企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施要?jiǎng)?wù)
第一部分 導(dǎo)論

第一講 為什么需要戰(zhàn)略--發(fā)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略課題
1.什么是戰(zhàn)略
2.為什么當(dāng)前需要特別關(guān)注戰(zhàn)略
3.對戰(zhàn)略課題分類排隊(duì)

第二部分 經(jīng)營理念設(shè)計(jì)與實(shí)施

第二講 經(jīng)營理念--指引前進(jìn)的旗幟
1.為什么探討經(jīng)營理念
2.經(jīng)營理念的主要內(nèi)容
3.明確經(jīng)營理念的意義

第三講 設(shè)計(jì)經(jīng)營理念
1.經(jīng)營理念的內(nèi)容要求
2.反思經(jīng)營理念的方法
3.設(shè)計(jì)經(jīng)營理念的步驟

第四講 實(shí)施經(jīng)營理念
1.經(jīng)營理念必須深入人心
2.實(shí)施經(jīng)營理念的方法
3.做一個(gè)卓越的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人

第三部分 產(chǎn)品市場戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施

第五講 知彼知己--產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的起點(diǎn)
1.知彼知己才能在市場中獲勝
2.外部環(huán)境分析
3.內(nèi)部條件分析
4.SWOT分析

第六講 產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略
1.什么是差別化戰(zhàn)略
2.差別化戰(zhàn)略的基本類型
3.有形產(chǎn)品差別化的途徑
4.無形服務(wù)差別化的途徑

第七講 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略
1.產(chǎn)品生命周期及其戰(zhàn)略要點(diǎn)
2.管理產(chǎn)品生命周期
3.延長產(chǎn)品生命周期的戰(zhàn)略

第八講 創(chuàng)新戰(zhàn)略
1.技術(shù)創(chuàng)新
2.經(jīng)營創(chuàng)新
3.創(chuàng)新的原則

第九講 品牌戰(zhàn)略
1.品牌的特征
2.產(chǎn)品品牌決策
3.企業(yè)品牌形象戰(zhàn)略
4.企業(yè)創(chuàng)名牌戰(zhàn)略

第十講 競爭戰(zhàn)略
1.競爭者分析
2.競爭戰(zhàn)略的類型
3.競爭的行業(yè)因素

第四部分 公司成長戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施

第十一講 公司成長戰(zhàn)略--聚集資源優(yōu)勢的舉措
1.資源是利潤的基礎(chǔ)
2.資源的三個(gè)構(gòu)成

第十二講 一體化戰(zhàn)略
1.一體化戰(zhàn)略的類型
2.一體化戰(zhàn)略的選擇標(biāo)準(zhǔn)
3.成功的一體化戰(zhàn)略實(shí)施方法

第十三講 多元經(jīng)營戰(zhàn)略
1.多元經(jīng)營的類型和好處
2. 多元經(jīng)營領(lǐng)域的選擇
3. 怎樣進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域

第十四講 穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略
1.穩(wěn)定戰(zhàn)略及其類型
2.穩(wěn)定戰(zhàn)略的選擇
3.收縮戰(zhàn)略及其類型
4.收縮戰(zhàn)略的選擇

第十五講 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略
1. 國際化戰(zhàn)略的進(jìn)程
2. 進(jìn)軍國際市場的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)
3.實(shí)施國際化經(jīng)營的有效策略和政策

第十六講 多業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略
1.業(yè)務(wù)組合矩陣
2.多業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略制定的影響因素
3.多業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和決策的要點(diǎn)

第十七講 管理未來--多階段發(fā)展戰(zhàn)略
1.戰(zhàn)略經(jīng)營要關(guān)注三個(gè)層面
2.三個(gè)層面的規(guī)劃
3.三個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)
4.三個(gè)層面的管理

第五部分 組織變革戰(zhàn)略

第十八講 組織變革戰(zhàn)略--強(qiáng)身健體的秘方
1.價(jià)值由流程創(chuàng)造
2.組織變革的思路
3.組織變革的戰(zhàn)略

第十九講 再造核心流程
1.組織中的職能碉堡
2.核心流程圖

第二十講 再造組織體系
1.組織結(jié)構(gòu)的類型
2.組織模式的選擇
3.再造組織體系的步驟

第二十一講 再造技術(shù)基礎(chǔ)
1.組織變革離不開信息技術(shù)
2.信息技術(shù)應(yīng)用戰(zhàn)略的三個(gè)層次

第二十二講 全面實(shí)施變革
1.組織變革的過程
2.組織變革的實(shí)施者
3.組織變革的陷阱
4.組織變革成敗的關(guān)鍵在于人

第二十三講 實(shí)行持續(xù)改進(jìn)
1.持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略的五個(gè)思路
2.選擇合適的持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略
3.持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的保證

