財務(wù)論文大匯集
關(guān)于撰寫財務(wù)分析報告的幾個問題
　　財務(wù)分析報告（本文主要指內(nèi)部管理報告）是對企業(yè)經(jīng)營狀況、資金運作的綜合概括和高度反映。然而要寫出一份高質(zhì)量的財務(wù)分析報告并非易事。筆者認為，撰寫財務(wù)報告以下六點值得注意：　
　　一、要清楚明白地知道報告閱讀的對象（內(nèi)部管理報告的閱讀對象主要是公司管理者尤其是領(lǐng)導(dǎo)）及報告分析的范圍。報告閱讀對象不同，報告的寫作應(yīng)因人而異。比如，提供給財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)可以專業(yè)化一些，而提供給其它部門領(lǐng)導(dǎo)尤其對本專業(yè)相當(dāng)陌生的領(lǐng)導(dǎo)的報告則要力求通俗一些；同時提供給不同層次閱讀對象的分析報告，則要求分析人員在寫作時準(zhǔn)確把握好報告的框架結(jié)構(gòu)和分析層次，以滿足不同閱讀者的需要。再如，報告分析的范圍若是某一部門或二級公司，分析的內(nèi)容可以稍細、具體一些；而分析的對象若是整個集團公司，則文字的分析要力求精練，不能對所有問題面面俱到，集中性地抓住幾個重點問題進行分析即可。
　　二、了解讀者對信息的需求，充分領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)所需要的信息是什么。記得有一次與業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)溝通，他深有感觸地談到：你們給我的財務(wù)分析報告，內(nèi)容很多，寫得也很長，應(yīng)該說是花了不少心思的。遺憾的是我不需要的信息太多，而我想真正獲得的信息卻太少。我們每月辛辛苦苦做出來的分析報告原本是要為業(yè)務(wù)服務(wù)的，可事實上呢？問題出在哪？我認為，寫好財務(wù)分析報告的前提是財務(wù)分析人員要盡可能地多與領(lǐng)導(dǎo)溝通，捕獲他們“真正了解的信息”。
　　三、報告寫作前，一定要有一個清晰的框架和分析思路。財務(wù)分析報告的框架具體如下：報告目錄—重要提示—報告摘要—具體分析—問題重點綜述及相應(yīng)的改進措施。“報告目錄”告訴閱讀者本報告所分析的內(nèi)容及所在頁碼；“重要提示”主要是針對本期報告在新增的內(nèi)容或須加以重大關(guān)注的問題事先做出說明，旨在引起領(lǐng)導(dǎo)高度重視；“報告摘要”是對本期報告內(nèi)容的高度濃縮，一定要言簡意賅，點到為止。無論是“重要提示”，還是“報告摘要”，都應(yīng)在其后標(biāo)明具體分析所在頁碼，以便領(lǐng)導(dǎo)及時查閱相應(yīng)分析內(nèi)容。以上三部分非常必要，其目的是，讓領(lǐng)導(dǎo)們在最短的時間內(nèi)獲得對報告的整體性認識以及本期報告中將告知的重大事項。“問題重點綜述及相應(yīng)的改進措施”一方面是對上期報告中問題執(zhí)行情況的跟蹤匯報，同時對本期報告“具體分析”部分中揭示出的重點問題進行集中闡述，旨在將零散的分析集中化，再一次給領(lǐng)導(dǎo)留下深刻印象。
　　“具體分析”部分，是報告分析的核心內(nèi)容。“具體分析”部分的寫作如何，關(guān)鍵性地決定了本報告的分析質(zhì)量和檔次。要想使這一部分寫得很精彩，首要的是要有一個好的分析思路。例如：某集團公司下設(shè)四個二級公司，且都為制造公司。財務(wù)報告的分析思路是：總體指標(biāo)分析—集團總部情況分析—各二級公司情況分析；在每一部分里，按本月分析—本年累計分析展開；再往下按盈利能力分析—銷售情況分析—成本控制情況分析展開。如此層層分解，環(huán)環(huán)相扣，各部分間及每部分內(nèi)部都存在著緊密的勾稽關(guān)系。
　四、財務(wù)分析報告一定要與公司經(jīng)營業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，深刻領(lǐng)會財務(wù)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)背景，切實揭示業(yè)務(wù)過程中存在的問題。財務(wù)人員在做分析報告時，由于不了解業(yè)務(wù)，往往閉門造車，并由此陷入就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)的被動局面，得出來的分析結(jié)論也就常常令人啼笑皆非。因此，有必要強調(diào)的一點是：各種財務(wù)數(shù)據(jù)并不僅僅地通常意義上數(shù)字的簡單拼湊和加總。每一個財務(wù)數(shù)據(jù)背后都寓示著非常生動的增減、費用的發(fā)生、負債的償還等。財務(wù)分析人員通過對業(yè)務(wù)的了解和明察，并具備對財務(wù)數(shù)據(jù)敏感性的職業(yè)判斷，即可判斷經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生的合理性、合規(guī)性，由此寫出來的分析報告也就能真正為業(yè)務(wù)部門提供有用的決策信息。財務(wù)數(shù)據(jù)畢竟只是一個中介（是對各樣業(yè)務(wù)的如實反映，或稱之為對業(yè)務(wù)的映射），因而財務(wù)數(shù)據(jù)為對象的分析報告就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)，報告的重要質(zhì)量特征“相關(guān)性”受挫，對決策的“有用性”自然就難以談起。
　　五、財務(wù)分析報告的分析手法。如何才能將報告寫活并有自己的特色？這里僅介紹本人在報告寫作過程中幾點所悟：
　　（一）分析要遵循差異—原因分析—建議措施原則。因為撰寫財務(wù)分析報告的根本目的不僅僅是停留在反映問題、揭示問題上，而是要通過對問題的深入分析，提出合理可行的解決辦法，真正擔(dān)負起“財務(wù)參謀”的重要角色。唯此，報告的有用性或分量才可能得到提高和升華。
