3/31/2003 中國第三方物流網(wǎng)


　　去年的民航重組掛牌多少給人留下了些許懸念和遺憾，由于這次重組中摻上了過多的人為因素，所以不得不讓一些業(yè)內(nèi)人士在民航企業(yè)“做大”與“做強(qiáng)”之間打上了一個問號。重組方案中，從效益看，基本是一好搭配一差；從航線布局看，也是東中西兼顧；就連資本總額，三大集團(tuán)都處在同一水平線上。然而對于如何融合被并購航空公司的高負(fù)債率？(西北航的負(fù)債率超過120%，北方航接近100%)；如何更好地使三角形的航線布局網(wǎng)絡(luò)有效銜接？如何調(diào)配高達(dá)7種機(jī)型的機(jī)隊(duì)？三大集團(tuán)還沒有一家能夠拿得出整套解決方案，這些問題毋庸置疑將成為“會下”的焦點(diǎn)。如果說掛牌大會對中國航空企業(yè)來說是形式重于內(nèi)容的話，那么重組后的這段日子就是他們與時間賽跑“荷槍實(shí)彈”的真實(shí)演練。“整合進(jìn)程的快慢將決定航空企業(yè)未來的命運(yùn)。”這一點(diǎn)在三大航空集團(tuán)內(nèi)已經(jīng)形成共識。有人做出預(yù)測，未來2～3年內(nèi)中國各航空企業(yè)將掀起一場航線網(wǎng)絡(luò)的搶點(diǎn)布局戰(zhàn)，屆時將形成中國航空市場各有側(cè)重、全方位布局的航線構(gòu)建圖。本期案例通過研究東航的市場營銷戰(zhàn)略，力圖深入剖析中國航空市場的深層問題。請看本期“東方航空公司市場營銷案例”。

　　重組一個令人不安的商機(jī)定位

　　★2002年10月11日，民航三大航空集團(tuán)公司同時掛牌成立，說了很久的民航重組終于塵埃落定。新成立的三大航空集團(tuán)公司包括中國航空集團(tuán)公司、中國東方航空集團(tuán)公司、中國南方航空集團(tuán)公司等航空運(yùn)輸集團(tuán)。此外，包括中國航空信息集團(tuán)公司、中國航空油料集團(tuán)公司和中國航空器材集團(tuán)公司在內(nèi)的民航三大航空服務(wù)保障集團(tuán)也同時宣布成立。“重組將使中國民航的整體實(shí)力和角逐世界空運(yùn)市場的能力大為增強(qiáng)。”這成了業(yè)界對此次重組的一個基本共識。九個直屬航空公司聯(lián)合重組為三大集團(tuán)后，資產(chǎn)總和高達(dá)1500多億，占了民航總資產(chǎn)的80%，人員近8.3萬人，運(yùn)輸飛機(jī)400多架，經(jīng)營航線上千條，真正實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)營。此后，三大集團(tuán)的客運(yùn)量在國際航協(xié)世界41家大航空公司客運(yùn)量的排名中將明顯前移。

　　掛牌大會上最吸引人當(dāng)三大航空運(yùn)輸集團(tuán)莫屬，他們是：

　　★中國航空集團(tuán)公司以中國國際航空公司為主體，聯(lián)合中國航空總公司和中國西南航空公司組建的大型國有航空運(yùn)輸企業(yè)。資產(chǎn)總額573億元人民幣，經(jīng)營航線307條，以北京為樞紐，以長江三角洲、珠江三角洲、成渝經(jīng)濟(jì)帶為依托，連接國內(nèi)干線、支線，對國際航線形成全面支持。

　　★中國東方航空集團(tuán)公司以東航為主體，兼并中國西北航空公司、聯(lián)合云南航空公司組建的國有大型航空運(yùn)輸企業(yè)，資產(chǎn)總額473億元人民幣，經(jīng)營航線386條，圍繞上海、北京、廣州三大中心，以華東地區(qū)為腹地，以西安、昆明為兩翼，拓展西北和西南市場，在國際和地區(qū)航線上和國內(nèi)外大型航空公司競爭。

　　中國南方航空集團(tuán)公司以南航為主體，聯(lián)合中國北方航空公司和新疆航空公司組建而成，資產(chǎn)總額501億元人民幣，經(jīng)營航線666條，新南航將成為國內(nèi)飛行基地最多、直屬服務(wù)機(jī)構(gòu)最多的航空公司。

