如何建設(shè)與管理銷售隊(duì)伍
綜合能力考核表詳細(xì)內(nèi)容
如何建設(shè)與管理銷售隊(duì)伍
實(shí)際上,營銷的整個(gè)過程就是“推”和“拉”兩個(gè)動(dòng)作。
◆拉動(dòng)動(dòng)作,就是企業(yè)通過形象展示、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等多種營銷組合手段,使消費(fèi)者主動(dòng)上門求購產(chǎn)品或要求服務(wù)。
◆推動(dòng)動(dòng)作,則是指企業(yè)推動(dòng)渠道的設(shè)計(jì)——通過銷售隊(duì)伍的推廣,把產(chǎn)品或者公司的形象有效地介紹和推廣給客戶,使客戶更深刻地認(rèn)知產(chǎn)品或服務(wù)所帶來的價(jià)值。
建設(shè)與管理銷售隊(duì)伍屬于推動(dòng)工作中的問題,其目的就是希望通過銷售隊(duì)伍把推動(dòng)過程做好。
圖1-1 市場(chǎng)運(yùn)作的“推拉太極”
銷售隊(duì)伍的核心作用
圖1-2很好地顯示了銷售隊(duì)伍在企業(yè)中的核心作用。顯然,銷售隊(duì)伍是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)際承載者,是連接企業(yè)的策略、設(shè)想與目標(biāo)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
◆一方面,高效的銷售隊(duì)伍可以把企業(yè)的形象有效地傳遞給客戶,可以把企業(yè)中非常好的運(yùn)作策略思想傳遞給客戶,可以很好地向客戶展示企業(yè)的形象,可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)超越競(jìng)爭對(duì)手的目標(biāo);
◆另一方面,銷售隊(duì)伍最終要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售并收回產(chǎn)品或服務(wù)的款項(xiàng),同時(shí)還要確保顧客滿意。
總之,通過塑造良好口碑和影響力來促使客戶持續(xù)地購買企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù),這就是銷售隊(duì)伍的核心作用。
圖1-2 銷售隊(duì)伍核心作用示意圖
銷售隊(duì)伍常見的六個(gè)問題
1.銷售人員懶散疲憊
銷售隊(duì)伍常見的第一個(gè)問題是銷售人員懶散疲憊,尤其是當(dāng)銷售人員進(jìn)入成熟期之后,更容易出現(xiàn)這種問題。
(1)銷售人員的3個(gè)發(fā)展階段
■生存期
生存期一般是半年左右的時(shí)間。這半年屬于銷售人員的生存期,也就是說,如果半年之內(nèi),銷售員能夠完成其基本銷售業(yè)績或者通過銷售部相應(yīng)的考核,那么就能被留在銷售崗位上。
■成長期
成長期一般是半年到一年半的時(shí)間。這一時(shí)期的銷售人員一般都已經(jīng)成功簽單了,或者叫“冒泡”了。由于更廣泛地接觸客戶,因此對(duì)產(chǎn)品和客戶的理解也更深,業(yè)績會(huì)一天天在進(jìn)步。
■成熟期
一年半以后,銷售人員一般就進(jìn)入了成熟期。這個(gè)時(shí)期的銷售人員慵懶疲憊的現(xiàn)象最為普遍,往往令銷售經(jīng)理或者銷售主管非常頭疼。因?yàn)槌墒煨偷匿N售隊(duì)伍,承擔(dān)了銷售的絕大部分業(yè)績或者絕大部分的工作,所以他們的慵懶疲憊往往直接導(dǎo)致業(yè)績的動(dòng)蕩和下滑。
(2)銷售人員懶散疲憊的主要表現(xiàn)
■晚出早歸
指銷售人員拖得很晚才出去見客戶,或者找借口從客戶那里早回來,這是懶散疲憊的第一個(gè)表現(xiàn)。
■辦事拖拉
懶散疲憊的第二個(gè)表現(xiàn)就是辦事拖拉。例如該給客戶打電話卻莫名其妙地往后拖;該拿出具體方案,也莫名其妙地往后拖,直到客戶開始催促才去做。
■工作消極
懶散疲憊的第三個(gè)表現(xiàn)是平時(shí)工作消極。整天坐在那里連眼皮都不愿意抬,好像特別累,其實(shí)并沒有做什么事情。
懶散疲憊是一個(gè)非常嚴(yán)重的問題,它像一種瘟疫一樣,容易在整個(gè)隊(duì)伍中蔓延。尤其是比較成熟的老業(yè)務(wù)員,其他業(yè)務(wù)員都看著他,如果他表現(xiàn)懶散,那么不但他自己的工作績效會(huì)下降,而且還會(huì)影響其他同事。