　?。ǘ唧w問題的分析采用交集原則和重要性原則并存手法揭示異常情況。例如，某公司有36個駐外機構(gòu)，為分析各駐外機構(gòu)某月費用控制情況和工作效率，我們以“人均差旅費”作為評價指標(biāo)之一。在分析時，我們采用比較分析法（本月與上月比較）從增長額（絕對數(shù)）、增長率（相對數(shù)）兩方面比較以揭示費用異常及效率低下的駐外機構(gòu)，我們分別對費用增長前十位（定義為集合A）及增長率前十位（定義為集合B）的駐外機構(gòu)進行了排名，并定義集合C=A∩B，則集合C中駐外機構(gòu)將是我們重點分析的對象之一，這就是“交集原則”。然而，交集原則并有一定能夠揭示出全部費用異常的駐外機構(gòu)，為此“重要性原則”顯得必不可少。在運用交集原則時，頭腦中要有重要性原則的意識；在運用重要性原則 時，同樣少有了閃集思想。總而言之，財務(wù)分析人員要始終“抓重點問題、主要問題”，在辯證法上體現(xiàn)為兩點論基礎(chǔ)上的重點論。
　?。ㄈ﹩栴}集中點法亦可稱之為焦點映射法。這種分析手法主要基于以下想法：在各部分分析中，我們已從不同角度對經(jīng)營過程中存在的問題進行了零散分析。這些問題點猶如一張映射表，左邊是不同的分析角度，右邊是存在問題的部門可費用項目。每一個分析角度可能映射一個部門或費用項目，也可能是多個部門或費用項目。由于具體到各部分中所分析出來的問題點還不系統(tǒng)，因而給領(lǐng)導(dǎo)留下的印象比較散亂，重點問題不突出；而領(lǐng)導(dǎo)通過月度分析報告，意在抓幾個重點突出的問題就達到目地了。故而財務(wù)分析人員一方面在具體分析時，要有意識地知道本月可能存在的重點問題（在數(shù)據(jù)整理時具有對財務(wù)數(shù)據(jù)敏感性的財務(wù)分析人員能感覺到本月可能存在的重大異常情況），另一方面要善于從前面零散的分析中篩選出一至兩個焦點性問題
　　六、分析過程中應(yīng)注意的其它問題。
　?。?）對公司政策尤其是近期來公司大的方針政策有一個準(zhǔn)確的把握，在吃透公司政策精神的前提下，在分析中還應(yīng)盡可能地立足當(dāng)前，瞄準(zhǔn)未來，以使分析報告發(fā)揮“導(dǎo)航器”作用；
　?。?）財務(wù)人員在平時的工作當(dāng)中，應(yīng)多一點了解國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境尤其是盡可能捕捉、搜集同行業(yè)競爭對手資料。因為，公司最終面對地是復(fù)雜多變的市場，在這個大市場里，任何宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化或行業(yè)競爭對手政策的改變都會或多或少地影響著公司的競爭力甚至決定著公司的命運；
　?。?）勿輕意下結(jié)論。財務(wù)分析人員在報告中的所有結(jié)論性詞語對報告閱讀者的影響相當(dāng)之大，如果財務(wù)人員在分析中草率地下結(jié)論，很可能形成誤導(dǎo)。如目前在國內(nèi)許多公司里核算還不規(guī)范，費用的實際發(fā)生期與報銷期往往不一致，如果財務(wù)分析人員不了解核算的時滯差，則很容易得出錯誤的結(jié)論；
　?。?）分析報告的行文要盡可能流暢、通順、簡明、精練，避免口語化、冗長化。



海信財務(wù)管理兩大“法寶”
(發(fā)表時間：2001-8-23 投票：0次0分 閱讀次數(shù): 228)

作者：
　　1969年誕生時，海信是青島市一家作坊式小廠；
　　 1992年由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時，海信的銷售收入也只有4.1億元，凈資產(chǎn)8913萬元；
　　而在2000年，海信的銷售收入?yún)s猛增至134.7億元，凈資產(chǎn)達22.8億元。
　　在1992——2000年的8年中增長近33倍，可以說在家電這個典型的競爭性行業(yè)中，海信的確創(chuàng)造了一個國有企業(yè)發(fā)展的奇跡。在海信迅猛發(fā)展的同時，大量家電行業(yè)的國企卻相繼陷入了困境。同是國企改革，結(jié)果為何如此大相徑庭？國內(nèi)家電市場已低迷多年，國家也從未對海信實行財稅上的特殊優(yōu)惠政策，那么，海信如此高速增長的奇跡是怎樣創(chuàng)造的呢？根據(jù)幾天的實地探訪，這家老國有企業(yè)三十幾年來的經(jīng)驗啟示我們，“保守”和“精細化”的財務(wù)管理是海信做大做強的兩大“法寶”。
　　 “保守”的財務(wù)管理
　　 “保守”是個貶義詞，但堅持財務(wù)上的“保守”卻是海信能夠穩(wěn)步、健康發(fā)展的重要經(jīng)驗之一。海信認為：財務(wù)是一個企業(yè)的血液，如果血液不暢通，企業(yè)就會休克乃至死亡；企業(yè)無力償還到期債務(wù)，才是破產(chǎn)的真正標(biāo)準(zhǔn)；在發(fā)展速度與財務(wù)健康的選擇上，寧要健康不要速度；“做大先要做強”，“要面子不如要肚子”。
　　海信對財務(wù)上的“保守”主要表現(xiàn)在三個方面，一是集團內(nèi)各子公司的一把手必須懂財務(wù)，并將其列為任職的首要條件；二是把對財務(wù)的考核列為考核要素的第一位；三是牢牢地控制資產(chǎn)負債率，提高資金的周轉(zhuǎn)速度。
　　海信的決策者們認為，海信在一任班子手里由小變大不算本事，在若干年后，把一個健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年來，海信的規(guī)模、凈資產(chǎn)、收入超速增長，但資產(chǎn)負債率卻連年下降，在銷售收入、凈資產(chǎn)翻了幾十倍的同時，資產(chǎn)負債率從1993年的86％下降到1998年的60％，1999年則下降至57％，目前在60％左右。
　　 1．海信的資本運營
　　自1993年開始，海信先后重組了淄博海信、青州海信、臨沂海信、貴陽海信、遼寧海信，以不足3億元的流動資金盤活了30億元的國有存量資產(chǎn)，經(jīng)過一系列大手筆的資本運營，海信彩電的生產(chǎn)能力由幾十萬臺擴大到目前的400多萬臺。近十年來，海信提供了中國較早的包括投資控股、改制上市、債轉(zhuǎn)股、異地劃撥、內(nèi)部重組等多種形式的資本運營的成功案例。