第六部分 結(jié)語

第二十四講 在動(dòng)蕩的環(huán)境中生存
1.結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略控制
2. 情景規(guī)劃與權(quán)變計(jì)劃
3.情報(bào)和企業(yè)家思維



第一部分導(dǎo)論

導(dǎo) 論

我們這門課程的主題是“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施”，具體說，是探討怎樣設(shè)計(jì)戰(zhàn)略方案，怎樣實(shí)施戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理是MBA和MPA，即工商管理碩士和公共管理碩士的課程的核心課程，也是大部分現(xiàn)代管理者培訓(xùn)項(xiàng)目中的“保留節(jié)目”。具備戰(zhàn)略管理的知識和技能是現(xiàn)代企事業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)人管理好自己所負(fù)責(zé)的組織的基本條件之一。
通過我們的課程學(xué)習(xí)，要達(dá)到下面的目標(biāo)：
●開闊視野，打開思路；
●系統(tǒng)掌握進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施的各種方法；
●提高分析戰(zhàn)略問題的能力；
●在學(xué)習(xí)的同時(shí)，嘗試思考和解決本組織的戰(zhàn)略問題。
所以，我們建議：
●進(jìn)入角色，把自己融入到課程中來，以一個(gè)負(fù)責(zé)任的戰(zhàn)略家的心態(tài)來學(xué)習(xí)；
●聯(lián)系實(shí)際地學(xué)習(xí)，帶著問題學(xué)習(xí)，力爭通過學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)本組織的戰(zhàn)略課題，找到完成這些課題的思路和線索；
●進(jìn)行開放式的學(xué)習(xí)，最好在一個(gè)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)中大家共同學(xué)習(xí)、討論課上所講的內(nèi)容和課后的案例分析與練習(xí)。
有了這幾點(diǎn)，我們就可以形成一種氣氛，一個(gè)學(xué)習(xí)場。由此，你將獲得意想不到的收獲。別忘了，你是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施課程學(xué)習(xí)的主體，而本書，就是你掌握戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施方法的媒介。

第1講為什么需要戰(zhàn)略——發(fā)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略課題

【本講重點(diǎn)】
戰(zhàn)略是關(guān)系到組織長期存在和持續(xù)成長的重要課題
每一個(gè)組織都在面臨著顧客至上、激烈競爭和不斷變化的環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)
經(jīng)營理念、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、企業(yè)成長戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略是4個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域

兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
——《孫子•計(jì)篇》


什么是戰(zhàn)略

什么是戰(zhàn)略呢？從我們中國字的字面意思來看，戰(zhàn)是戰(zhàn)爭，略是大略，是對大方向的謀劃。引申到管理中，我們說：戰(zhàn)略就是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃和行動(dòng)。

【案例】
海爾制定了10年內(nèi)進(jìn)入世界500強(qiáng)的目標(biāo)，在現(xiàn)有產(chǎn)品市場上實(shí)行星級服務(wù)，進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)，開展國際化經(jīng)營，在內(nèi)部進(jìn)行市場鏈再造。這就是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略。這些都是在全球競爭條件下的謀劃和行動(dòng)，體現(xiàn)了：
方向性——立足家電，向相關(guān)高技術(shù)延伸，向世界發(fā)展；
長遠(yuǎn)性——至少管十年；
全局性——名為內(nèi)部市場鏈的再造涉及整個(gè)企業(yè)，其他舉措也都具有全局性。