2.銷售動(dòng)作混亂
銷售隊(duì)伍常見的第二個(gè)問題是銷售動(dòng)作混亂,無章可循??蛻魞H僅提出了一項(xiàng)需求,銷售員就盲目地把價(jià)格報(bào)出去了;客戶僅僅想了解產(chǎn)品,銷售員就把全部的產(chǎn)品資料都給出去了,而且還放棄了與客戶接洽的很多渠道及跟進(jìn)的一些流程或手段;還有的根本沒有針對(duì)客戶的需求來介紹產(chǎn)品,彼此沒有成功“對(duì)接”。這都是銷售動(dòng)作混亂的表現(xiàn)。
不僅初級(jí)銷售人員會(huì)發(fā)生銷售動(dòng)作混亂的錯(cuò)誤,有些已經(jīng)做了一年多而且業(yè)績還不錯(cuò)的老業(yè)務(wù)員也會(huì)出現(xiàn)類似的問題。盡管一年多的銷售額完成了,但是隱性的損失還是非常大。因?yàn)榭蛻艉芸赡苁窃趧e無選擇的情況下,或者是出于別的原因,才最終選擇了銷售的產(chǎn)品,但是顯然客戶不可能對(duì)“牛頭不對(duì)馬嘴”的銷售工作真正滿意。從嚴(yán)格意義的銷售流程來講,銷售員的混亂動(dòng)作肯定給客戶留下了一個(gè)壞的印象,這就是銷售隊(duì)伍常見的第二個(gè)問題。
3.銷售人員帶走客戶
這個(gè)問題在一些中小型企業(yè)里尤為突出。在銷售產(chǎn)品的核心競(jìng)爭力或者是企業(yè)的核心競(jìng)爭能力不是很好的情況下,銷售人員特別是比較好的成熟期的銷售人員帶走客戶的現(xiàn)象就尤為嚴(yán)重。
【案例】
A公司是一家從事建筑工程方面的軟件及相關(guān)的解決方案銷售業(yè)務(wù)的企業(yè)。一年前,該公司的劉經(jīng)理招了一名業(yè)務(wù)員。這名業(yè)務(wù)員對(duì)行業(yè)不甚了解,缺乏基本的經(jīng)驗(yàn)。劉經(jīng)理對(duì)這名新員工很重視,親自輔導(dǎo)他,幫著他一步一步地成長。經(jīng)過半年多的不斷學(xué)習(xí)、實(shí)踐,這名業(yè)務(wù)員成長起來了,也開始有訂單和銷售額了,總體看來發(fā)展得很好。但是一年以后,這名業(yè)務(wù)員直接投奔A公司的競(jìng)爭對(duì)手,而且把將要與A公司就要簽約的兩名大客戶也帶過去了,他自己也當(dāng)上了經(jīng)理。
這就是非常嚴(yán)重的帶著客戶跑的現(xiàn)象。對(duì)此,銷售經(jīng)理往往極為頭疼,因?yàn)檫@種帶著客戶跑或者自立門戶或者投奔競(jìng)爭對(duì)手的行為對(duì)企業(yè)的傷害非常大。
4.銷售隊(duì)伍“雞肋充斥”
所謂“雞肋充斥”,是一種什么現(xiàn)象呢?就是能者走,劣者下,庸者留。也就是說,有本領(lǐng)、有想法或者想掙錢的銷售代表辭職走了;能力確實(shí)很差的,隨著考核早晚被淘汰掉;而那些工作能力一般的人留了下來。這個(gè)問題也讓銷售經(jīng)理很頭疼——看著一個(gè)個(gè)都坐在那里不出去跑業(yè)務(wù),好像都不是來干業(yè)務(wù),而是來領(lǐng)“出場(chǎng)費(fèi)”似的。雞肋型銷售人員往往就守著底薪,看上去也在工作,但是工作缺乏創(chuàng)造力,沒有激情,工作能力非常有限。雖然銷售隊(duì)伍中的每個(gè)個(gè)體不能說完全不好,其中有行的,也有不行的,但是整體來說隊(duì)伍素質(zhì)非常差,因?yàn)槠渲?ldquo;雞肋充斥”。
5.好人招不來,能人留不住
銷售隊(duì)伍常見的第五個(gè)問題,就是好的銷售人員招不進(jìn)來,有本領(lǐng)的銷售人員又留不住,這也是一個(gè)非常普遍的問題。
好的銷售人員招不來有多方面的原因:可能是經(jīng)理對(duì)公司理念理解不夠的問題;可能是薪酬方面的問題;也可能是運(yùn)作產(chǎn)品方面的問題,等等。此外,有本領(lǐng)的人的要求會(huì)越來越高,企業(yè)很難滿足每一個(gè)人,于是能人往往跳槽了。有的銷售人員找借口請(qǐng)“長假”,其實(shí)是到別的公司去上班,有的甚至直接去了競(jìng)爭對(duì)手那里。
【自檢】
很多公司市場(chǎng)開拓的不錯(cuò),產(chǎn)品賣得不錯(cuò),銷售人員底薪也不低,但是仍然招不到好的銷售代表。你所在的企業(yè)也存在類似的情況嗎?如果存在,你準(zhǔn)備如何解決?