　　然而，海信在資本運作中卻從不盲目追趕潮流、單純求大，為獲得某項優(yōu)惠政策或片面依靠行政捏合，而是在并購行為符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的條件下，對并購企業(yè)的環(huán)境、資產(chǎn)狀況特別是財務(wù)狀況有了準(zhǔn)確判斷后才決定是否實施。
　　 1999年，海信有意收購南方某上市公司，該公司與海信有過多年的業(yè)務(wù)合作，所處地理位置較好，其所在地區(qū)的經(jīng)濟開放度與發(fā)展程度都比集團所在地好，收購該公司，可有效增加集團的生產(chǎn)能力、改善集團在全國的戰(zhàn)略布局，降低經(jīng)營成本，為集團構(gòu)建合理的物流體系提供條件，并為集團的資產(chǎn)重組提供殼資源。但是，由于該公司涉及的法律糾紛較多，部分財務(wù)狀況不透明，海信最終出于穩(wěn)健性的考慮，放棄了這一計劃。
　　 2．海信的內(nèi)部考核體系
　　在海信的整個考核體系中，財務(wù)指標(biāo)的考核就占了80％。并且，考核結(jié)果主要與三方面相結(jié)合：一是與子公司總經(jīng)理的年薪掛鉤，比如子公司的應(yīng)收賬款超過銷售收入的5％，就否決年薪；資產(chǎn)負債率和存貨周轉(zhuǎn)率未達到集團規(guī)定的，同樣否決年薪；經(jīng)營者的個人收入與經(jīng)營成果相對應(yīng)。二是與經(jīng)營者的職務(wù)掛鉤，集團每月對各子公司的考核結(jié)果在中層干部例會上講評，重點抓典型、抓兩頭（最好的和最差的），對財務(wù)指標(biāo)完成不好的要求其在講評會上明確承諾，并在下月考核時兌現(xiàn)。通過幾年的考核，已將考核得分最低的兩個子公司的總經(jīng)理免職。三是與員工的獎金掛鉤，各子公司員工的獎金都要根據(jù)集團的考核結(jié)果發(fā)放，大大激發(fā)了員工的工作熱情。
　　 3．從彩電業(yè)看海信的“保守”
　　近年國內(nèi)彩電行業(yè)步履維艱，而海信在規(guī)模、材料采購渠道、勞動力成本等不占優(yōu)勢的情況下，不僅生存下來，還得以快速發(fā)展。據(jù)中怡康統(tǒng)計，今年1——5月份，海信電視零售量比去年同期增長13.71％，市場占有率穩(wěn)定在10％以上，穩(wěn)居行業(yè)第一集團。對此，海信自己認為，除去在技術(shù)和產(chǎn)品上保持競爭力外，強化財務(wù)管理，防范并及時消化經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，保持健康的財務(wù)狀況是其立于不敗之地的重要原因。
　　對于彩電行業(yè)的價格戰(zhàn)，海信認為，企業(yè)之間的競爭歸根到底是經(jīng)濟實力的競爭。要保持企業(yè)的競爭力并在競爭中取勝，必須源源不斷地獲取利潤。降價雖可使企業(yè)在規(guī)模上一時有所擴大，但以犧牲利益甚至以虧損為代價將使企業(yè)的利潤枯竭，以致最終面臨破產(chǎn)的風(fēng)險。正因如此，在“要市場還是要利潤”的選擇上，海信果斷地選擇了利潤，并在企業(yè)的不同發(fā)展階段上始終堅持效益優(yōu)先的原則，恰當(dāng)?shù)陌盐招б媾c規(guī)模的關(guān)系。
　　海信在財務(wù)管理上采取了很多具體的措施。比如，通過實施零庫存管理，使其在競爭中變被動為主動，比競爭對手更顯靈活，而且有利于加速資金周轉(zhuǎn)，降低了存貨風(fēng)險。通過對各產(chǎn)品毛利率的分析，為優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、培植企業(yè)的利潤源提供了依據(jù)。
　　 “精細”的財務(wù)管理
　　去年，海信實施“恢復(fù)利潤計劃”。他們關(guān)掉了不熟悉的AV產(chǎn)業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)改革對青州海信等部分非主導(dǎo)性企業(yè)實行了戰(zhàn)略性退出，對主導(dǎo)產(chǎn)品實行漠視數(shù)量占有率，重視銷售額占有率的戰(zhàn)略。就在2000年，海信以134.7億元的銷售收入在此消彼長的中國電子信息百強中保持了堅挺的排名地位，成為同行業(yè)中公認的市場健康、財務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。
　　而今年，海信為從目前幾無差異的本土家電中領(lǐng)先一步，又提出了新的目標(biāo)，在內(nèi)部發(fā)起了一場“精細化”運動。海信已深刻地認識到，企業(yè)的利潤會流失在每個管理環(huán)節(jié)中，特別是大企業(yè)集團更是如此。據(jù)海信有關(guān)人士介紹，“精細化”運動已在企業(yè)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)同時發(fā)起，從產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)工藝的精細化、生產(chǎn)制造的精細化和市場營銷的精細化，一直到企業(yè)管理的精細化，而財務(wù)管理的精細化貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營的始終。
　　 1．制造環(huán)節(jié)的精細化
　　今年二月，海信彩電獲得了2000年中國消費者協(xié)會頒發(fā)的“零投訴”產(chǎn)品的榮譽稱號，成為17年來彩電業(yè)惟一獲此殊榮的產(chǎn)品和企業(yè)；無獨有偶，繼1998年春被中國消費者協(xié)會確定為1997年無投訴品牌之后，今年2月初，中國消費者協(xié)會再次通報：海信變頻空調(diào)在2000年被確定為無投訴品牌。至此，海信空調(diào)已成為兩次獲得無投訴品牌的企業(yè)。
　　正如海信有關(guān)人士介紹，將精力更多地用在質(zhì)量上，質(zhì)量成本就會降下來，而質(zhì)量好了，服務(wù)成本也會隨之降低，如此良性循環(huán)，消費者和廠商都將受益。據(jù)悉，由于產(chǎn)品質(zhì)量大幅度提高，自1992年至今，海信彩電的單機維修成本已降低了80％。