所以，戰(zhàn)略包含三個(gè)方面的意思：
背景——競爭條件下，沒有生存的競爭談不上戰(zhàn)略。
性質(zhì)即方向性、長遠(yuǎn)性、全局性——是說要往哪兒打、管多長時(shí)間、管多大范圍。
謀劃和行動(dòng)——既要策劃、設(shè)計(jì)，也要實(shí)行、實(shí)施。
請看這樣一個(gè)故事：
在一個(gè)孤島上，一只獅子找不到吃的，發(fā)現(xiàn)一只猴子。猴子爬到一棵大樹上不下來。獅子就圍著大樹轉(zhuǎn)圈，不走。于是猴子說：獅大哥，你別轉(zhuǎn)了，轉(zhuǎn)多長時(shí)間我也不下來，你從這兒一直向東走，有一條小河，河對岸什么好吃的動(dòng)物都有。
獅子想了一想，向東走去。過了一會(huì)兒，獅子又回來了，說：猴子，那條河我過不去。猴子說，我告訴你的是戰(zhàn)略，怎樣過河，那是運(yùn)作的問題，這不是我的事了。
你一定看出來了，這是對戰(zhàn)略的一種調(diào)侃。
它反映了一種現(xiàn)象。一些戰(zhàn)略理論家和戰(zhàn)略管理的書籍說得很好，什么核心能力、超速發(fā)展、不戰(zhàn)而勝等，但其操作性差，脫離實(shí)際，沒法用。我們說戰(zhàn)略是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠(yuǎn)性、全局性謀劃和行動(dòng)，落在謀劃與行動(dòng)上的統(tǒng)一，這種戰(zhàn)略當(dāng)然是重要的，也是有用的。
從現(xiàn)實(shí)看，我們的企業(yè)面臨的戰(zhàn)略課題很多，比如：設(shè)定進(jìn)入世界500強(qiáng)或本行業(yè)、本地區(qū)10強(qiáng)、百強(qiáng)的目標(biāo)；明確市場定位和競爭戰(zhàn)略；實(shí)施業(yè)務(wù)流程的再造和企業(yè)重組；確立企業(yè)經(jīng)營理念。如果一個(gè)企業(yè)面臨困難，甚至危機(jī)，那么它就不僅需要當(dāng)前應(yīng)急的措施，還需要有戰(zhàn)略上的擺脫困境、營造長期生存的條件和競爭優(yōu)勢的的辦法。實(shí)行急則治標(biāo)，緩則治本，標(biāo)本兼治。
這些戰(zhàn)略課題都是實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)實(shí)問題。這門課程在兼顧戰(zhàn)略管理理論體系完整性的同時(shí)，也側(cè)重戰(zhàn)略知識的現(xiàn)實(shí)性：
以問題為主線；
強(qiáng)調(diào)可操作性；
注重可借鑒性。
一是以問題為主線。探討在當(dāng)前形勢下，關(guān)系到一個(gè)組織生存和發(fā)展的24個(gè)重要的現(xiàn)實(shí)問題，簡化或省略繁瑣的戰(zhàn)略分析。
二是強(qiáng)調(diào)可操作性，注重戰(zhàn)略的實(shí)施。
三是注重可借鑒性。在理論聯(lián)系實(shí)際上，結(jié)合數(shù)十個(gè)企業(yè)的興衰成敗來講戰(zhàn)略管理理論與方法的應(yīng)用。
另外，需要強(qiáng)調(diào)的是，戰(zhàn)略管理不僅適用于企業(yè)，也適用于其他需要靠競爭優(yōu)勢才能生存和發(fā)展的組織，如律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、醫(yī)院、私立學(xué)校、一些社會(huì)團(tuán)體、中介機(jī)構(gòu)等。所以，我們今后的討論中，根據(jù)上下文的方便，有時(shí)用組織的戰(zhàn)略這樣的說法，有時(shí)用企業(yè)的戰(zhàn)略這樣的說法，但是大多數(shù)內(nèi)容對于企業(yè)和其他組織都是適用的。
對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略使企業(yè)對企業(yè)投入的資本得到長期、持續(xù)的回報(bào)。對于非贏利性組織來說，它的戰(zhàn)略是為了實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)起者所要求實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)人的主要責(zé)任就是，在保持組織的正常的日常運(yùn)作的同時(shí)，為組織把握正確的戰(zhàn)略方向、有力地推進(jìn)戰(zhàn)略性發(fā)展的進(jìn)程，使組織獲得持續(xù)生存和發(fā)展的資格、實(shí)力。
所以，戰(zhàn)略決不是給人看的擺設(shè)，是組織的一種必須具備的行為特征。


為什么當(dāng)前需要特別關(guān)注戰(zhàn)略

20年前，很少有人關(guān)注戰(zhàn)略。改革開放初期，中國處于短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，點(diǎn)子新一點(diǎn)，膽子大一點(diǎn)，路子廣一點(diǎn)，機(jī)會(huì)好一點(diǎn)，都可以讓個(gè)人或企業(yè)一夜暴富。那時(shí)的企業(yè)的確不需要戰(zhàn)略。但是，現(xiàn)在形勢不同了，生意似乎越來越不那么好做了。更多的企業(yè)開始認(rèn)識到戰(zhàn)略管理的重要性。到處都可以聽到人們談?wù)撊蚧⒅R經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、中國加入WTO的機(jī)遇挑戰(zhàn)這些熱門話題。戰(zhàn)略似乎也漸漸成了時(shí)尚、時(shí)髦名詞。這當(dāng)然是件好事。為了讓大家對戰(zhàn)略的背景有一個(gè)完整、透徹的認(rèn)識，我們這里做一點(diǎn)結(jié)構(gòu)化的分析。任何一個(gè)企業(yè)或其他競爭性組織，它的生存環(huán)境都無一例外有三個(gè)基本要素：供給方、需求方和市場。
供給方：是指提供各種工業(yè)品、個(gè)人消費(fèi)品和各種服務(wù)的企業(yè)和其他組織；
需求方：是指顧客，包括個(gè)人消費(fèi)者和商業(yè)用戶。
市場方：是指供需各方活動(dòng)的場所、空間。
這三個(gè)方面，是每個(gè)企業(yè)都要面對的、研究的。其中隱含著所有的重大戰(zhàn)略課題。