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6.銷售業(yè)績動(dòng)蕩難測(cè)
以上的幾個(gè)問題最終導(dǎo)致了銷售隊(duì)伍的第六個(gè)常見問題——業(yè)績動(dòng)蕩不穩(wěn)。這個(gè)問題的典型表現(xiàn)就是:當(dāng)某一名銷售員成功簽了一兩個(gè)大單子的時(shí)候,整個(gè)銷售部都非常激動(dòng),其銷售業(yè)績“呼啦”一下就漲上去了;一旦市場(chǎng)需求進(jìn)入相對(duì)平緩期,整個(gè)銷售隊(duì)伍的情緒又下去了,其銷售業(yè)績將大幅下滑。
現(xiàn)存問題的原因及后果分析
原因分析
銷售隊(duì)伍的上述常見問題一般是出自3個(gè)方面的原因:
圖1-3 銷售隊(duì)伍出現(xiàn)問題的主要原因示意圖
1.結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)
銷售隊(duì)伍出現(xiàn)問題的一個(gè)重要原因是整個(gè)銷售管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問題,尤其是銷售隊(duì)伍管理的結(jié)構(gòu)設(shè)置有問題。
銷售目標(biāo)的確定、銷售的組織形式(是按產(chǎn)品劃分,還是按客戶群劃分或者是簡單按區(qū)域劃分)和流程的搭配(到底什么時(shí)候和技術(shù)部門配合,什么時(shí)候向其他部門申請(qǐng),應(yīng)收賬款怎么協(xié)調(diào)控制)等等,這些都屬于結(jié)構(gòu)設(shè)置問題。如果結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng),就會(huì)產(chǎn)生諸多方面的問題,包括前面所講的6大類問題。
【案例】
獨(dú)當(dāng)一面,單線聯(lián)系
在市場(chǎng)劃分上,A公司簡單地按地區(qū)來劃分,其結(jié)構(gòu)設(shè)置是區(qū)域型組織模式,也就是張三負(fù)責(zé)東城區(qū),李四負(fù)責(zé)西城區(qū)等。例如張三負(fù)責(zé)東城區(qū)的整個(gè)銷售工作。這就形成一種獨(dú)當(dāng)一面的局面,單線聯(lián)系,即東城區(qū)所有的客戶都是張三單線接洽、聯(lián)系。銷售初期,經(jīng)理給了張三一些名單,讓張三去接洽客戶。開始時(shí)張三還跟經(jīng)理交流客戶各個(gè)方面的情況,但隨著業(yè)務(wù)能力的增強(qiáng),他覺得自己完全可以掌控這一方的客戶。因?yàn)樗械目蛻綦m然認(rèn)識(shí)了公司,但更多是認(rèn)識(shí)自己,在客戶眼中,公司和張三完全是一體的,他代表了公司,代表了所有的產(chǎn)品,這就是典型的獨(dú)當(dāng)一面、單線聯(lián)系案例。
獨(dú)當(dāng)一面、單線聯(lián)系,實(shí)際上就等于把這個(gè)區(qū)域完全包給銷售員了。在這個(gè)結(jié)構(gòu)下,公司和銷售經(jīng)理所掌控的客戶信息非常少,這就是結(jié)構(gòu)設(shè)置上出現(xiàn)的問題——缺乏相應(yīng)的側(cè)面性結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。
2.過程控制不佳
造成銷售隊(duì)伍出現(xiàn)諸多方面問題的第二個(gè)原因,就是過程管理控制不當(dāng)。銷售經(jīng)理或者總經(jīng)理管理銷售人員的工作主要有3個(gè)方面:招聘、培訓(xùn)和管理控制。如果對(duì)這3項(xiàng)工作把握得不理想,也就是過程控制不當(dāng),就容易產(chǎn)生問題。
【案例】
承包制、放羊式管理
A公司的銷售部制定了明確的政策,只要銷售員在一個(gè)季度之內(nèi)拿到一定額度的訂單,銷售一定套數(shù)的管理軟件,就算完成銷售指標(biāo),就能夠拿到底薪和比較高的提成。這樣A公司的銷售人員都一門心思放在業(yè)績上了,而中間的管理動(dòng)作如參加公司的例會(huì)、參加公司的培訓(xùn)、參加公司的文化和制度方面的學(xué)習(xí)、填寫必要的管理表單以及進(jìn)行工作談話等等,都沒有了。由于平時(shí)這方面缺乏管理,銷售員很自然就認(rèn)為只要把業(yè)績搞好就是最好的,而且這些業(yè)績?nèi)亲约阂粋€(gè)人努力的結(jié)果。