　　海信自去年底投資20億元，占地1200畝的“海信信息產(chǎn)業(yè)園” 的園區(qū)施工已接近尾聲，預(yù)計將于今年9月正式啟用。據(jù)了解，園區(qū)內(nèi)的制造設(shè)備和生產(chǎn)工藝絕對是世界一流的。目前，先進的制造、檢測、和設(shè)計設(shè)備正從世界各地源源不斷地運往園區(qū)所在地黃島。屆時，海信的制造水平也就是產(chǎn)品精細化程度將大大提高，將真正走上“精細化、特色化、個性化、差異化”的發(fā)展之路。
　　 2．營銷環(huán)節(jié)的精細化
　　追求經(jīng)營質(zhì)量是海信營銷的一個突出特點，在市場占有率和零售額占有率中，它更加看中后者。這就類似于日本索尼，雖在我國的市場占有率并不高，但其零售額占有率卻很高，所以即便是在惡劣的市場環(huán)境中，也仍然能夠賺大錢。海信也在朝這個方向努力，包括內(nèi)部考核手段，并調(diào)整基層的營銷思路，主銷高價產(chǎn)品，使低價產(chǎn)品只占到20％。
　　據(jù)了解，在海信的彩電銷售中，零售額占有率基本上一直高于市場占有率。而在空調(diào)產(chǎn)品中，變頻空調(diào)占到了80％的比重。據(jù)有關(guān)人士介紹，2001年海信還將繼續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，一方面提高技術(shù)含量，另一方面提高產(chǎn)品的制造精細度，從而提高產(chǎn)品附加值。
　　 2000年彩電市場之環(huán)境惡劣有目共睹，價格戰(zhàn)使海信市場工作的許多潛力沒有發(fā)揮出來，但貫穿業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)冀K的數(shù)字化管理卻使其對企業(yè)利潤的吞噬大大降低。在主營彩電業(yè)務(wù)的海信股份公司的考核指標(biāo)體系中1997年回款占了100％的比重，1998年、1999年分別下降到75％和50％，到2000年，回款在考核指標(biāo)體系中所占的比重已下降到30％，而市場管理如占有率、信息、促銷執(zhí)行、宣傳等占到25％，服務(wù)如網(wǎng)點管理、顧客滿意度等占到25％，業(yè)務(wù)管理如周轉(zhuǎn)次數(shù)、庫存水平、資產(chǎn)安全、商家業(yè)務(wù)確認等占到10％，財務(wù)和分公司內(nèi)部管理分別占到8％和2％，考核體系中近20項細化指標(biāo)一一規(guī)定了詳細的標(biāo)準(zhǔn)和獎懲辦法。
　　海信的營銷體制在2000年初全部轉(zhuǎn)為分公司制，分公司擁有全部的當(dāng)?shù)厥袌鲞\作權(quán)、人員配置權(quán)和貨物調(diào)度權(quán)。在管理重心下移、權(quán)利下放的同時，集團總部注重加強指導(dǎo)控制，時刻關(guān)注分公司的運作，一方面通過人員指標(biāo)、網(wǎng)點設(shè)立規(guī)模和方法、控制價格范圍、監(jiān)督經(jīng)費使用等措施調(diào)控分公司經(jīng)營；另一方面通過日銷量表、業(yè)務(wù)日報、庫存周報、費用分析周報等了解分公司經(jīng)營動向。
　　另外，海信還在總部及各分公司設(shè)立監(jiān)察部，巡回檢查、核實分公司及其下屬辦事處上報的情況數(shù)據(jù)，以全面掌握人、財、物等各方面的信息。管理的到位使得海信的市場基礎(chǔ)穩(wěn)定，應(yīng)變能力增強，各級人員的工作效率顯著提高，對總部的指令反映靈敏、行動到位，并且經(jīng)營安全得以保證，自1998年以來，從未發(fā)生業(yè)務(wù)人員卷款的情況。
　　 “精細化”的市場營銷帶來了海信產(chǎn)品在市場上的杰出表現(xiàn)。目前，海信電視在行業(yè)的商場覆蓋率只排在第四、五位，但其單個商場的平均銷量卻居第一、二位。海信空調(diào)也在市場競爭日益激烈的2000年超額完成預(yù)定任務(wù)，市場占有率由原來的前七位進入第四位。
　　 3．財務(wù)管理的“精細化”
　　本著“要發(fā)展，更要健康”的思路，海信一直堅持“保守”的財務(wù)政策，與此同時，海信的財務(wù)管理還力求“精細化”，將各個環(huán)節(jié)的工作精細到了極至。
　　在海信每月的干部講評會上，一項主要內(nèi)容就是財務(wù)分析講評，各種主要產(chǎn)品的毛利率及其分布、新產(chǎn)品的試制、存貨周轉(zhuǎn)、應(yīng)收賬款賬齡分析、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款和鋪借產(chǎn)成品等指標(biāo)都在分析之列。通過對這些數(shù)據(jù)的分析，進而掌握財務(wù)狀況，分析經(jīng)營現(xiàn)狀，研究制定相應(yīng)的對策。
　　據(jù)了解，海信于1997年成立了集團內(nèi)的資金結(jié)算中心，使資金由分散運作改為集團公司的統(tǒng)貸統(tǒng)還，統(tǒng)一調(diào)度，這不僅避免了決策的疏漏和使用上的浪費，更主要的是可以利用各控股公司資金使用上的時間差，使1個億的資金貸出3個億的效益。由于資金運作效率的提高，使海信在高速擴張中能提前歸還銀行貸款2億元，貸款總數(shù)由1998年的11個億下降到1999年的8個億。
　　在多年摸爬滾打中，海信還摸索出了很多行之有效的作法，如選擇最佳付款時間，對顯像管可以提前3個月付款，就可降低支出3％——5％。海信的財務(wù)報表中一般不允許存在應(yīng)收賬款，對代理商一律不再賒銷，只對零售大商場可能月初鋪底，但月底必須收回。不允許為了追求銷量鋪墊過多的資金，比如鋪200萬元賣100萬臺，而賣到150萬臺要鋪500萬元，這樣看起來銷量上去了，但投入?yún)s增加了，海信堅決不這么干。
　　有人也曾擔(dān)心“在追求健康而犧牲大量的時間里，市場空間很可能被對手搶占”，海信決策層卻自信的說，如果別人健康的搶占，我們是搶不回來，但如果別人不是健康的搶占，我們照樣能搶回來。1969年誕生時，海信是青島市一家作坊式小廠；
