如何打造高績效團(tuán)隊(duì)
內(nèi)容提要
第一講 什么是團(tuán)隊(duì)
1.團(tuán)隊(duì)的概念和構(gòu)成要素
2.團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別
3.團(tuán)隊(duì)的類型

第二講 團(tuán)隊(duì)為什么如此流行
1.團(tuán)隊(duì)流行的原因
2.組建團(tuán)隊(duì)的阻力
3.團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的益處
4.團(tuán)隊(duì)對(duì)個(gè)體的影響

第三講 團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段
1.團(tuán)隊(duì)的成立期
2.團(tuán)隊(duì)的動(dòng)蕩期
3.團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定期
4.團(tuán)隊(duì)的高產(chǎn)期
5. 團(tuán)隊(duì)的調(diào)整期

第四講 彈性的統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)
1.識(shí)別團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段
2.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的行為
3.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的方式

第五講 診斷團(tuán)隊(duì)角色(一)
1.角色的測試
2.實(shí)干者概述
3.協(xié)調(diào)者概述
4.推進(jìn)者概述

第六講 診斷團(tuán)隊(duì)角色(二)
1.創(chuàng)新者概述
2.信息者概述
3.監(jiān)督者概述
4.凝聚者概述
5.完美者概述
6.技術(shù)專家概述

第七講 制定共享的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)(一)
1.團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的作用與來源
2.制定目標(biāo)的黃金原則

第八講 制定共享的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)(二)
1.制定目標(biāo)要避免陷阱
2.制定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)
3.將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作計(jì)劃
4.建立目標(biāo)的控制系統(tǒng)

第九講 培育團(tuán)隊(duì)精神
1.團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)涵
2.團(tuán)隊(duì)凝聚力培養(yǎng)
3.合作氣氛的營造
4.團(tuán)隊(duì)士氣的提升

第十講 團(tuán)隊(duì)中的人際關(guān)系
1.人際關(guān)系的團(tuán)隊(duì)意義
2.影響人際關(guān)系的因素
3.建立有效的人際關(guān)系

第十一講 挑選勝利之師
1.挑選團(tuán)隊(duì)成員的建議
2.團(tuán)隊(duì)角色理論
3.團(tuán)隊(duì)角色理論的啟示

第十二講 訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)精英
1.培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)成員的意義
2.分享教練培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)
3.培訓(xùn)下屬的有效步驟

第十三講 團(tuán)隊(duì)溝通的技巧（一）
1.有效的團(tuán)隊(duì)溝通
2.積極聆聽的要領(lǐng)

第十四講 團(tuán)隊(duì)溝通的技巧(二)
1.表達(dá)的技巧
2.反饋的技巧

第十五講 團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)
1.激勵(lì)的循環(huán)圈
2.激勵(lì)的方式
3.各級(jí)人員的需求排序
4.四種人員的激勵(lì)方式

第十六講　　團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的菜譜
1.激勵(lì)菜譜（一）
2.激勵(lì)菜譜（二）
3.激勵(lì)菜譜（三）

第十七講 如何召開高效的團(tuán)隊(duì)會(huì)議（上）
1.課前討論：會(huì)議失效的原因
2.高效的團(tuán)隊(duì)會(huì)議的重要性
3.會(huì)議的四個(gè)角色及其職責(zé)
4.會(huì)議前應(yīng)做好的準(zhǔn)備工作

第十八講 如何召開高效的團(tuán)隊(duì)會(huì)議（下）
1.課前討論 如何控制會(huì)議中的突發(fā)事件
2.會(huì)議的開端和擴(kuò)展階段
3.回收以及達(dá)成結(jié)論階段
4.會(huì)議的結(jié)束和追蹤階段

第十九講 團(tuán)隊(duì)沖突的處理（上）
1.團(tuán)隊(duì)沖突的基本內(nèi)容
2.沖突過程的第一階段
3.沖突過程的第二階段
4.沖突過程的第三階段
5.處理沖突的五種策略（上）

第二十講 團(tuán)隊(duì)沖突的處理（下）
1.處理沖突的五種策略（下）
2.沖突過程的第四階段
3.沖突過程的第五階段

第二十一講 團(tuán)隊(duì)決策
1.團(tuán)隊(duì)決策的好處
2.群體與個(gè)人決策的優(yōu)劣比較
3.影響群體決策的因素
4.四種決策類型
5.團(tuán)隊(duì)決策的方法