承包制、放羊式管理就是業(yè)績一票否決。顯然,A公司的承包制、放羊式管理導(dǎo)致了銷售人員的思想變化,也最終導(dǎo)致企業(yè)對(duì)整個(gè)銷售部門的管理混亂。
3.評(píng)價(jià)和培訓(xùn)不到位
第三個(gè)原因是團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)和培訓(xùn)存在問題。那么應(yīng)該怎么做?在團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過程中,對(duì)銷售人員評(píng)價(jià)之后,應(yīng)該針對(duì)不同人員分別采用不同的作法:哪些人應(yīng)該培訓(xùn)輔導(dǎo),哪些人應(yīng)該激勵(lì),哪些人需要繼續(xù)觀察,哪些人應(yīng)該調(diào)整崗位或者辭退等。
【案例】
疏于培訓(xùn),草莽英雄
A公司從來不重視對(duì)銷售隊(duì)伍的培訓(xùn),培訓(xùn)機(jī)制存在著許多不足的地方,結(jié)果銷售人員只能“八仙過海,各顯其能”:有的銷售員對(duì)產(chǎn)品的了解比較深入,于是以產(chǎn)品去打動(dòng)客戶;有的酒量很不錯(cuò),于是經(jīng)常與客戶“煮酒論英雄”,以酒量去征服客戶;有的則搞一些桌椅底下的交易,專走旁門左道。運(yùn)用以上各種方法,A公司的一部分銷售人員也的確有了不錯(cuò)的業(yè)績,這部分人,就是所謂的“草莽英雄”。
這些“草莽英雄”對(duì)于自己能干出一些業(yè)績很得意,都覺得自己本領(lǐng)很大,而事實(shí)上他們并沒有熟悉真正規(guī)范的銷售流程和模式。
后果分析
上述3點(diǎn)組合起來,會(huì)出現(xiàn)什么現(xiàn)象呢?最終銷售隊(duì)伍就會(huì)形成一種不良風(fēng)氣,有3種思想就會(huì)出現(xiàn)。
1.自我陶醉
就是每個(gè)人都認(rèn)為自己是公司本領(lǐng)最大的人,總是自我陶醉。正因?yàn)榈靡庥谧约簩?duì)產(chǎn)品的了解極深,或者得意于自己能在酒桌上談笑間拿下訂單,或者得意于精通其他的一些小動(dòng)作,所以出現(xiàn)了這第一種現(xiàn)象。
2.自高自大
第二種不良的思想意識(shí)就是自大。認(rèn)為公司的業(yè)績完全是自己一個(gè)人干出來的,于是產(chǎn)生了自高自大的思想傾向。
3.不滿現(xiàn)狀
第三種不良思想就是不滿現(xiàn)狀??偸怯X得公司虧待自己——“我這么辛苦,又有本事,公司給我的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)太少了”。
在自我陶醉、自高自大、不滿現(xiàn)狀這三種思想的驅(qū)使下,銷售員萌生去意就是自然而然的事情了。因?yàn)槠髽I(yè)缺乏對(duì)銷售隊(duì)伍的有效管理和控制,才使得他們的思想漸漸地轉(zhuǎn)變,使許多消極和負(fù)面的東西抬頭,最終導(dǎo)致了諸如銷售人員帶走客戶之類的惡性問題。所以,不能全怪這些人,背后的原因是多方面的,包括結(jié)構(gòu)的原因、管理控制過程的原因,也包括平時(shí)缺乏輔導(dǎo)和相應(yīng)評(píng)價(jià)的原因。
第2講 銷售模式與管理風(fēng)格的匹配
【本講重點(diǎn)】
相同管理方式會(huì)產(chǎn)生不同效果
銷售模式的核心分類
不同銷售模式對(duì)管理風(fēng)格的要求
公司對(duì)銷售隊(duì)伍的管理是五花八門,不盡相同的。管得松一點(diǎn),有它的好處;管得嚴(yán)一點(diǎn),也未必沒有好處。具體到每名銷售人員也是如此:有的銷售人員非常勤奮,整天都在外面跑;有的銷售人員呆在辦公室,通過電話與客戶溝通;有的銷售人員甚至辦公室都不去,在家或者在茶館打幾個(gè)電話就把事情辦成了。