　　 1992年由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時，海信的銷售收入也只有4.1億元，凈資產(chǎn)8913萬元；
　　而在2000年，海信的銷售收入?yún)s猛增至134.7億元，凈資產(chǎn)達22.8億元。
　　在1992——2000年的8年中增長近33倍，可以說在家電這個典型的競爭性行業(yè)中，海信的確創(chuàng)造了一個國有企業(yè)發(fā)展的奇跡。在海信迅猛發(fā)展的同時，大量家電行業(yè)的國企卻相繼陷入了困境。同是國企改革，結(jié)果為何如此大相徑庭？國內(nèi)家電市場已低迷多年，國家也從未對海信實行財稅上的特殊優(yōu)惠政策，那么，海信如此高速增長的奇跡是怎樣創(chuàng)造的呢？根據(jù)幾天的實地探訪，這家老國有企業(yè)三十幾年來的經(jīng)驗啟示我們，“保守”和“精細化”的財務(wù)管理是海信做大做強的兩大“法寶”。
　　 “保守”的財務(wù)管理
　　 “保守”是個貶義詞，但堅持財務(wù)上的“保守”卻是海信能夠穩(wěn)步、健康發(fā)展的重要經(jīng)驗之一。海信認為：財務(wù)是一個企業(yè)的血液，如果血液不暢通，企業(yè)就會休克乃至死亡；企業(yè)無力償還到期債務(wù)，才是破產(chǎn)的真正標(biāo)準(zhǔn)；在發(fā)展速度與財務(wù)健康的選擇上，寧要健康不要速度；“做大先要做強”，“要面子不如要肚子”。
　　海信對財務(wù)上的“保守”主要表現(xiàn)在三個方面，一是集團內(nèi)各子公司的一把手必須懂財務(wù)，并將其列為任職的首要條件；二是把對財務(wù)的考核列為考核要素的第一位；三是牢牢地控制資產(chǎn)負債率，提高資金的周轉(zhuǎn)速度。
　　海信的決策者們認為，海信在一任班子手里由小變大不算本事，在若干年后，把一個健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年來，海信的規(guī)模、凈資產(chǎn)、收入超速增長，但資產(chǎn)負債率卻連年下降，在銷售收入、凈資產(chǎn)翻了幾十倍的同時，資產(chǎn)負債率從1993年的86％下降到1998年的60％，1999年則下降至57％，目前在60％左右。
　　 1．海信的資本運營
　　自1993年開始，海信先后重組了淄博海信、青州海信、臨沂海信、貴陽海信、遼寧海信，以不足3億元的流動資金盤活了30億元的國有存量資產(chǎn)，經(jīng)過一系列大手筆的資本運營，海信彩電的生產(chǎn)能力由幾十萬臺擴大到目前的400多萬臺。近十年來，海信提供了中國較早的包括投資控股、改制上市、債轉(zhuǎn)股、異地劃撥、內(nèi)部重組等多種形式的資本運營的成功案例。
　　然而，海信在資本運作中卻從不盲目追趕潮流、單純求大，為獲得某項優(yōu)惠政策或片面依靠行政捏合，而是在并購行為符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的條件下，對并購企業(yè)的環(huán)境、資產(chǎn)狀況特別是財務(wù)狀況有了準(zhǔn)確判斷后才決定是否實施。
　　 1999年，海信有意收購南方某上市公司，該公司與海信有過多年的業(yè)務(wù)合作，所處地理位置較好，其所在地區(qū)的經(jīng)濟開放度與發(fā)展程度都比集團所在地好，收購該公司，可有效增加集團的生產(chǎn)能力、改善集團在全國的戰(zhàn)略布局，降低經(jīng)營成本，為集團構(gòu)建合理的物流體系提供條件，并為集團的資產(chǎn)重組提供殼資源。但是，由于該公司涉及的法律糾紛較多，部分財務(wù)狀況不透明，海信最終出于穩(wěn)健性的考慮，放棄了這一計劃。
　　 2．海信的內(nèi)部考核體系
　　在海信的整個考核體系中，財務(wù)指標(biāo)的考核就占了80％。并且，考核結(jié)果主要與三方面相結(jié)合：一是與子公司總經(jīng)理的年薪掛鉤，比如子公司的應(yīng)收賬款超過銷售收入的5％，就否決年薪；資產(chǎn)負債率和存貨周轉(zhuǎn)率未達到集團規(guī)定的，同樣否決年薪；經(jīng)營者的個人收入與經(jīng)營成果相對應(yīng)。二是與經(jīng)營者的職務(wù)掛鉤，集團每月對各子公司的考核結(jié)果在中層干部例會上講評，重點抓典型、抓兩頭（最好的和最差的），對財務(wù)指標(biāo)完成不好的要求其在講評會上明確承諾，并在下月考核時兌現(xiàn)。通過幾年的考核，已將考核得分最低的兩個子公司的總經(jīng)理免職。三是與員工的獎金掛鉤，各子公司員工的獎金都要根據(jù)集團的考核結(jié)果發(fā)放，大大激發(fā)了員工的工作熱情。
　　 3．從彩電業(yè)看海信的“保守”
　　近年國內(nèi)彩電行業(yè)步履維艱，而海信在規(guī)模、材料采購渠道、勞動力成本等不占優(yōu)勢的情況下，不僅生存下來，還得以快速發(fā)展。據(jù)中怡康統(tǒng)計，今年1——5月份，海信電視零售量比去年同期增長13.71％，市場占有率穩(wěn)定在10％以上，穩(wěn)居行業(yè)第一集團。對此，海信自己認為，除去在技術(shù)和產(chǎn)品上保持競爭力外，強化財務(wù)管理，防范并及時消化經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，保持健康的財務(wù)狀況是其立于不敗之地的重要原因。
　　對于彩電行業(yè)的價格戰(zhàn)，海信認為，企業(yè)之間的競爭歸根到底是經(jīng)濟實力的競爭。要保持企業(yè)的競爭力并在競爭中取勝，必須源源不斷地獲取利潤。降價雖可使企業(yè)在規(guī)模上一時有所擴大，但以犧牲利益甚至以虧損為代價將使企業(yè)的利潤枯竭，以致最終面臨破產(chǎn)的風(fēng)險。正因如此，在“要市場還是要利潤”的選擇上，海信果斷地選擇了利潤，并在企業(yè)的不同發(fā)展階段上始終堅持效益優(yōu)先的原則，恰當(dāng)?shù)陌盐招б媾c規(guī)模的關(guān)系。
　　海信在財務(wù)管理上采取了很多具體的措施。比如，通過實施零庫存管理，使其在競爭中變被動為主動，比競爭對手更顯靈活，而且有利于加速資金周轉(zhuǎn)，降低了存貨風(fēng)險。通過對各產(chǎn)品毛利率的分析，為優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、培植企業(yè)的利潤源提供了依據(jù)。