不斷加劇的競爭
我們先來看作為供給方的企業(yè)。
【案例】
伊萊克斯是世界知名家電制造企業(yè)。目前，它在世界各地的產(chǎn)品年銷售額近200億美元。它的品牌遍布全球主要國家。其整體技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品質(zhì)量、營銷手段等都有著極大的潛能。
1998年，在公司新產(chǎn)品展示會(huì)上，伊萊克斯鄭重宣布：從現(xiàn)在起，我們開始向中國的家電名牌“海爾”學(xué)習(xí)！
滿座皆驚！
伊萊克斯為什么要向銷售額不到自己5%的海爾小兄弟學(xué)習(xí)呢？答曰：中國家電市場已是世界上競爭最為激烈的市場。當(dāng)今世界所有大家電公司都已在中國投資建廠。從中國國內(nèi)看，中國的家電企業(yè)無論是在產(chǎn)業(yè)規(guī)模上還是在經(jīng)營管理方面都取得了非常大的成功。如何能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟呢？我們的想法是先向中國國內(nèi)成功的企業(yè)學(xué)習(xí)，借鑒他們在中國市場上的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。
原來這是一場老虎學(xué)貓的游戲！


應(yīng)該說，這不過是一個(gè)更大背景的縮影。
在改革開放的前20年左右的時(shí)間里，中國企業(yè)與跨國公司的競爭經(jīng)歷了第一個(gè)回合。到2000年底，外資企業(yè)對華投資總額已達(dá)4000億美元，企業(yè)總數(shù)40多萬家，《財(cái)富》500強(qiáng)中的60%在中國發(fā)展了業(yè)務(wù)。而中國企業(yè)在一開始被打懵了以后，很多又緩過勁來，在彩電、冰箱、空調(diào)、PC等行業(yè)取得了優(yōu)勢地位。但是，很多企業(yè)是靠一招鮮或者說單項(xiàng)冠軍取勝的，比如靠迅速建立全國性的分銷體系取勝就是中國企業(yè)的優(yōu)勢和長處，外國公司沒法比。像聯(lián)想，為了推進(jìn)聯(lián)想家用電腦，一年內(nèi)在全國600個(gè)城市搞聯(lián)展，2年內(nèi)建了600家聯(lián)想1+1家用電腦專賣店。同類的外國品牌的確沒有這樣的大手筆。
而在新世紀(jì)來臨之時(shí)，第二回合的競爭悄悄登場了。在這一回合，跨國公司的研發(fā)、人力資源已經(jīng)進(jìn)一步本土化，它們擁有全球經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)優(yōu)勢，再加上對中國市場的深入了解以及利用中國加入WTO的機(jī)遇等，咄咄逼人之勢已經(jīng)形成。家電的高端產(chǎn)品、手機(jī)等市場的較量充分反映了這一回合競爭的特點(diǎn)，那就是全能冠軍才能獲勝?，F(xiàn)在，盡管海爾、TCL等企業(yè)都已進(jìn)入手機(jī)市場，但是影響很小。這說明跨國公司的市場開發(fā)、技術(shù)和制造實(shí)力等讓中國企業(yè)很難全面趕上。
所以，我們說，新世紀(jì)中國企業(yè)面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是：不斷加劇的市場競爭。
具體表現(xiàn)在：
■貿(mào)易壁壘日減，沒有哪家企業(yè)能避免外國同行的競爭。汽車關(guān)稅的逐步下調(diào)使得沒有哪家改裝廠能逃避倒閉或轉(zhuǎn)向的命運(yùn)。
■大不再是優(yōu)勢，昔日的資產(chǎn)，可能是今日的負(fù)債。過去，中國企業(yè)總愛自豪地說我有多少萬職工，熱衷于在資產(chǎn)上做大。現(xiàn)在，這些都可能是發(fā)展的包袱。
■本土性資源不再是優(yōu)勢。跨國公司都在實(shí)施本土化方略。

【自檢】
你還能想到哪些方面的競爭？
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總之，以往靠單項(xiàng)成績、某一方面優(yōu)勢就可能立足，今后，真正的贏家非得是全能冠軍不可。這意味著對商戰(zhàn)中的選手的綜合素質(zhì)要求高了。

【自檢】
競爭方面蘊(yùn)含如下的戰(zhàn)略課題，針對這些課題，填寫公司概況，并列出改進(jìn)計(jì)劃。

戰(zhàn)略課題 公司情況 改進(jìn)計(jì)劃
怎樣提高綜合競爭力？ 綜合競爭力：
高□中□低□
怎樣培育新的競爭優(yōu)勢？ 競爭優(yōu)勢列表：
1.
2.
3.
……
怎樣在更為開放的市場中尋找新的增長點(diǎn)？…… 你認(rèn)為公司新的增長點(diǎn)在于：
1.
2.
3.
……

變化成為常態(tài)
我們再看市場方面。
激烈競爭的結(jié)果就是適者生存，優(yōu)勝劣汰。不妨看一看產(chǎn)業(yè)界的歷史數(shù)據(jù)。