面對(duì)不同的銷售模式和不同的銷售人員,管理風(fēng)格自然也是多樣性的,不過還是有一些規(guī)律性的東西可供遵循。下面就介紹一下銷售隊(duì)伍的管理風(fēng)格和銷售模式的相互匹配問題。
相同管理方式會(huì)產(chǎn)生不同效果
實(shí)例說明:陳經(jīng)理的成功
TR公司是某名牌電腦在我國北方地區(qū)的最大代理商,它主要通過門市部和二級(jí)代理商兩種渠道進(jìn)行銷售。首先,TR公司在北京有兩個(gè)非常不錯(cuò)的門市部,通過門市部直接銷售給個(gè)人和家庭。其次,TR公司發(fā)展了覆蓋整個(gè)華北地區(qū)的眾多二級(jí)代理商,通過他們進(jìn)行銷售。
2000年初,公司聘請(qǐng)了一位陳先生任家用電腦即PC銷售部的銷售經(jīng)理。這位陳先生以前從事的是個(gè)人壽險(xiǎn)方面的行銷工作,表現(xiàn)非常不錯(cuò)。上任后,他就把保險(xiǎn)行銷那套管理模式帶過來了,采取了以下管理措施:
◆強(qiáng)調(diào)早晚例會(huì)。即早晨八點(diǎn)半要開早會(huì),晚上五點(diǎn)半要開夕會(huì),不管什么原因,早晚的例會(huì)一定要開。早會(huì)宣布一天的工作、解決各方面的問題,然后具體布置一天的工作,之后銷售隊(duì)伍分頭行動(dòng),該打電話就打電話,該去門市部就去門市部,該盯競(jìng)爭對(duì)手則去盯著……
◆嚴(yán)格地計(jì)件提獎(jiǎng)。也就是銷售員這個(gè)月完成多少銷量就給銷售員多少報(bào)酬,銷售出去多少就拿多少提成,如果超指標(biāo)則有超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)。
◆實(shí)行末位淘汰。用陳經(jīng)理的話叫做“第一個(gè)月紅燈,第二個(gè)月走人”。也就是說,第一個(gè)月沒有完成任務(wù),就要亮紅燈,提出口頭警告;第二個(gè)月如果還是沒有完成任務(wù),那就叫他走人。
◆超額有重獎(jiǎng)。針對(duì)超額完成銷售任務(wù)的情況,陳經(jīng)理定了一些獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。例如超額120%以上,獎(jiǎng)勵(lì)將大大超出正常計(jì)件提獎(jiǎng)的范圍。
2000年末,在他來后不到一年的時(shí)間里,TR公司的家用電腦銷售部的業(yè)績非常出色——在所有該品牌電腦的北方地區(qū)代理商中,銷售部出貨量是最大的,同時(shí)還為公司贏得了許多相關(guān)的資源。
實(shí)例說明:陳經(jīng)理的失敗
2001年,TR公司所代理品牌的廠商對(duì)市場(chǎng)策略進(jìn)行了調(diào)整,決定將戰(zhàn)略發(fā)展方向放在發(fā)展商用機(jī)上。該廠商瞄準(zhǔn)了4個(gè)大的行業(yè):教育、金融、電信、政府采購。針對(duì)廠商市場(chǎng)策略的調(diào)整,TR公司也進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。他們撤換了原來負(fù)責(zé)商用機(jī)銷售工作的經(jīng)理,由原來負(fù)責(zé)家用電腦銷售的陳經(jīng)理出任商用機(jī)銷售部經(jīng)理。很自然,陳經(jīng)理又把他原來的那套管理模式移植到了新部門。上任以后,他采取了一些同以前類似的改革措施:
◆采取強(qiáng)勢(shì)激勵(lì)措施,降低商用機(jī)銷售部原來的底薪,提高提成比例。
◆嚴(yán)格執(zhí)行早會(huì)和夕會(huì)制度。
◆對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行嚴(yán)格的控制與管理。要求每一名下屬都認(rèn)真填寫各種管理控制表單、日志、周計(jì)劃等等。
顯然,這時(shí)候TR公司的銷售對(duì)象已經(jīng)發(fā)生了很大變化,銷售模式也與以往不同——以前PC機(jī)的銷售是通過門市部銷售給個(gè)人,或者是銷售給二級(jí)代理商,進(jìn)行二級(jí)銷售;而現(xiàn)在則要帶著電腦直接面對(duì)終端客戶,而且不是某一個(gè)人,而是一個(gè)組織、一個(gè)機(jī)構(gòu)。結(jié)果這次改革措施的推行效果與他想象的有很大差距。