　　 “精細”的財務(wù)管理
　　去年，海信實施“恢復(fù)利潤計劃”。他們關(guān)掉了不熟悉的AV產(chǎn)業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)改革對青州海信等部分非主導(dǎo)性企業(yè)實行了戰(zhàn)略性退出，對主導(dǎo)產(chǎn)品實行漠視數(shù)量占有率，重視銷售額占有率的戰(zhàn)略。就在2000年，海信以134.7億元的銷售收入在此消彼長的中國電子信息百強中保持了堅挺的排名地位，成為同行業(yè)中公認的市場健康、財務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。
　　而今年，海信為從目前幾無差異的本土家電中領(lǐng)先一步，又提出了新的目標(biāo)，在內(nèi)部發(fā)起了一場“精細化”運動。海信已深刻地認識到，企業(yè)的利潤會流失在每個管理環(huán)節(jié)中，特別是大企業(yè)集團更是如此。據(jù)海信有關(guān)人士介紹，“精細化”運動已在企業(yè)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)同時發(fā)起，從產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)工藝的精細化、生產(chǎn)制造的精細化和市場營銷的精細化，一直到企業(yè)管理的精細化，而財務(wù)管理的精細化貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營的始終。
　　 1．制造環(huán)節(jié)的精細化
　　今年二月，海信彩電獲得了2000年中國消費者協(xié)會頒發(fā)的“零投訴”產(chǎn)品的榮譽稱號，成為17年來彩電業(yè)惟一獲此殊榮的產(chǎn)品和企業(yè)；無獨有偶，繼1998年春被中國消費者協(xié)會確定為1997年無投訴品牌之后，今年2月初，中國消費者協(xié)會再次通報：海信變頻空調(diào)在2000年被確定為無投訴品牌。至此，海信空調(diào)已成為兩次獲得無投訴品牌的企業(yè)。
　　正如海信有關(guān)人士介紹，將精力更多地用在質(zhì)量上，質(zhì)量成本就會降下來，而質(zhì)量好了，服務(wù)成本也會隨之降低，如此良性循環(huán)，消費者和廠商都將受益。據(jù)悉，由于產(chǎn)品質(zhì)量大幅度提高，自1992年至今，海信彩電的單機維修成本已降低了80％。
　　海信自去年底投資20億元，占地1200畝的“海信信息產(chǎn)業(yè)園” 的園區(qū)施工已接近尾聲，預(yù)計將于今年9月正式啟用。據(jù)了解，園區(qū)內(nèi)的制造設(shè)備和生產(chǎn)工藝絕對是世界一流的。目前，先進的制造、檢測、和設(shè)計設(shè)備正從世界各地源源不斷地運往園區(qū)所在地黃島。屆時，海信的制造水平也就是產(chǎn)品精細化程度將大大提高，將真正走上“精細化、特色化、個性化、差異化”的發(fā)展之路。
　　 2．營銷環(huán)節(jié)的精細化
　　追求經(jīng)營質(zhì)量是海信營銷的一個突出特點，在市場占有率和零售額占有率中，它更加看中后者。這就類似于日本索尼，雖在我國的市場占有率并不高，但其零售額占有率卻很高，所以即便是在惡劣的市場環(huán)境中，也仍然能夠賺大錢。海信也在朝這個方向努力，包括內(nèi)部考核手段，并調(diào)整基層的營銷思路，主銷高價產(chǎn)品，使低價產(chǎn)品只占到20％。
　　據(jù)了解，在海信的彩電銷售中，零售額占有率基本上一直高于市場占有率。而在空調(diào)產(chǎn)品中，變頻空調(diào)占到了80％的比重。據(jù)有關(guān)人士介紹，2001年海信還將繼續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，一方面提高技術(shù)含量，另一方面提高產(chǎn)品的制造精細度，從而提高產(chǎn)品附加值。
　　 2000年彩電市場之環(huán)境惡劣有目共睹，價格戰(zhàn)使海信市場工作的許多潛力沒有發(fā)揮出來，但貫穿業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)冀K的數(shù)字化管理卻使其對企業(yè)利潤的吞噬大大降低。在主營彩電業(yè)務(wù)的海信股份公司的考核指標(biāo)體系中1997年回款占了100％的比重，1998年、1999年分別下降到75％和50％，到2000年，回款在考核指標(biāo)體系中所占的比重已下降到30％，而市場管理如占有率、信息、促銷執(zhí)行、宣傳等占到25％，服務(wù)如網(wǎng)點管理、顧客滿意度等占到25％，業(yè)務(wù)管理如周轉(zhuǎn)次數(shù)、庫存水平、資產(chǎn)安全、商家業(yè)務(wù)確認等占到10％，財務(wù)和分公司內(nèi)部管理分別占到8％和2％，考核體系中近20項細化指標(biāo)一一規(guī)定了詳細的標(biāo)準(zhǔn)和獎懲辦法。
　　海信的營銷體制在2000年初全部轉(zhuǎn)為分公司制，分公司擁有全部的當(dāng)?shù)厥袌鲞\作權(quán)、人員配置權(quán)和貨物調(diào)度權(quán)。在管理重心下移、權(quán)利下放的同時，集團總部注重加強指導(dǎo)控制，時刻關(guān)注分公司的運作，一方面通過人員指標(biāo)、網(wǎng)點設(shè)立規(guī)模和方法、控制價格范圍、監(jiān)督經(jīng)費使用等措施調(diào)控分公司經(jīng)營；另一方面通過日銷量表、業(yè)務(wù)日報、庫存周報、費用分析周報等了解分公司經(jīng)營動向。