【案例】
上個(gè)世紀(jì)80年代初，殼牌公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略策劃專家阿里•德赫斯組織了一項(xiàng)關(guān)于企業(yè)壽命的研究。研究的結(jié)果令人震驚！
該研究發(fā)現(xiàn)，《財(cái)富》排名500強(qiáng)的企業(yè)從產(chǎn)生到衰亡，平均壽命只有40-50年，只及人的壽命的一半。別忘了它們是世界500強(qiáng)??！我們許多企業(yè)都把目標(biāo)定位在進(jìn)入500強(qiáng)，可見，進(jìn)入500強(qiáng)也不是有永恒的保險(xiǎn)。其實(shí)，就世界范圍而言，新成立的企業(yè)中有40%存活不到10年就夭折了。
此外，也有調(diào)查顯示：1912年的世界100強(qiáng)企業(yè)，經(jīng)過80多年，被收購、破產(chǎn)或被收歸國有，也就是不再獨(dú)立存在的共有49家；仍然獨(dú)立生存著，但是不再是100強(qiáng)企業(yè)的，有31家；余下的，到1995年仍為世界百強(qiáng)的，只有20家。

憑什么生存？恐怕是適應(yīng)競爭環(huán)境變化的能力。
這不能不令我們記起達(dá)爾文的名言：
“能夠生存下來的并不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對變化作出快速反應(yīng)的”。
所以，我們說，新世紀(jì)中國企業(yè)面臨的第二個(gè)挑戰(zhàn)是：變化成為常態(tài)。
這表現(xiàn)在：
◆顧客需求和競爭方式在不斷變。變化無所不在。市場中對衣、食、住、行的需求和供給年年在變。
◆變化的步伐在加速。產(chǎn)品和服務(wù)的壽命周期大大縮短。英特爾的芯片更新速度越來越快。
◆意想不到的變化增多。二年前誰會(huì)預(yù)料到呼機(jī)市場會(huì)迅速蕭條？
總之，這意味著商戰(zhàn)中的選手的應(yīng)變能力提高了。商戰(zhàn)的贏家必須是一個(gè)高明的快棋手。

【自檢】
變化蘊(yùn)涵的戰(zhàn)略課題如下，請據(jù)實(shí)判斷自己公司的情況并列出改進(jìn)計(jì)劃。
課題 公司狀況 改進(jìn)計(jì)劃
怎樣提高企業(yè)的適應(yīng)能力、柔軟性？ 適應(yīng)力、柔軟性：
強(qiáng)□中□弱□
企業(yè)怎樣提高運(yùn)作的速度？ 運(yùn)作速度：
快□中□慢□
企業(yè)怎樣把握難以預(yù)測的未來？ 對未來的把握：
高瞻遠(yuǎn)矚、準(zhǔn)確及時(shí)□
事到臨頭、奮起直追□
力不從心、望洋興嘆□

顧客至上

【案例】
（某商場服裝柜臺前，女顧客與女售貨員）
顧客：小姐，請你把那件毛衫給我看一看。
售貨員：請等一會(huì)兒。
顧客遲疑一下，走到另一個(gè)柜臺。
售貨員一臉茫然。
看來，現(xiàn)在的顧客真是越來越?jīng)]有耐心、越來越挑剔了。
其實(shí)，這是當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)的一個(gè)普遍特征。買方市場的出現(xiàn)給顧客帶來了最大限度的利益。對于企業(yè)來說，就是要不折不扣地把顧客當(dāng)上帝。
所以，新世紀(jì)中國企業(yè)面臨的第三個(gè)挑戰(zhàn)就是：顧客至上。
商場上的選手與顧客的關(guān)系更清楚了。過去，通用電器公司有些人認(rèn)為，你有眼力買我的產(chǎn)品是你的榮幸。現(xiàn)在，它也變成了所謂靠服務(wù)生存的企業(yè)了。
現(xiàn)在是顧客決定：
■想買什么。你說什么好沒有用，得他說、他認(rèn)可--顧客越來越難以被說服，更不用說哄騙。
■想什么時(shí)候買。促銷的賣點(diǎn)越來越難找了。
■想買的產(chǎn)品/服務(wù)的樣式。顧客越來越要求個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)。
■采用什么方式購買。顧客可以在網(wǎng)上買，可以貸款買，也可以租。兒童玩具的租賃在北京等地做得很火就是這個(gè)道理。
總之，賣方市場不再存在，如果你伺候不好你的顧客，他就要轉(zhuǎn)向別人——能伺候好他的人。殘酷的現(xiàn)實(shí)證明，一個(gè)負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)人必須對這些關(guān)系到企業(yè)方向性、長遠(yuǎn)性、全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題進(jìn)行深入的思考，拿出有說服力的方案，并堅(jiān)決地貫徹實(shí)施。