從2001年春天起以上措施開始實(shí)行,到半年后為止,出現(xiàn)了以下幾種不良結(jié)果:
◆有的業(yè)務(wù)代表開始蒙騙客戶,過分夸大公司的承諾。
◆員工之間開始互相拆臺(tái)。
◆業(yè)務(wù)尖子開始離職。
◆整個(gè)隊(duì)伍的業(yè)績水平?jīng)]有像預(yù)期的那樣增長,甚至還略有下降。
9月份的時(shí)候,陳經(jīng)理只能離開這個(gè)崗位,離開了這家公司。
這個(gè)例子告訴我們:相同的管理方式會(huì)產(chǎn)生不同的管理效果。為什么會(huì)這樣呢?其中核心的原因,就是銷售隊(duì)伍的風(fēng)格不一樣,它的管理方式自然也應(yīng)不一樣,兩者需要進(jìn)行良好的匹配。下面就針對(duì)不同的銷售模式來講解這個(gè)問題。
【本講總結(jié)】
本講探討了3個(gè)方面的問題:
第一,銷售隊(duì)伍對(duì)于一家企業(yè)營銷活動(dòng)成功的核心作用,特別是對(duì)于國內(nèi)中小型企業(yè)的核心作用;
第二,銷售隊(duì)伍普遍存在的6個(gè)問題:銷售人員懶散疲憊,銷售動(dòng)作混亂,銷售人員帶走客戶,銷售隊(duì)伍“雞肋充斥”,好人招不來、能人留不住,銷售業(yè)績動(dòng)蕩難測(cè);
第三,結(jié)合案例分析了之所以出現(xiàn)6個(gè)常見問題的3大原因:結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng),過程控制不佳,評(píng)價(jià)和培訓(xùn)不到位
如何建設(shè)與管理銷售隊(duì)伍
實(shí)際上,營銷的整個(gè)過程就是“推”和“拉”兩個(gè)動(dòng)作。
◆拉動(dòng)動(dòng)作,就是企業(yè)通過形象展示、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等多種營銷組合手段,使消費(fèi)者主動(dòng)上門求購產(chǎn)品或要求服務(wù)。
◆推動(dòng)動(dòng)作,則是指企業(yè)推動(dòng)渠道的設(shè)計(jì)——通過銷售隊(duì)伍的推廣,把產(chǎn)品或者公司的形象有效地介紹和推廣給客戶,使客戶更深刻地認(rèn)知產(chǎn)品或服務(wù)所帶來的價(jià)值。
建設(shè)與管理銷售隊(duì)伍屬于推動(dòng)工作中的問題,其目的就是希望通過銷售隊(duì)伍把推動(dòng)過程做好。
圖1-1 市場(chǎng)運(yùn)作的“推拉太極”
銷售隊(duì)伍的核心作用
圖1-2很好地顯示了銷售隊(duì)伍在企業(yè)中的核心作用。顯然,銷售隊(duì)伍是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)際承載者,是連接企業(yè)的策略、設(shè)想與目標(biāo)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
◆一方面,高效的銷售隊(duì)伍可以把企業(yè)的形象有效地傳遞給客戶,可以把企業(yè)中非常好的運(yùn)作策略思想傳遞給客戶,可以很好地向客戶展示企業(yè)的形象,可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)超越競(jìng)爭對(duì)手的目標(biāo);
◆另一方面,銷售隊(duì)伍最終要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售并收回產(chǎn)品或服務(wù)的款項(xiàng),同時(shí)還要確保顧客滿意。
總之,通過塑造良好口碑和影響力來促使客戶持續(xù)地購買企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù),這就是銷售隊(duì)伍的核心作用。
圖1-2 銷售隊(duì)伍核心作用示意圖
銷售隊(duì)伍常見的六個(gè)問題
1.銷售人員懶散疲憊
銷售隊(duì)伍常見的第一個(gè)問題是銷售人員懶散疲憊,尤其是當(dāng)銷售人員進(jìn)入成熟期之后,更容易出現(xiàn)這種問題。