　　★據(jù)民航總局預(yù)測，2006年至2010年，國內(nèi)航空運(yùn)輸年均增長速度將保持在8%左右。這是一個樂觀而合理的估算。更具體說就是預(yù)計(jì)“十五”期間，中國航空運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量年均增長10%，2005年達(dá)到205億噸公里；旅客年均增長8%，2005年達(dá)到1億人；貨郵運(yùn)輸量年均增長13%，2005年達(dá)到280萬噸。

　　定位東航打造：“東航快線”網(wǎng)絡(luò)

　　★“東航快線”：一個在競爭對手的密集區(qū)域、快速切入市場，變被動為主動的進(jìn)攻策略。東航說，目前“東航快線”的品牌商標(biāo)正在通過上海市商標(biāo)局的申請注冊。

　　★如果把全國的航線網(wǎng)絡(luò)圖看成是一盤棋的話，會發(fā)現(xiàn)總會有幾點(diǎn)是兵家必爭之地。摩根大通調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)和香港市場上最大的20條航線占中國航空公司總航班的10.7%，這20條航線僅分布于北京、上海、廣州、深圳、?？凇⒗ッ?、杭州、廈門、成都、香港等13個城市。北京在這些航線中所占比重最大，涉及其中9條，其次是上海6條、廣州4條，其余幾條航線覆蓋10個城市。

　　★北京、上海、廣州三大機(jī)場已占有全國民航市場份額近1／3,而這關(guān)鍵性的三點(diǎn)分別為國航、東航、南航三大集團(tuán)“分兵把守”。仿佛是一種冥冥中默契，如今首都機(jī)場已然是國航的“天下”，其售票代理點(diǎn)幾乎占據(jù)了機(jī)場所有最搶眼的位置，而東航只是屈居于第41號和第42號窗口，相反東航在虹橋機(jī)場卻又是一枝獨(dú)秀的局面。東航集團(tuán)副總裁李豐華認(rèn)為，航空公司都應(yīng)該認(rèn)識到這是一種共存的、雙贏的，而非壟斷式的競爭，大家需要維護(hù)各自的市場規(guī)則，而細(xì)微地方正反應(yīng)了這種市場規(guī)則的存在。

　　但是處于別人的勢力范圍，是否就說明你已無可為呢？東航卻又給人以否定的答案。“做的更好一點(diǎn)，更吸引人一點(diǎn)。”你會發(fā)現(xiàn)在別人的勢力范圍內(nèi)即使擁有的“據(jù)點(diǎn)”不多，依然會有不少的消費(fèi)者鐘情于你。那么何謂“好”和“吸引人”呢？對這樣的問題李豐華給出了“標(biāo)準(zhǔn)”：“服務(wù)上的精致感，文化上的貼近感，我們在培養(yǎng)一部分旅客對東航的忠誠感，”他直奔主題：“做東航快線，從上海至北京幾乎一小時一班，雖然競爭對手云集，但是我們頻度密，能給消費(fèi)者轉(zhuǎn)機(jī)、換乘提供最大的方便，他們有什么理由不選擇東航呢？”

　　據(jù)了解，今年東航滬京、滬港“東航快線”品牌，根據(jù)始發(fā)時間的整點(diǎn)性，編排了排列規(guī)范、便于旅客記憶的航班號。上海到北京東航快線每天11班，從上海始發(fā)的航班號調(diào)整為MU5101、MU5103、MU5105等奇數(shù)遞增，從北京返回則以MU5102、MU5104、MU5106等偶數(shù)遞增。每天從上海出發(fā)到北京的第一個航班MU5101為早上8∶00,第一個從北京返回的航班MU5102為9∶00。根據(jù)航班號旅客就可以大致推算航班時刻。

　　據(jù)東航介紹，鑒于“東航快線”的成功經(jīng)驗(yàn)，從今年3月底開始，東航還將其范圍進(jìn)行了拓展，將“快線”從上海至北京、上海至香港向上海至廈門、福州、溫州、武漢、寧波等城市延伸，同時北京至西安也將成為第一條非上海始發(fā)的“東航快線”。在這些快線上，東航的航班密度將達(dá)到每天5班以上，成為名符其實(shí)的空中巴士。