第二十二講 ERP軟件
1.高績效團(tuán)隊(duì)的特征
2.雁群的啟示
3.新型團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的角色
4.課程總結(jié)

第一講什么是團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)的定義

有多少教科書就有多少種關(guān)于團(tuán)隊(duì)的解釋，這里把團(tuán)隊(duì)定義為：
團(tuán)隊(duì)是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，該共同體合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。

團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素

團(tuán)隊(duì)有幾個(gè)重要的構(gòu)成要素，總結(jié)為5 P

1．目標(biāo)(Purpose)
團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個(gè)既定的目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)成員導(dǎo)航，知道要向何處去，沒有目標(biāo)這個(gè)團(tuán)隊(duì)就沒有存在的價(jià)值。
小知識(shí)
自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草(也叫雞公葉)，這種昆蟲在吃食物的時(shí)候都是成群結(jié)隊(duì)的，第一個(gè)趴在第二個(gè)的身上，第二個(gè)趴在第三個(gè)的身上，由一只昆蟲帶隊(duì)去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節(jié)一節(jié)的火車車箱。管理學(xué)家做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個(gè)圓圈，然后在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結(jié)果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。
這個(gè)例子說明在團(tuán)隊(duì)中失去目標(biāo)后，團(tuán)隊(duì)成員就不知道上何處去，最后的結(jié)果可能是餓死，這個(gè)團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值可能就要打折扣。
團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須跟組織的目標(biāo)一致，此外還可以把大目標(biāo)分成小目標(biāo)具體分到各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員身上，大家合力實(shí)現(xiàn)這個(gè)共同的目標(biāo)。同時(shí)，目標(biāo)還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的成員都知道這些目標(biāo)，有時(shí)甚至可以把目標(biāo)貼在團(tuán)隊(duì)成員的辦公桌上、會(huì)議室里，以此激勵(lì)所有的人為這個(gè)目標(biāo)去工作。

2．人(People)
人是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)最核心的力量。3個(gè)(包含3個(gè))以上的人就可以構(gòu)成團(tuán)隊(duì)。
目標(biāo)是通過人員具體實(shí)現(xiàn)的，所以人員的選擇是團(tuán)隊(duì)中非常重要的一個(gè)部分。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中可能需要有人出主意，有人定計(jì)劃，有人實(shí)施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)展，評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)最終的貢獻(xiàn)。不同的人通過分工來共同完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補(bǔ)，人員的經(jīng)驗(yàn)如何。

3．團(tuán)隊(duì)的定位(Place)
團(tuán)隊(duì)的定位包含兩層意思：
△ 團(tuán)隊(duì)的定位，團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團(tuán)隊(duì)的成員，團(tuán)隊(duì)最終應(yīng)對(duì)誰負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)采取什么方式激勵(lì)下屬?
△ 個(gè)體的定位，作為成員在團(tuán)隊(duì)中扮演什么角色?是訂計(jì)劃還是具體實(shí)施或評(píng)估?

4．權(quán)限(Power)
團(tuán)隊(duì)當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利大小跟團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，團(tuán)隊(duì)越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對(duì)比較集中。
團(tuán)隊(duì)權(quán)限關(guān)系的兩個(gè)方面：
(1)整個(gè)團(tuán)隊(duì)在組織中擁有什么樣的決定權(quán)?比方說財(cái)務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。
(2)組織的基本特征。比方說組織的規(guī)模多大，團(tuán)隊(duì)的數(shù)量是否足夠多，組織對(duì)于團(tuán)隊(duì)的授權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。

5.計(jì)劃(Plan)
計(jì)劃的兩層面含義：
(1)目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)，需要一系列具體的行動(dòng)方案，可以把計(jì)劃理解成目標(biāo)的具體工作的程序。
(2)提前按計(jì)劃進(jìn)行可以保證團(tuán)隊(duì)的順利進(jìn)度。只有在計(jì)劃的操作下團(tuán)隊(duì)才會(huì)一步一步的貼近目標(biāo)，從而最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。


團(tuán)隊(duì)和群體的區(qū)別

群體的概念：

兩個(gè)以上相互作用又相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)某些特定目標(biāo)而結(jié)合在一起。群體成員共享信息，作出決策，幫助每個(gè)成員更好地?fù)?dān)負(fù)起自己的責(zé)任。