(1)銷售人員的3個(gè)發(fā)展階段
■生存期
生存期一般是半年左右的時(shí)間。這半年屬于銷售人員的生存期,也就是說,如果半年之內(nèi),銷售員能夠完成其基本銷售業(yè)績或者通過銷售部相應(yīng)的考核,那么就能被留在銷售崗位上。
■成長期
成長期一般是半年到一年半的時(shí)間。這一時(shí)期的銷售人員一般都已經(jīng)成功簽單了,或者叫“冒泡”了。由于更廣泛地接觸客戶,因此對(duì)產(chǎn)品和客戶的理解也更深,業(yè)績會(huì)一天天在進(jìn)步。
■成熟期
一年半以后,銷售人員一般就進(jìn)入了成熟期。這個(gè)時(shí)期的銷售人員慵懶疲憊的現(xiàn)象最為普遍,往往令銷售經(jīng)理或者銷售主管非常頭疼。因?yàn)槌墒煨偷匿N售隊(duì)伍,承擔(dān)了銷售的絕大部分業(yè)績或者絕大部分的工作,所以他們的慵懶疲憊往往直接導(dǎo)致業(yè)績的動(dòng)蕩和下滑。
(2)銷售人員懶散疲憊的主要表現(xiàn)
■晚出早歸
指銷售人員拖得很晚才出去見客戶,或者找借口從客戶那里早回來,這是懶散疲憊的第一個(gè)表現(xiàn)。
■辦事拖拉
懶散疲憊的第二個(gè)表現(xiàn)就是辦事拖拉。例如該給客戶打電話卻莫名其妙地往后拖;該拿出具體方案,也莫名其妙地往后拖,直到客戶開始催促才去做。
■工作消極
懶散疲憊的第三個(gè)表現(xiàn)是平時(shí)工作消極。整天坐在那里連眼皮都不愿意抬,好像特別累,其實(shí)并沒有做什么事情。
懶散疲憊是一個(gè)非常嚴(yán)重的問題,它像一種瘟疫一樣,容易在整個(gè)隊(duì)伍中蔓延。尤其是比較成熟的老業(yè)務(wù)員,其他業(yè)務(wù)員都看著他,如果他表現(xiàn)懶散,那么不但他自己的工作績效會(huì)下降,而且還會(huì)影響其他同事。
2.銷售動(dòng)作混亂
銷售隊(duì)伍常見的第二個(gè)問題是銷售動(dòng)作混亂,無章可循??蛻魞H僅提出了一項(xiàng)需求,銷售員就盲目地把價(jià)格報(bào)出去了;客戶僅僅想了解產(chǎn)品,銷售員就把全部的產(chǎn)品資料都給出去了,而且還放棄了與客戶接洽的很多渠道及跟進(jìn)的一些流程或手段;還有的根本沒有針對(duì)客戶的需求來介紹產(chǎn)品,彼此沒有成功“對(duì)接”。這都是銷售動(dòng)作混亂的表現(xiàn)。
不僅初級(jí)銷售人員會(huì)發(fā)生銷售動(dòng)作混亂的錯(cuò)誤,有些已經(jīng)做了一年多而且業(yè)績還不錯(cuò)的老業(yè)務(wù)員也會(huì)出現(xiàn)類似的問題。盡管一年多的銷售額完成了,但是隱性的損失還是非常大。因?yàn)榭蛻艉芸赡苁窃趧e無選擇的情況下,或者是出于別的原因,才最終選擇了銷售的產(chǎn)品,但是顯然客戶不可能對(duì)“牛頭不對(duì)馬嘴”的銷售工作真正滿意。從嚴(yán)格意義的銷售流程來講,銷售員的混亂動(dòng)作肯定給客戶留下了一個(gè)壞的印象,這就是銷售隊(duì)伍常見的第二個(gè)問題。
3.銷售人員帶走客戶
這個(gè)問題在一些中小型企業(yè)里尤為突出。在銷售產(chǎn)品的核心競(jìng)爭力或者是企業(yè)的核心競(jìng)爭能力不是很好的情況下,銷售人員特別是比較好的成熟期的銷售人員帶走客戶的現(xiàn)象就尤為嚴(yán)重。
【案例】
A公司是一家從事建筑工程方面的軟件及相關(guān)的解決方案銷售業(yè)務(wù)的企業(yè)。一年前,該公司的劉經(jīng)理招了一名業(yè)務(wù)員。這名業(yè)務(wù)員對(duì)行業(yè)不甚了解,缺乏基本的經(jīng)驗(yàn)。劉經(jīng)理對(duì)這名新員工很重視,親自輔導(dǎo)他,幫著他一步一步地成長。經(jīng)過半年多的不斷學(xué)習(xí)、實(shí)踐,這名業(yè)務(wù)員成長起來了,也開始有訂單和銷售額了,總體看來發(fā)展得很好。但是一年以后,這名業(yè)務(wù)員直接投奔A公司的競(jìng)爭對(duì)手,而且把將要與A公司就要簽約的兩名大客戶也帶過去了,他自己也當(dāng)上了經(jīng)理。