　　網(wǎng)絡(luò)一場“制空權(quán)的爭奪”資源

　　★“可以預(yù)見，未來2～3年內(nèi)，三大航空集團(tuán)必將把競爭重點(diǎn)放在航線的搶點(diǎn)占位上，”一位航空業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：“重組后航線重疊將在所難免，而隨著三大集團(tuán)競爭不斷趨于理性，最終將會形成各有側(cè)重、交叉布局的航線網(wǎng)絡(luò)。”這種預(yù)測并非空穴來風(fēng)，你可以看到南航在首都機(jī)場購買的候機(jī)樓正緊鑼密鼓進(jìn)行裝修，國航也不斷在其樞紐航線上加班加點(diǎn)，而東航目前正忙于盡可能的將手頭現(xiàn)有的資源進(jìn)行優(yōu)化調(diào)配。

　　★“如果說國內(nèi)目前比重最大市場在于北京、上海、廣州的話，那么毫無疑問東航目前發(fā)展重點(diǎn)是上海。”李豐華堅(jiān)決地向記者表示，一方面，因?yàn)樯虾Ｊ菛|航“根據(jù)地”，例如航材儲備、訓(xùn)練基地、候機(jī)樓的軟硬件設(shè)施都集中于此，另外更關(guān)鍵的是上海整個經(jīng)濟(jì)發(fā)展的勢頭也給了本地航空公司以發(fā)展的希望。“當(dāng)然我們也比較關(guān)注北京和廣州，但任何一件事都要抓主要矛盾。”

　　★“東航下一步的重點(diǎn)應(yīng)該是西安、昆明，”按照李豐華的設(shè)想：“作為西北航和云南航的主要基地，它們應(yīng)該可以發(fā)展成為東航一個具輔助作用的網(wǎng)絡(luò)中心或是一個小型航空樞紐。”西安作為中國版圖的中心城市對于構(gòu)建國內(nèi)樞紐網(wǎng)絡(luò)具有特殊的重要的意義，國航一直以來看中西安，投入較多運(yùn)力參與市場競爭。海航兼并長安航后，也加強(qiáng)了西安的兵力，旨在形成圍繞西安的樞紐網(wǎng)絡(luò)。新東航借兼并西北航的強(qiáng)勁東風(fēng)，快速占據(jù)西安這一中心樞紐城市，并加強(qiáng)旨在與西安機(jī)場的配合實(shí)現(xiàn)西拓的意愿。“西安是西北地區(qū)最重要的城市，它的文化經(jīng)濟(jì)和旅游資源很豐富，同時它又作為整個中國北部地區(qū)，東部地區(qū)連接西北地區(qū)的一個中心地帶，所以東航把西安周邊航線做起來，就會形成以上海聯(lián)接國際，同時通連省會及以上經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的重要城市的網(wǎng)絡(luò)圖。”據(jù)悉，東航目前已實(shí)現(xiàn)了歐美航線與西安的直接貫通，為陜西旅游從源頭組織客源提供了直接有效的途徑。本次貫通的航線包括：巴黎、馬德里、慕尼黑、洛杉磯、舊金山等5個歐美地區(qū)的主要城市。旅客可以從以上城市經(jīng)停國內(nèi)的北京或上海，轉(zhuǎn)機(jī)后于當(dāng)日或次日早抵達(dá)目的地西安。

　　★不可否認(rèn)，昆明作為云南省內(nèi)的區(qū)域性樞紐的條件已經(jīng)基本具備，省內(nèi)的樞紐輻射網(wǎng)絡(luò)基本形成，據(jù)東航介紹：“昆明地域特點(diǎn)在于本身省內(nèi)交通、地面交通代替不了空中交通，這是由于自然原因和歷史原因等多種因素造成的。”那里的支線機(jī)場在全國是最多的，省內(nèi)一共有十個機(jī)場。同時，從地域上來看，它與東南亞的網(wǎng)絡(luò)連接方面也是最近的，旅游資源相當(dāng)豐富。