團(tuán)隊(duì)和群體的差異
團(tuán)隊(duì)和群體經(jīng)常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區(qū)別，匯總為六點(diǎn)：

圖1-1 團(tuán)隊(duì)和群體的比較
(1)在領(lǐng)導(dǎo)方面。作為群體應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；團(tuán)隊(duì)可能就不一樣，尤其團(tuán)隊(duì)發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權(quán)。
(2)目標(biāo)方面。群體的目標(biāo)必須跟組織保持一致，但團(tuán)隊(duì)中除了這點(diǎn)之外，還可以產(chǎn)生自己的目標(biāo)。
(3)協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團(tuán)隊(duì)最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時(shí)成員還有些消極，有些對(duì)立；但團(tuán)隊(duì)中是一種齊心協(xié)力的氣氛。
(4)責(zé)任方面。群體的領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)很大責(zé)任，而團(tuán)隊(duì)中除了領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)責(zé)之外，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員也要負(fù)責(zé)，甚至要一起相互作用，共同負(fù)責(zé)。
(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團(tuán)隊(duì)成員的技能是相互補(bǔ)充的，把不同知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的人綜合在一起，形成角色互補(bǔ)，從而達(dá)到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的有效組合。
(6)結(jié)果方面。群體的績效是每一個(gè)個(gè)體的績效相加之和，團(tuán)隊(duì)的結(jié)果或績效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。

群體和團(tuán)隊(duì)的實(shí)例區(qū)分
(1)舉例
下面四個(gè)類型，哪些是群體?哪些是團(tuán)隊(duì)?
△ 龍舟隊(duì)
△ 旅行團(tuán)
△ 足球隊(duì)
△ 候機(jī)旅客
實(shí)際上，龍舟隊(duì)和足球隊(duì)是真正意義上的團(tuán)隊(duì)；而旅行團(tuán)是由來自五湖四海的人組成的，它只是一個(gè)群體；候機(jī)室的旅客也只能是一個(gè)群體。
(2)舉例
NBA在每賽季結(jié)束后都要組成一個(gè)明星隊(duì)，由來自各個(gè)隊(duì)伍中不同的球員組成一支籃球隊(duì)，跟冠軍隊(duì)比賽，這個(gè)明星隊(duì)是團(tuán)隊(duì)還是群體，或其它組織?
明星隊(duì)是團(tuán)隊(duì)還是群體，有一些爭議。這里的看法是：明星隊(duì)至少不是真正意義上的團(tuán)隊(duì)，只能說是一個(gè)潛在的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樽铌P(guān)鍵的一點(diǎn)是成員之間的協(xié)作性還沒有那么熟練，還沒有形成一個(gè)整體的合力，當(dāng)然從個(gè)人技能上來說也許明星隊(duì)個(gè)人技能要高一些。所以認(rèn)為它是一個(gè)潛在的團(tuán)隊(duì)，在國外也有人叫它偽團(tuán)隊(duì)。

群體向團(tuán)隊(duì)的過渡
從群體發(fā)展到真正的團(tuán)隊(duì)需要一個(gè)過程，需要一定的時(shí)間磨練。這個(gè)過程分為以下幾個(gè)階段：

圖1-2 群體向團(tuán)隊(duì)的過渡
第一階段，由群體發(fā)展到所謂的偽團(tuán)隊(duì)，也就是我們所說的假團(tuán)隊(duì)。
第二階段，由假團(tuán)隊(duì)發(fā)展到潛在的團(tuán)隊(duì)，這時(shí)已經(jīng)具備了團(tuán)隊(duì)的雛形。
第三階段，由潛在的團(tuán)隊(duì)發(fā)展為一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)，它具備了團(tuán)隊(duì)的一些基本特征。真正的團(tuán)隊(duì)距離高績效的團(tuán)隊(duì)還比較遙遠(yuǎn)。

【練習(xí)】
列舉出身邊的由群體發(fā)展成團(tuán)隊(duì)的2到3個(gè)實(shí)例。
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團(tuán)隊(duì)的類型

根據(jù)團(tuán)隊(duì)存在的目的和擁有自主權(quán)的大小可將團(tuán)隊(duì)分成三種類型。
◇問題解決型團(tuán)隊(duì)
◇自我管理型團(tuán)隊(duì)
◇多功能型團(tuán)隊(duì)