【自檢】
顧客方面蘊(yùn)涵的戰(zhàn)略課題如下，請據(jù)實(shí)判斷自己公司的情況并列出改進(jìn)計(jì)劃。
課題 公司狀況 改進(jìn)計(jì)劃
怎樣開發(fā)顧客滿意的產(chǎn)品？ 顧客對產(chǎn)品的滿意度：
非常滿意□滿意□
一般□不太滿意□
很不滿意□
怎樣實(shí)現(xiàn)、甚至超越顧客滿意，創(chuàng)造忠誠的顧客？ 能超越顧客滿意、“創(chuàng)造”需求□
能實(shí)現(xiàn)顧客滿意、贏得信賴□
難以滿足顧客需求、無法贏得顧客□
怎樣提供能夠滿足個(gè)性化需求的產(chǎn)品？ 產(chǎn)品個(gè)性化程度：
能滿足各種顧客的各種需求□
能滿足大部分顧客的多種需求□
能滿足一般顧客的一般需求□
只能滿足少量顧客的一般需求□

現(xiàn)在你是否對自己的公司有一個(gè)更深刻的認(rèn)識了呢？請繼續(xù)關(guān)注我們的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)研究。


對戰(zhàn)略課題分類排隊(duì)

為了應(yīng)對上述形勢，我們必須對組織的發(fā)展進(jìn)行全方位的設(shè)計(jì)或再設(shè)計(jì)，然后扎扎實(shí)實(shí)地執(zhí)行。這個(gè)過程就是戰(zhàn)略管理的過程，它應(yīng)包括如下四個(gè)方面的課題：
課題 內(nèi)容
從大方向上看：
怎樣設(shè)置組織的整體發(fā)展目標(biāo)、把握組織的發(fā)展方向。
這是經(jīng)營理念的設(shè)計(jì)與實(shí)施問題。 總體經(jīng)營目標(biāo)、理念：
•何為經(jīng)營理念
•怎樣設(shè)計(jì)經(jīng)營理念
•怎樣實(shí)施經(jīng)營理念
從產(chǎn)出角度看：
在產(chǎn)品市場上，怎樣實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值，把產(chǎn)品更好地做出來、賣出去。
這是產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與實(shí)施問題。 產(chǎn)品市場戰(zhàn)略：
•戰(zhàn)略分析
•差別化戰(zhàn)略
•產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略
•品牌戰(zhàn)略
•創(chuàng)新戰(zhàn)略
•競爭戰(zhàn)略
從經(jīng)營范圍看：
怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的積累和增長。
這是企業(yè)成長戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與實(shí)施問題。
企業(yè)成長戰(zhàn)略：
•一體化戰(zhàn)略
•多元經(jīng)營戰(zhàn)略
•穩(wěn)定和撤退戰(zhàn)略
•國際化經(jīng)營戰(zhàn)略
•多業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略
•多階段成長戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與實(shí)施
從組織自身運(yùn)作看：
怎樣實(shí)現(xiàn)高效益、高效率運(yùn)作。
這是組織變革戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與實(shí)施問題。 組織變革戰(zhàn)略：
•流程再造
•組織再造
•技術(shù)基礎(chǔ)再造
•持續(xù)改進(jìn)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施

在最后一講，我們將討論戰(zhàn)略形勢的控制。應(yīng)該說，企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略課題都不超出以下四個(gè)方面：

戰(zhàn)略課題的四個(gè)方面
總體經(jīng)營目標(biāo)、理念
產(chǎn)品市場戰(zhàn)略
企業(yè)成長戰(zhàn)略
組織變革戰(zhàn)略

【本講總結(jié)】
首先，指出戰(zhàn)略就是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠(yuǎn)性、全局性謀劃和行動(dòng)。組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人對戰(zhàn)略負(fù)有特殊的責(zé)任。
其次，討論了每一個(gè)組織都面臨著激烈競爭和不斷變化顧客需求環(huán)境帶來的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)；
第三，介紹了戰(zhàn)略問題的結(jié)構(gòu)，通常由四個(gè)部分組成：總體目標(biāo)與方向、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、擴(kuò)張戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略。

【心得體會(huì)】
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第二部分經(jīng)營理念：指引前進(jìn)的旗幟

第2講 經(jīng)營理念——指引前進(jìn)的旗幟

【本講重點(diǎn)】
經(jīng)營理念包括戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價(jià)值觀
經(jīng)營理念是組織經(jīng)營的根本指導(dǎo)思想

為什么探討經(jīng)營理念

中國傳統(tǒng)上把經(jīng)營稱為生意。所以，有人把生意解釋為生活的意義。也就是：

【管理名言】
道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也。
——《孫子•計(jì)篇》
■經(jīng)營理念是對經(jīng)營活動(dòng)的目標(biāo)、目的、原則等形而上問題的思考和界定。
所以，經(jīng)營理念聽起來更像是哲學(xué)問題，而不像是戰(zhàn)略問題。它跟組織的方向性、長遠(yuǎn)性、全局性發(fā)展有什么關(guān)系呢？
我們看一個(gè)例子。