　　另外，海信還在總部及各分公司設(shè)立監(jiān)察部，巡回檢查、核實分公司及其下屬辦事處上報的情況數(shù)據(jù)，以全面掌握人、財、物等各方面的信息。管理的到位使得海信的市場基礎(chǔ)穩(wěn)定，應(yīng)變能力增強，各級人員的工作效率顯著提高，對總部的指令反映靈敏、行動到位，并且經(jīng)營安全得以保證，自1998年以來，從未發(fā)生業(yè)務(wù)人員卷款的情況。
　　 “精細化”的市場營銷帶來了海信產(chǎn)品在市場上的杰出表現(xiàn)。目前，海信電視在行業(yè)的商場覆蓋率只排在第四、五位，但其單個商場的平均銷量卻居第一、二位。海信空調(diào)也在市場競爭日益激烈的2000年超額完成預(yù)定任務(wù)，市場占有率由原來的前七位進入第四位。
　　 3．財務(wù)管理的“精細化”
　　本著“要發(fā)展，更要健康”的思路，海信一直堅持“保守”的財務(wù)政策，與此同時，海信的財務(wù)管理還力求“精細化”，將各個環(huán)節(jié)的工作精細到了極至。
　　在海信每月的干部講評會上，一項主要內(nèi)容就是財務(wù)分析講評，各種主要產(chǎn)品的毛利率及其分布、新產(chǎn)品的試制、存貨周轉(zhuǎn)、應(yīng)收賬款賬齡分析、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款和鋪借產(chǎn)成品等指標(biāo)都在分析之列。通過對這些數(shù)據(jù)的分析，進而掌握財務(wù)狀況，分析經(jīng)營現(xiàn)狀，研究制定相應(yīng)的對策。
　　據(jù)了解，海信于1997年成立了集團內(nèi)的資金結(jié)算中心，使資金由分散運作改為集團公司的統(tǒng)貸統(tǒng)還，統(tǒng)一調(diào)度，這不僅避免了決策的疏漏和使用上的浪費，更主要的是可以利用各控股公司資金使用上的時間差，使1個億的資金貸出3個億的效益。由于資金運作效率的提高，使海信在高速擴張中能提前歸還銀行貸款2億元，貸款總數(shù)由1998年的11個億下降到1999年的8個億。
　　在多年摸爬滾打中，海信還摸索出了很多行之有效的作法，如選擇最佳付款時間，對顯像管可以提前3個月付款，就可降低支出3％——5％。海信的財務(wù)報表中一般不允許存在應(yīng)收賬款，對代理商一律不再賒銷，只對零售大商場可能月初鋪底，但月底必須收回。不允許為了追求銷量鋪墊過多的資金，比如鋪200萬元賣100萬臺，而賣到150萬臺要鋪500萬元，這樣看起來銷量上去了，但投入?yún)s增加了，海信堅決不這么干。
　　有人也曾擔(dān)心“在追求健康而犧牲大量的時間里，市場空間很可能被對手搶占”，海信決策層卻自信的說，如果別人健康的搶占，我們是搶不回來，但如果別人不是健康的搶占，我們照樣能搶回來。1969年誕生時，海信是青島市一家作坊式小廠；
　　 1992年由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時，海信的銷售收入也只有4.1億元，凈資產(chǎn)8913萬元；
　　而在2000年，海信的銷售收入?yún)s猛增至134.7億元，凈資產(chǎn)達22.8億元。
　　在1992——2000年的8年中增長近33倍，可以說在家電這個典型的競爭性行業(yè)中，海信的確創(chuàng)造了一個國有企業(yè)發(fā)展的奇跡。在海信迅猛發(fā)展的同時，大量家電行業(yè)的國企卻相繼陷入了困境。同是國企改革，結(jié)果為何如此大相徑庭？國內(nèi)家電市場已低迷多年，國家也從未對海信實行財稅上的特殊優(yōu)惠政策，那么，海信如此高速增長的奇跡是怎樣創(chuàng)造的呢？根據(jù)幾天的實地探訪，這家老國有企業(yè)三十幾年來的經(jīng)驗啟示我們，“保守”和“精細化”的財務(wù)管理是海信做大做強的兩大“法寶”。
　　 “保守”的財務(wù)管理
　　 “保守”是個貶義詞，但堅持財務(wù)上的“保守”卻是海信能夠穩(wěn)步、健康發(fā)展的重要經(jīng)驗之一。海信認為：財務(wù)是一個企業(yè)的血液，如果血液不暢通，企業(yè)就會休克乃至死亡；企業(yè)無力償還到期債務(wù)，才是破產(chǎn)的真正標(biāo)準(zhǔn)；在發(fā)展速度與財務(wù)健康的選擇上，寧要健康不要速度；“做大先要做強”，“要面子不如要肚子”。
　　海信對財務(wù)上的“保守”主要表現(xiàn)在三個方面，一是集團內(nèi)各子公司的一把手必須懂財務(wù)，并將其列為任職的首要條件；二是把對財務(wù)的考核列為考核要素的第一位；三是牢牢地控制資產(chǎn)負債率，提高資金的周轉(zhuǎn)速度。
　　海信的決策者們認為，海信在一任班子手里由小變大不算本事，在若干年后，把一個健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年來，海信的規(guī)模、凈資產(chǎn)、收入超速增長，但資產(chǎn)負債率卻連年下降，在銷售收入、凈資產(chǎn)翻了幾十倍的同時，資產(chǎn)負債率從1993年的86％下降到1998年的60％，1999年則下降至57％，目前在60％左右。
　　 1．海信的資本運營
　　自1993年開始，海信先后重組了淄博海信、青州海信、臨沂海信、貴陽海信、遼寧海信，以不足3億元的流動資金盤活了30億元的國有存量資產(chǎn)，經(jīng)過一系列大手筆的資本運營，海信彩電的生產(chǎn)能力由幾十萬臺擴大到目前的400多萬臺。近十年來，海信提供了中國較早的包括投資控股、改制上市、債轉(zhuǎn)股、異地劃撥、內(nèi)部重組等多種形式的資本運營的成功案例。
　　然而，海信在資本運作中卻從不盲目追趕潮流、單純求大，為獲得某項優(yōu)惠政策或片面依靠行政捏合，而是在并購行為符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的條件下，對并購企業(yè)的環(huán)境、資產(chǎn)狀況特別是財務(wù)狀況有了準(zhǔn)確判斷后才決定是否實施。
　　 1999年，海信有意收購南方某上市公司，該公司與海信有過多年的業(yè)務(wù)合作，所處地理位置較好，其所在地區(qū)的經(jīng)濟開放度與發(fā)展程度都比集團所在地好，收購該公司，可有效增加集團的生產(chǎn)能力、改善集團在全國的戰(zhàn)略布局，降低經(jīng)營成本，為集團構(gòu)建合理的物流體系提供條件，并為集團的資產(chǎn)重組提供殼資源。但是，由于該公司涉及的法律糾紛較多，部分財務(wù)狀況不透明，海信最終出于穩(wěn)健性的考慮，放棄了這一計劃。