問題解決型團(tuán)隊(duì)
問題解決型團(tuán)隊(duì)的核心點(diǎn)是提高生產(chǎn)質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、改善企業(yè)工作環(huán)境等。在這樣的團(tuán)隊(duì)中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎沒有什么實(shí)際權(quán)利來根據(jù)建議采取行動(dòng)。

【示例】
80年代最流行的一種問題解決型團(tuán)隊(duì)是質(zhì)量圈，看一下它的構(gòu)造。

圖1-3 質(zhì)量圈
質(zhì)量圈分成六個(gè)單元，或六個(gè)部分。
首先要找到質(zhì)量方面存在哪些問題，接下來在眾多問題中選擇一些必須馬上解決的，然后進(jìn)行問題的評(píng)估——如果不解決可能會(huì)帶來什么樣的損失，這個(gè)問題的等級(jí)是重量級(jí)的還是輕量級(jí)的?第四個(gè)部分是推薦的方案，要解決問題采取什么樣的方式比較好?第五是評(píng)估方案，看看可行不可行，它的成本花費(fèi)是多少。最后一部分是決策最終是否實(shí)施。


圖1-4 問題解決型的團(tuán)隊(duì)
通常質(zhì)量圈由5到12名員工組成，他們每周有幾個(gè)小時(shí)碰頭，著重討論如何改進(jìn)質(zhì)量，他們可以對(duì)傳統(tǒng)的程序和方法提出質(zhì)疑。在質(zhì)量圈中問題的確認(rèn)這一部分是由管理層來最終實(shí)施的，團(tuán)隊(duì)的成員沒有權(quán)力來確定問題在哪里，只能提出意見。第二到第四個(gè)部分是由質(zhì)量圈的成員操作，最后兩個(gè)部分需要管理層和質(zhì)量圈的成員共同把握。
在這6個(gè)部分當(dāng)中權(quán)利其實(shí)是分解的，并不是所有質(zhì)量團(tuán)隊(duì)的成員都有權(quán)力或能力完成這六個(gè)任務(wù)。

自我管理型的團(tuán)隊(duì)
質(zhì)量圈對(duì)表現(xiàn)企業(yè)的質(zhì)量行之有效，但團(tuán)隊(duì)成員在參與決策方面的積極性顯得不夠，企業(yè)總是希望能建立獨(dú)立自主、自我管理的團(tuán)隊(duì)——自我管理型團(tuán)隊(duì)。

圖1-5 自我管理型的團(tuán)隊(duì)

【示例】
美國德州一汽公司因?yàn)橥菩凶晕夜芾硇蛨F(tuán)隊(duì)而獲得國家質(zhì)量獎(jiǎng)。美國最大的金融和保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)路得教友互動(dòng)會(huì)，因?yàn)橥菩凶晕夜芾韴F(tuán)隊(duì)在4年的時(shí)間中減員15%，而業(yè)務(wù)量增加了50%，主要的原因是提高了員工的滿意度，推行了自我管理型的團(tuán)隊(duì)。麥當(dāng)勞成立了一個(gè)能源管理小組，成員來自于各連鎖店的不同部門，他們對(duì)怎樣降低能源問題提供自己鑒定的方寧，解決這一環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的成本控制非常有幫助。能源管理小組把所有的電源開關(guān)用紅、藍(lán)、黃等不同顏色標(biāo)出，紅色是開店的時(shí)候開，關(guān)店的時(shí)候關(guān)；藍(lán)色是開店的時(shí)候開直到最后完全打烊后關(guān)掉。通過這種色點(diǎn)系統(tǒng)他們就可以確定，什么時(shí)候開關(guān)最節(jié)約能源，同時(shí)又能滿足顧客的需要。這種能源小隊(duì)其實(shí)也是一個(gè)自我管理型團(tuán)隊(duì)，能夠真正起到降低運(yùn)營成本的作用。
但推行自我管理團(tuán)隊(duì)并不總是能帶來積極的效果，雖然有時(shí)員工的滿意度隨著權(quán)利的下放而提升，但同時(shí)缺勤率、流動(dòng)率也在增加。所以首先要看企業(yè)目前的成熟度如何，員工的責(zé)任感如何，然后再來確定自我管理團(tuán)隊(duì)發(fā)展的趨勢和反響。

多功能型的團(tuán)隊(duì)