【案例】
東南亞某城市一個(gè)華僑開的燒烤店，非常紅火，共有5家分店，每天門庭若市。有人建議他多開幾家，辦成連鎖店。他忙搖頭說，“不可能、不可能。我只有一個(gè)兒子和四個(gè)女婿，就能辦五間。”
很顯然，這是經(jīng)營思想、經(jīng)營理念束縛了他的企業(yè)發(fā)展。
為什么？大家會(huì)異口同聲地說，是層次上不去。這個(gè)上層次問題，就是經(jīng)營理念要解決的問題。它與戰(zhàn)略——企業(yè)的長遠(yuǎn)性發(fā)展很有關(guān)系，而且關(guān)系密切，是任何一個(gè)想上層次的企業(yè)都繞不開的問題。
為了更深地認(rèn)識經(jīng)營理念和它的戰(zhàn)略意義，再看一個(gè)經(jīng)營理念工作抓得比較好的、在國內(nèi)有一定影響的例子。

【案例與情境】
《華為基本法》——走出混沌的旗幟
華為公司是一家通信設(shè)備制造商。現(xiàn)在已經(jīng)是中國高科技企業(yè)中少數(shù)能與跨國公司抗衡的大型企業(yè)。經(jīng)過兩年多的起草、醞釀，八易其稿，1998年，華為公司出臺了由公司總裁任正非倡議的《華為公司基本法》。這是繼40年前的《鞍鋼憲法》之后，又一個(gè)名稱響亮的企業(yè)基本管理思想和政策大綱。老同志袁寶華說：華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。（這個(gè)評價(jià)很高，什么意思？后面再講。）
《華為基本法》共6章，103條，近2萬字。其基礎(chǔ)和核心是經(jīng)營理念。例如，其中的第一條規(guī)定：“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。”這說的是企業(yè)的使命和愿景。
華為為什么要?jiǎng)佑萌w員工和外部顧問，花那么長時(shí)間，制定一個(gè)這么虛的基本法呢？當(dāng)然事出有因。
20世紀(jì)90年代中后期，經(jīng)過10年艱苦創(chuàng)業(yè)的華為公司呈現(xiàn)了大發(fā)展的勢頭。用公司任總的話說，回顧過去十年，華為是靠企業(yè)家行為、靠創(chuàng)業(yè)者們的艱苦奮斗、遠(yuǎn)見卓識發(fā)展起來的。
展望未來十年，公司要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要使各項(xiàng)工作與國際接軌，就必須淡化企業(yè)家的個(gè)人色彩，強(qiáng)化職業(yè)化管理。
但是這種“職業(yè)化管理”從一開始就卡了殼。公司發(fā)起“華為興亡，我的責(zé)任”企業(yè)文化大討論，卻發(fā)現(xiàn)在一些基本觀念上不能統(tǒng)一思想；為了適應(yīng)大發(fā)展的需要，公司成立了工資改革小組，負(fù)責(zé)重新設(shè)計(jì)工資分配方案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)缺少確定工資的基本依據(jù)；推行ISO9001質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，卻發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)流程體系中，各個(gè)部門職責(zé)權(quán)限的定位也缺少基本根據(jù)。最后的結(jié)論是，需要有一個(gè)綱領(lǐng)性的文件，作為組織建設(shè)、制度建設(shè)、文化建設(shè)的總依據(jù)。這樣就有了后來的《華為基本法》。
華為的情形具有相當(dāng)?shù)拇硇?。許多企業(yè)在從創(chuàng)業(yè)期走向成熟期，或者由一個(gè)臺階發(fā)展到更高的臺階時(shí)，或者外部形勢發(fā)生重大變化時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)原來的一套不管用了。如果不從根本上反思經(jīng)營理念，企業(yè)就很難上新臺階，進(jìn)入新境界。
所以說，經(jīng)營理念絕對不是像有些人所認(rèn)為的那樣，只是很虛的東西，裝點(diǎn)門面的工作。好的經(jīng)營理念是一個(gè)很好的招牌，這沒錯(cuò)，但是它不僅僅是招牌；更準(zhǔn)確地說，它的本質(zhì)不是招牌，是戰(zhàn)略。這正是我們之所以要花時(shí)間討論戰(zhàn)略課程的原因。
在這個(gè)問題結(jié)束之前，我們用恩格斯在分析德國科學(xué)一度衰落時(shí)所告誡人們的一句名言與大家共勉：
一個(gè)民族想要站在科學(xué)的最高峰，
就一刻也不能沒有理論思維。
一個(gè)企業(yè)要想取得輝煌的業(yè)績，就一刻也不應(yīng)該忘記經(jīng)營理念——這個(gè)關(guān)于經(jīng)營管理的理論思維。