　　有專家提出，航空公司要拓展國際航線，離不開國內(nèi)航線的網(wǎng)絡(luò)支持。舉例子來說，乘客在選擇從北京-巴黎(國航)，還是從上海-巴黎(東航)的航行路線時，其中最主要的考慮因素是，當(dāng)?shù)鼗睾娇展镜暮骄€數(shù)量和航班密度，從而為其出行提供最大的便利。建立完備的國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，其中一個最主要的目的當(dāng)然是為了擴(kuò)展國際網(wǎng)絡(luò)、參與國際競爭。東航在日韓等東南亞航線上的優(yōu)異表現(xiàn)，一直為其津津樂道。“在國際航線方面，東航主要是鞏固歐美市場，重點(diǎn)突破韓國、日本和中國香港等東南亞市場。”東航表示。因?yàn)橄鄬τ谔窖蠛骄€，那里的競爭更有序，更容易成為進(jìn)軍國際航空領(lǐng)域的市場突破口。

　　★整合后的東航與西北航、云南航互為補(bǔ)充，西北航的加入使東航在日本的到達(dá)點(diǎn)又增加大分、札幌、沖繩、新瀉、廣島等地，使東航到達(dá)日本的城市增加到13個，目前日本航線上以上海始發(fā)居多，運(yùn)力及航線資源統(tǒng)一調(diào)配后，在日本航線上將增加北京始發(fā)的航班，以形成更好的中日航線網(wǎng)絡(luò)。云南航執(zhí)飛的中老線、中馬線、中越線、中緬線加大了東航同東南亞國家之間的聯(lián)系。

　　★當(dāng)然在國際航線的競爭中，也有一些失敗經(jīng)驗(yàn)，至今提起仍令東航心痛。航空市場有句老話：航空公司30%的旅客帶來了70%的利潤。而中國的航空公司恰恰是缺失了這30%，大家可以看到，中國飛美國的航線總是搭乘著滿滿的乘客，但是一算下來卻是虧損的，其中一個重要原因是我們抓不住高質(zhì)量乘客(即頭等艙和商務(wù)艙的乘客)，“這種運(yùn)營方式就算行李架上放上人，我們也還是虧損。”李豐華這樣認(rèn)為。

　　中國航空公司對國際航空市場來說，還屬新生事物，形象上需要一個逐步樹立過程。同時國內(nèi)頭等艙消費(fèi)群體也還沒有形成，這與國家財(cái)政、居民收入密不可分。再有乘客消費(fèi)觀念也需要經(jīng)歷一個轉(zhuǎn)型的過程。鑒于以上特點(diǎn)，李豐華認(rèn)為，中國航空公司發(fā)展重點(diǎn)還是應(yīng)該偏重于國內(nèi)。為此今年東航的航線規(guī)劃是：鞏固歐美澳、發(fā)展日韓港、全力開拓在華東和上海地區(qū)的市場份額。

　　資源一輪優(yōu)化成本的組合配置

　　★麥肯錫咨詢公司的一位航空咨詢專家認(rèn)為：航空公司在全世界都是以管理制勝的，對他們來說管理的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其它行業(yè)。美利堅(jiān)航空在收購環(huán)球航空公司的過程中，為了將兩家企業(yè)文化相去甚遠(yuǎn)的大型航空公司融為一體，并將服務(wù)于300座城市場的11.3萬名員工和900架客機(jī)整合在一起，雙方的經(jīng)理人不得不列出1萬多個需要特別關(guān)注的項(xiàng)目。由此看來，航空運(yùn)輸企業(yè)之間的購并重組不是一件輕松的事情。中國民航企業(yè)重組的目的是通過資源的使用效率，最終獲取高額的回報，但如何達(dá)成這一目標(biāo)，這條荊棘之路需要航空公司們自己摸索。

　　★“我們初步想法是要減少飛機(jī)種類，”據(jù)李豐華介紹，重組后東航有7種機(jī)型、1050條航線，由于種類龐雜必然會帶來相應(yīng)成本的提高。民航的機(jī)隊(duì)機(jī)型是民航資源的硬件核心，牽一發(fā)而動全身。一架麥道飛機(jī)需要麥道的一套東西。如麥道的飛行員，麥道的機(jī)務(wù)人員，麥道的乘務(wù)員，麥道的航材，麥道的培訓(xùn)……如果換一架波音飛機(jī)，就需要另外一套波音的飛行員，波音的機(jī)務(wù)人員，波音的乘務(wù)員，波音的航材，波音的培訓(xùn)……

物流管理案例