圖1-6 多功能型的團(tuán)隊(duì)
多功能型團(tuán)隊(duì)是由來自同一種等級(jí)不同領(lǐng)域的員工組成，成員之間交換信息，激發(fā)新的觀點(diǎn)，解決所面臨的一些問題。
60年代愛必爾諾威開發(fā)了卓有成效的360類反饋系統(tǒng)，該系統(tǒng)采用的是一種大型的任務(wù)攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)，成員來自公司各個(gè)部門。由于團(tuán)隊(duì)成員知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、背景和觀點(diǎn)不太相同，加上處理復(fù)雜多樣的工作任務(wù)，因此實(shí)行這種團(tuán)隊(duì)形式，建立有效的合作需要相當(dāng)長的時(shí)間，而且要求團(tuán)隊(duì)成員具有很高的合作意識(shí)和個(gè)人素質(zhì)。

【示例】
麥當(dāng)勞有一個(gè)危機(jī)管理隊(duì)伍，責(zé)任就是應(yīng)對(duì)重大的危機(jī)，由來自于麥當(dāng)勞營運(yùn)部、訓(xùn)練部、采購部、政府關(guān)系部等部門的一些資深人員組成，他們平時(shí)在共同接受關(guān)于危機(jī)管理的訓(xùn)練，甚至模擬當(dāng)危機(jī)到來時(shí)怎樣快速應(yīng)對(duì)，比如廣告牌被風(fēng)吹倒，砸傷了行人，這時(shí)該怎么處理?一些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫(yī)院，如何回答新聞媒體的采訪，當(dāng)家屬詢問或提出質(zhì)疑時(shí)如何對(duì)待?另外一些人要考慮的是如何對(duì)這個(gè)受傷者負(fù)責(zé)，保險(xiǎn)誰來出，怎樣確定保險(xiǎn)?所有這些都要求團(tuán)隊(duì)成員能夠在復(fù)雜問題面前做出快速行動(dòng)，并且進(jìn)行一些專業(yè)化的處理。
雖然這種危機(jī)管理的團(tuán)隊(duì)究竟在一年當(dāng)中有多少時(shí)候能用得上還是個(gè)問題，但對(duì)于跨國公司來說是養(yǎng)兵千日，用兵一時(shí)，因?yàn)橐坏﹩栴}發(fā)生就不是一個(gè)小問題。在面臨危機(jī)的時(shí)候，如果做出快速而且專業(yè)的反應(yīng)，危機(jī)會(huì)變成生機(jī)，問題會(huì)得到解決，而且還會(huì)給顧客及周圍的人留下很專業(yè)的印象。

【自檢】
比較團(tuán)隊(duì)三種類型——問題解決型團(tuán)隊(duì)、自我管理型團(tuán)隊(duì)、多功能型團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)和不足。
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【本講總結(jié)】
這一講主要討論的問題是團(tuán)隊(duì)最基本的概念，團(tuán)隊(duì)是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，它合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素總結(jié)為5P，分別為目標(biāo)、人、定位、權(quán)限、計(jì)劃。團(tuán)隊(duì)和群體有著根本性的一些區(qū)別，群體可以向團(tuán)隊(duì)過渡。一般根據(jù)團(tuán)隊(duì)存在的目的和擁有自主權(quán)的大小將團(tuán)隊(duì)分為三種類型：問題解決型團(tuán)隊(duì)、自我管理型團(tuán)隊(duì)、多功能型團(tuán)隊(duì)。

【心得體會(huì)】
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第二講 團(tuán)隊(duì)為什么如此流行

20年前，豐田、沃爾沃等公司將團(tuán)隊(duì)引入生產(chǎn)過程中時(shí)，曾轟動(dòng)一時(shí)。很多媒體追擊報(bào)道這些團(tuán)隊(duì)的工作過程和事跡。但20年后的今天，500強(qiáng)中如果哪個(gè)公司沒有采用團(tuán)隊(duì)形式，則會(huì)成為新聞熱點(diǎn)。僅僅20年的時(shí)間，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)如此普及，滲透到各個(gè)優(yōu)秀企業(yè)、各個(gè)部門，甚至政府部門都將領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)作為不可忽略的環(huán)節(jié)進(jìn)行建設(shè)，是什么原因?
團(tuán)隊(duì)的流行其實(shí)跟60年代日本經(jīng)濟(jì)騰飛有關(guān)，70年代日本在產(chǎn)業(yè)技術(shù)方面發(fā)展比較迅速，除了航天工業(yè)外，跟美國幾乎不相上下，在光電技術(shù)、機(jī)器人、處理機(jī)等方面甚至超過了美國。這跟日本的團(tuán)隊(duì)經(jīng)營模式有關(guān)。
戰(zhàn)后，日本除了人力資源外幾乎沒有競爭優(yōu)勢，日本企業(yè)的單個(gè)員工與其他國家相比并不占有優(yōu)勢，但如果把凝聚力和對(duì)企業(yè)的歸屬感、忠誠度綜合起來考察的話，日本的企業(yè)是無與倫比的。日本企業(yè)中到處彌漫著團(tuán)隊(duì)的精神和氣氛。
日本團(tuán)隊(duì)建設(shè)與西方團(tuán)隊(duì)建設(shè)的比較：