經(jīng)營理念的主要內(nèi)容

這里，我們把經(jīng)營理念概括為三個(gè)組成部分：
名稱 含義 舉例（具體內(nèi)容見下文）
戰(zhàn)略愿景 組織希望創(chuàng)造的生動(dòng)的未來景象 通用電器的數(shù)一數(shù)二目標(biāo)
組織使命 組織存在的目的和理由 迪斯尼的使命是讓人們快樂
核心價(jià)值觀 調(diào)整組織內(nèi)外關(guān)系、保證發(fā)展方向的準(zhǔn)則 山西票號的規(guī)矩


【自檢】
請回答下面幾個(gè)問題：
A.請指出近三年來你的主要競爭對手所采取的三次主要行動(dòng)：
（1）____________________________________________________________________
（2）____________________________________________________________________
（3）____________________________________________________________________
B.請指出近三年來你針對你的競爭對手所采取的三次主要行動(dòng)：
（1）____________________________________________________________________
（2）____________________________________________________________________
（3）____________________________________________________________________
C.請指出在未來兩年你打算向競爭對手進(jìn)攻所采取的兩項(xiàng)主要行動(dòng)：
（1）____________________________________________________________________
（2）____________________________________________________________________
D.請指出在不久的將來你的主要競爭對手可能帶給你的兩次威脅：
（1）____________________________________________________________________
（2）____________________________________________________________________
通過上述問題，請你思考：你所采取的和打算采取的行動(dòng)是否有效、有力？如果不是那么有效、有力，原因何在呢？
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
對于這些問題，我們這里要強(qiáng)調(diào)的是：著眼于戰(zhàn)略愿景和組織使命會(huì)有助于理清經(jīng)營思路，如果你的組織在這兩個(gè)方面是明確的，你的經(jīng)營會(huì)更有效。請從這個(gè)角度通盤思考上面的問題。

戰(zhàn)略愿景
戰(zhàn)略愿景也被稱為前景、長期目標(biāo)。是支撐企業(yè)長期發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)。它是組織希望創(chuàng)造未來的景象。

【案例】
當(dāng)前，叫得最響的企業(yè)愿景是杰克•韋爾奇為通用電器公司所設(shè)定的在所經(jīng)營的各個(gè)領(lǐng)域都成為“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景。
1981年，韋爾奇當(dāng)上了世界一流企業(yè)——通用電器公司的CEO。他在第一次面對華爾街的金融分析家時(shí)，沒有談到大企業(yè)家都要談?wù)摰内A利目標(biāo)、對股東的回報(bào)等看起來實(shí)實(shí)在在的問題，而是描述了未來商戰(zhàn)的贏家。他說：
“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。不這樣做，80年代的公司將不再會(huì)出現(xiàn)在人們面前。
我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因?yàn)?，如果我們對一?xiàng)業(yè)務(wù)的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會(huì)陷入困境，這只不過是時(shí)間早晚的問題。”
追求數(shù)一數(shù)二，這正是通用電器的新戰(zhàn)略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引通用電器從當(dāng)年的美國十強(qiáng)之一，變成世界第一；從當(dāng)年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會(huì)跳舞的大象”。
因此，可以說，戰(zhàn)略愿景是組織的市場經(jīng)營總目標(biāo)。是統(tǒng)御各項(xiàng)具體經(jīng)營目標(biāo)和活動(dòng)的總目標(biāo)。愿景——我們心愿中的景象，這面旗幟不能沒有！

組織使命
經(jīng)營理念的第二個(gè)組成部分是組織使命。如果說，戰(zhàn)略愿景是爭做第一，那么使命就要回答靠什么爭第一。
組織使命也被稱為組織的存在目的、企業(yè)的經(jīng)營目的。企業(yè)要回答為誰、做什么這樣一些問題。是一個(gè)企業(yè)的市場經(jīng)營中的總定位。
宋江上梁山，給梁山英雄帶來的最大變化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了為什么上梁山的問題。僅靠忠、義的道德準(zhǔn)則，凝聚不起千軍萬馬的浩大隊(duì)伍，吸引不了大批社會(huì)精英和有識之士。

【案例】
三個(gè)人同在一個(gè)建筑工地工作，做著完全一樣的事情。這時(shí)有人分別問他們做什么。問到第一個(gè)人時(shí)，他說：“我在砸石頭”；問到第二個(gè)人時(shí)，他說：“我在掙錢糊口”；問到第三個(gè)人時(shí)，他說：“我在建造教堂”。

【自檢】
這三個(gè)人之間有什么本質(zhì)不同嗎？
是 否
第一個(gè)人很實(shí)在； □ □
第二個(gè)人很實(shí)用； □ □
第三個(gè)人認(rèn)為工作很有意義； □ □
第三個(gè)人夸大了自己的工作； □ □
第一個(gè)人缺乏戰(zhàn)略愿景； □ □
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施要?jiǎng)?wù)