　　 2．海信的內(nèi)部考核體系
　　在海信的整個考核體系中，財務(wù)指標(biāo)的考核就占了80％。并且，考核結(jié)果主要與三方面相結(jié)合：一是與子公司總經(jīng)理的年薪掛鉤，比如子公司的應(yīng)收賬款超過銷售收入的5％，就否決年薪；資產(chǎn)負債率和存貨周轉(zhuǎn)率未達到集團規(guī)定的，同樣否決年薪；經(jīng)營者的個人收入與經(jīng)營成果相對應(yīng)。二是與經(jīng)營者的職務(wù)掛鉤，集團每月對各子公司的考核結(jié)果在中層干部例會上講評，重點抓典型、抓兩頭（最好的和最差的），對財務(wù)指標(biāo)完成不好的要求其在講評會上明確承諾，并在下月考核時兌現(xiàn)。通過幾年的考核，已將考核得分最低的兩個子公司的總經(jīng)理免職。三是與員工的獎金掛鉤，各子公司員工的獎金都要根據(jù)集團的考核結(jié)果發(fā)放，大大激發(fā)了員工的工作熱情。
　　 3．從彩電業(yè)看海信的“保守”
　　近年國內(nèi)彩電行業(yè)步履維艱，而海信在規(guī)模、材料采購渠道、勞動力成本等不占優(yōu)勢的情況下，不僅生存下來，還得以快速發(fā)展。據(jù)中怡康統(tǒng)計，今年1——5月份，海信電視零售量比去年同期增長13.71％，市場占有率穩(wěn)定在10％以上，穩(wěn)居行業(yè)第一集團。對此，海信自己認為，除去在技術(shù)和產(chǎn)品上保持競爭力外，強化財務(wù)管理，防范并及時消化經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，保持健康的財務(wù)狀況是其立于不敗之地的重要原因。
　　對于彩電行業(yè)的價格戰(zhàn)，海信認為，企業(yè)之間的競爭歸根到底是經(jīng)濟實力的競爭。要保持企業(yè)的競爭力并在競爭中取勝，必須源源不斷地獲取利潤。降價雖可使企業(yè)在規(guī)模上一時有所擴大，但以犧牲利益甚至以虧損為代價將使企業(yè)的利潤枯竭，以致最終面臨破產(chǎn)的風(fēng)險。正因如此，在“要市場還是要利潤”的選擇上，海信果斷地選擇了利潤，并在企業(yè)的不同發(fā)展階段上始終堅持效益優(yōu)先的原則，恰當(dāng)?shù)陌盐招б媾c規(guī)模的關(guān)系。
　　海信在財務(wù)管理上采取了很多具體的措施。比如，通過實施零庫存管理，使其在競爭中變被動為主動，比競爭對手更顯靈活，而且有利于加速資金周轉(zhuǎn)，降低了存貨風(fēng)險。通過對各產(chǎn)品毛利率的分析，為優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、培植企業(yè)的利潤源提供了依據(jù)。
　　 “精細”的財務(wù)管理
　　去年，海信實施“恢復(fù)利潤計劃”。他們關(guān)掉了不熟悉的AV產(chǎn)業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)改革對青州海信等部分非主導(dǎo)性企業(yè)實行了戰(zhàn)略性退出，對主導(dǎo)產(chǎn)品實行漠視數(shù)量占有率，重視銷售額占有率的戰(zhàn)略。就在2000年，海信以134.7億元的銷售收入在此消彼長的中國電子信息百強中保持了堅挺的排名地位，成為同行業(yè)中公認的市場健康、財務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。
　　而今年，海信為從目前幾無差異的本土家電中領(lǐng)先一步，又提出了新的目標(biāo)，在內(nèi)部發(fā)起了一場“精細化”運動。海信已深刻地認識到，企業(yè)的利潤會流失在每個管理環(huán)節(jié)中，特別是大企業(yè)集團更是如此。據(jù)海信有關(guān)人士介紹，“精細化”運動已在企業(yè)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)同時發(fā)起，從產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)工藝的精細化、生產(chǎn)制造的精細化和市場營銷的精細化，一直到企業(yè)管理的精細化，而財務(wù)管理的精細化貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營的始終。
　　 1．制造環(huán)節(jié)的精細化
　　今年二月，海信彩電獲得了2000年中國消費者協(xié)會頒發(fā)的“零投訴”產(chǎn)品的榮譽稱號，成為17年來彩電業(yè)惟一獲此殊榮的產(chǎn)品和企業(yè)；無獨有偶，繼1998年春被中國消費者協(xié)會確定為1997年無投訴品牌之后，今年2月初，中國消費者協(xié)會再次通報：海信變頻空調(diào)在2000年被確定為無投訴品牌。至此，海信空調(diào)已成為兩次獲得無投訴品牌的企業(yè)。
　　正如海信有關(guān)人士介紹，將精力更多地用在質(zhì)量上，質(zhì)量成本就會降下來，而質(zhì)量好了，服務(wù)成本也會隨之降低，如此良性循環(huán)，消費者和廠商都將受益。據(jù)悉，由于產(chǎn)品質(zhì)量大幅度提高，自1992年至今，海信彩電的單機維修成本已降低了80％。
　　海信自去年底投資20億元，占地1200畝的“海信信息產(chǎn)業(yè)園” 的園區(qū)施工已接近尾聲，預(yù)計將于今年9月正式啟用。據(jù)了解，園區(qū)內(nèi)的制造設(shè)備和生產(chǎn)工藝絕對是世界一流的。目前，先進的制造、檢測、和設(shè)計設(shè)備正從世界各地源源不斷地運往園區(qū)所在地黃島。屆時，海信的制造水平也就是產(chǎn)品精細化程度將大大提高，將真正走上“精細化、特色化、個性化、差異化”的發(fā)展之路

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