表2-1 日本和西方的團(tuán)隊(duì)建設(shè)比較
比較內(nèi)容 日　　本 西　　方
范圍大小 企業(yè)內(nèi)外/政府 優(yōu)秀企業(yè)
團(tuán)隊(duì)歷史 早/成熟 晚/試點(diǎn)/推廣
文化基礎(chǔ) 人治的恥感文化和諧主義 法治的罪惡文化效率主義
建設(shè)方法 價(jià)值主義傾向 功利主義色彩
創(chuàng)新 學(xué)習(xí)/無邊界組織
從管理而言，西方占據(jù)勢熱。從科學(xué)管理的泰勒到各種各樣的管理思想，再到現(xiàn)代的管理大師彼•得杜拉克，種種關(guān)于激勵(lì)的理論，科學(xué)管理的理論都反映出西方在管理上確實(shí)見長一些。但如果說到團(tuán)隊(duì)管理，日本人堪稱大師，這與日本的文化基礎(chǔ)及文化淵源有關(guān)。事實(shí)上，即便西方人去學(xué)習(xí)日本的團(tuán)隊(duì)精神、團(tuán)隊(duì)凝聚力也很難學(xué)到。
例如，在日本實(shí)行的是終生雇傭制度，每個(gè)人都覺得為企業(yè)效力是榮譽(yù)，很少有人想到跳槽，但西方人崇尚的是自由，人們可以選擇在哪個(gè)企業(yè)工作，并沒有將對(duì)企業(yè)的忠誠作為原則來約束大家，反而覺得個(gè)人從這個(gè)企業(yè)跳到那個(gè)企業(yè)是一種不同的體驗(yàn)，甚至在某種程度上鼓勵(lì)人員的這種分裂方式。

【練習(xí)】
日本與西方在華的企業(yè)相比，有什么不同風(fēng)格和特征?
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組建團(tuán)隊(duì)所遇到的阻力

團(tuán)隊(duì)建設(shè)成為流行的趨勢是事實(shí)，但在具體組建團(tuán)隊(duì)的過程中也會(huì)遇到一些阻力。

1．來自組織結(jié)構(gòu)的阻力
(1)傳統(tǒng)的等級(jí)官僚體制限制團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。因?yàn)樗鲝堊陨隙碌墓芾矸绞?，團(tuán)隊(duì)很多時(shí)候需要擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。從某種意義上來說，是對(duì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的一種挑戰(zhàn)。
(2)死板而沒有風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化。企業(yè)是越穩(wěn)越好，但事實(shí)上成熟的企業(yè)都鼓勵(lì)邊緣化的探索，鼓勵(lì)做一些有風(fēng)險(xiǎn)的有益的嘗試，這為企業(yè)未來的生存和發(fā)展帶來新的渠道和發(fā)展路徑，團(tuán)隊(duì)在這方面其實(shí)是一種很好的嘗試。
(3)從信息傳遞看，傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)往往是自上而下的。而團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體之間，成員和領(lǐng)導(dǎo)之間，甚至團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)之間都可以通過信息來進(jìn)行傳遞，可能是自上而下，也可能是自下而上，甚至可能是平級(jí)當(dāng)中進(jìn)行傳播。
(4)部門間的各自為政。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中有生產(chǎn)部門、銷售部門、研發(fā)部門、客戶服務(wù)部門，每個(gè)部門都有自己的部門職責(zé)，他們各自為政，不太喜歡相互融洽交流的團(tuán)隊(duì)方式打亂他們應(yīng)有的陣地，但由此帶來了許多問題和麻煩，公司的銷售業(yè)績上不去，銷售部門說生產(chǎn)部門沒有生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，次品率太多，賣不出去；生產(chǎn)部門說研發(fā)部門研發(fā)出來的產(chǎn)品沒有考慮到生產(chǎn)的工藝和流程，所做的開發(fā)就目前的技術(shù)、設(shè)備和人員的技巧是做不到的。研發(fā)部門說只有按照我們所設(shè)計(jì)的來生產(chǎn)才具有競爭力。這就導(dǎo)致了組織的墮落、衰退，團(tuán)隊(duì)有時(shí)可以整合這些力量。一個(gè)市場研發(fā)的團(tuán)隊(duì)過去是由研發(fā)部門自己承擔(dān)，但今天吸收了來自各個(gè)不同部門的成員：可能有生產(chǎn)部門的成員，他們來確定研發(fā)與生產(chǎn)工藝如何銜接；可能有銷售部門的成員，他們了解顧客需要什么樣的產(chǎn)品。今天的研發(fā)部門其實(shí)是一種跨部門的團(tuán)隊(duì)合作，只有這樣研發(fā)出來的產(chǎn)品最后在生產(chǎn)、銷售、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)上才能被大眾所接受。

2．來自管理層的阻力
(1)管理層擔(dān)心一旦有了團(tuán)隊(duì)，管理層就失去了應(yīng)有的權(quán)利和定位。
(2)組織機(jī)構(gòu)不再需要他們了。
(3)他們認(rèn)為沒有及時(shí)的授予團(tuán)隊(duì)的權(quán)威和責(zé)任。
(4)管理層沒有及時(shí)提供足夠的培訓(xùn)和支持。
(5)管理層沒有及時(shí)傳達(dá)企業(yè)的總體目標(biāo)并制定出相關(guān)的細(xì)則。

3．來自于個(gè)人的阻力
(1)既然強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，那么個(gè)人的貢獻(xiàn)誰來承認(rèn)?個(gè)人的成就感從哪兒來?
(2)如果在團(tuán)隊(duì)中必須保持一種合作的態(tài)勢，那么個(gè)性還能不能發(fā)揮，個(gè)人優(yōu)勢還能不能得到認(rèn)可?
(3)個(gè)人害怕團(tuán)隊(duì)會(huì)給他帶來更多的工作。
(4)團(tuán)隊(duì)成員害怕承擔(dān)責(zé)任。
(5)擔(dān)心團(tuán)隊(duì)在一起工作時(shí)會(huì)出現(xiàn)新的沖突。



團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的益處

團(tuán)隊(duì)組織所帶來的積極影響
△ 提升組織的運(yùn)行效率(改進(jìn)程序和方法)。
△ 增強(qiáng)組織的民主氣氛，促進(jìn)員工參與決策的過程，使決策更科學(xué)、更準(zhǔn)確。
△ 團(tuán)隊(duì)成員互補(bǔ)的技能和經(jīng)驗(yàn)可以應(yīng)對(duì)多方面的挑戰(zhàn)。
△ 在多變的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的組織更靈活反，應(yīng)更迅速。

【案例】
團(tuán)隊(duì)能降低成本嗎?
一家英國醫(yī)院，面臨著運(yùn)營成本的壓力，雖然銷售額很高，但一直以來覺得利潤很難擴(kuò)大。盡管院領(lǐng)導(dǎo)在部門經(jīng)理會(huì)議中反復(fù)強(qiáng)調(diào)降低成本，但結(jié)果不太理想。于是這家醫(yī)院張榜公布，把信息貼出來，希望大家愿意加入一個(gè)降低成本的團(tuán)隊(duì)。最終他們從不同的部門中找到了13個(gè)人，由這13人組成了一個(gè)成本控制小組。這些人把所有造成成本居高不下的原因全部列出來，找到其中8個(gè)最重要的要素。
圍繞這8個(gè)問題他們采取了一系列的行動(dòng)方案，經(jīng)院領(lǐng)導(dǎo)同意后開展工作，結(jié)果在一年的時(shí)間當(dāng)中取得了非常不錯(cuò)的績效，帶來了120萬英鎊的成本降低。醫(yī)院把其中的60%用于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作、獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)的成員和個(gè)體。這是一支真正能夠給企業(yè)的成本運(yùn)作帶來很好效益的團(tuán)隊(duì)。



團(tuán)隊(duì)對(duì)個(gè)體的影響

團(tuán)隊(duì)對(duì)個(gè)人會(huì)產(chǎn)生哪些影響
團(tuán)隊(duì)對(duì)個(gè)人的影響體現(xiàn)在四個(gè)方面：
(1)團(tuán)隊(duì)的社會(huì)助長作用。有團(tuán)隊(duì)的其他成員在場，個(gè)體的工作動(dòng)機(jī)會(huì)被激發(fā)得更強(qiáng)，效率比單獨(dú)工作的時(shí)候可能更高。
——有人說，跟別人一起工作消除了單調(diào)的情節(jié)，提高了工作的熱情；
——也有人說，有別人在場，誰也不想落后，得暗中使勁；
——還有人說，有別人在場，無論如何面子上得過得去。

圖2-1 團(tuán)隊(duì)對(duì)個(gè)人的影響
這就是社會(huì)助長作用，有別人在的時(shí)候團(tuán)隊(duì)的成員會(huì)比單獨(dú)工作更努力，也更有效率。當(dāng)然績效可能也就更大。
(2)團(tuán)隊(duì)的社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)化傾向。人們在單獨(dú)情境下個(gè)體差異很大，而在團(tuán)隊(duì)中成員通過相互作用和影響，如模仿、暗示和順從，久而久之會(huì)產(chǎn)生近乎一致的行為和態(tài)度，對(duì)事物有大體一致的看法，對(duì)工作有一定的標(biāo)準(zhǔn)，這就是社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)，并逐漸在生活和工作中趨同或遵守這一標(biāo)準(zhǔn)，整個(gè)過程就是社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)化傾向。
(3)團(tuán)隊(duì)壓力。當(dāng)團(tuán)隊(duì)中個(gè)體與多數(shù)人意見不一致時(shí)，團(tuán)隊(duì)會(huì)對(duì)個(gè)體施加阻止力量，使個(gè)體產(chǎn)生一種壓迫、壓抑感，團(tuán)隊(duì)壓力是行為個(gè)體的一種心理感受。當(dāng)個(gè)人的行為跟團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)距離越來越遠(yuǎn)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)的壓力會(huì)增大，如果個(gè)體心理的承受力比較弱，對(duì)團(tuán)隊(duì)壓力的感受就會(huì)很強(qiáng)烈，相反越是不在意，這種壓力可能就越小。
團(tuán)隊(duì)對(duì)個(gè)體壓力的幾個(gè)階段：

圖2-2 團(tuán)隊(duì)對(duì)個(gè)體的壓力
①理性說服階段表示，當(dāng)某一個(gè)人跟團(tuán)隊(duì)意見不同的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)對(duì)他友好勸說，希望個(gè)體放棄不同的意見，此時(shí)壓力不會(huì)太大。
②情感引導(dǎo)階段表示，說服不行就好言相勸，采取一種親近的策略，澄明利害關(guān)系，提醒個(gè)體改弦易轍。
③直接攻擊階段表示，理性說服和情感引導(dǎo)都不能使個(gè)體放棄個(gè)人意見，于是采取直接攻擊的方式，所以會(huì)當(dāng)面諷刺、挖苦、頂撞，力圖使背離者歸順。
④到了開除階段，個(gè)體仍然一意孤行，團(tuán)隊(duì)中多數(shù)成員失去了耐心，開始采取一種孤立的政策，對(duì)他不理不睬，直至把這個(gè)成員開除掉。
團(tuán)隊(duì)的這種壓力有的時(shí)候能夠保證團(tuán)隊(duì)成員走到跟大部分成員一致的方向，對(duì)于團(tuán)隊(duì)在某些方面是有幫助的。當(dāng)然有時(shí)這種壓力也會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生不好的感受，影響士氣。
(4)從眾壓力。團(tuán)隊(duì)成員迫于某種壓力，不知不覺在意見判斷、行為上跟大部分成員保持一致，這種現(xiàn)象就叫做從眾行為。

圖2-3 從眾行為的實(shí)驗(yàn)
有一個(gè)實(shí)驗(yàn)，讓被實(shí)驗(yàn)者比較A、B、C三條線的長短。接正當(dāng)情況判斷，A和B是相等的，但因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中絕大部分成員被暗示“你要說的是A和C相等，前面大家都這么說”。其實(shí)A和C有一定的差距，A和B才是相等，但大多數(shù)人選擇了“A和C相等”。這就是從眾行為所帶來了一種壓力。
如何打造高績效團(tuán)隊(duì)