這就是非常嚴(yán)重的帶著客戶跑的現(xiàn)象。對(duì)此,銷售經(jīng)理往往極為頭疼,因?yàn)檫@種帶著客戶跑或者自立門戶或者投奔競(jìng)爭對(duì)手的行為對(duì)企業(yè)的傷害非常大。
4.銷售隊(duì)伍“雞肋充斥”
所謂“雞肋充斥”,是一種什么現(xiàn)象呢?就是能者走,劣者下,庸者留。也就是說,有本領(lǐng)、有想法或者想掙錢的銷售代表辭職走了;能力確實(shí)很差的,隨著考核早晚被淘汰掉;而那些工作能力一般的人留了下來。這個(gè)問題也讓銷售經(jīng)理很頭疼——看著一個(gè)個(gè)都坐在那里不出去跑業(yè)務(wù),好像都不是來干業(yè)務(wù),而是來領(lǐng)“出場(chǎng)費(fèi)”似的。雞肋型銷售人員往往就守著底薪,看上去也在工作,但是工作缺乏創(chuàng)造力,沒有激情,工作能力非常有限。雖然銷售隊(duì)伍中的每個(gè)個(gè)體不能說完全不好,其中有行的,也有不行的,但是整體來說隊(duì)伍素質(zhì)非常差,因?yàn)槠渲?ldquo;雞肋充斥”。
5.好人招不來,能人留不住
銷售隊(duì)伍常見的第五個(gè)問題,就是好的銷售人員招不進(jìn)來,有本領(lǐng)的銷售人員又留不住,這也是一個(gè)非常普遍的問題。
好的銷售人員招不來有多方面的原因:可能是經(jīng)理對(duì)公司理念理解不夠的問題;可能是薪酬方面的問題;也可能是運(yùn)作產(chǎn)品方面的問題,等等。此外,有本領(lǐng)的人的要求會(huì)越來越高,企業(yè)很難滿足每一個(gè)人,于是能人往往跳槽了。有的銷售人員找借口請(qǐng)“長假”,其實(shí)是到別的公司去上班,有的甚至直接去了競(jìng)爭對(duì)手那里。
【自檢】
很多公司市場(chǎng)開拓的不錯(cuò),產(chǎn)品賣得不錯(cuò),銷售人員底薪也不低,但是仍然招不到好的銷售代表。你所在的企業(yè)也存在類似的情況嗎?如果存在,你準(zhǔn)備如何解決?
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6.銷售業(yè)績動(dòng)蕩難測(cè)
以上的幾個(gè)問題最終導(dǎo)致了銷售隊(duì)伍的第六個(gè)常見問題——業(yè)績動(dòng)蕩不穩(wěn)。這個(gè)問題的典型表現(xiàn)就是:當(dāng)某一名銷售員成功簽了一兩個(gè)大單子的時(shí)候,整個(gè)銷售部都非常激動(dòng),其銷售業(yè)績“呼啦”一下就漲上去了;一旦市場(chǎng)需求進(jìn)入相對(duì)平緩期,整個(gè)銷售隊(duì)伍的情緒又下去了,其銷售業(yè)績將大幅下滑。
現(xiàn)存問題的原因及后果分析
原因分析
銷售隊(duì)伍的上述常見問題一般是出自3個(gè)方面的原因:
圖1-3 銷售隊(duì)伍出現(xiàn)問題的主要原因示意圖
1.結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)
銷售隊(duì)伍出現(xiàn)問題的一個(gè)重要原因是整個(gè)銷售管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問題,尤其是銷售隊(duì)伍管理的結(jié)構(gòu)設(shè)置有問題。
銷售目標(biāo)的確定、銷售的組織形式(是按產(chǎn)品劃分,還是按客戶群劃分或者是簡單按區(qū)域劃分)和流程的搭配(到底什么時(shí)候和技術(shù)部門配合,什么時(shí)候向其他部門申請(qǐng),應(yīng)收賬款怎么協(xié)調(diào)控制)等等,這些都屬于結(jié)構(gòu)設(shè)置問題。如果結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng),就會(huì)產(chǎn)生諸多方面的問題,包括前面所講的6大類問題。
【案例】
獨(dú)當(dāng)一面,單線聯(lián)系
在市場(chǎng)劃分上,A公司簡單地按地區(qū)來劃分,其結(jié)構(gòu)設(shè)置是區(qū)域型組織模式,也就是張三負(fù)責(zé)東城區(qū),李四負(fù)責(zé)西城區(qū)等。例如張三負(fù)責(zé)東城區(qū)的整個(gè)銷售工作。這就形成一種獨(dú)當(dāng)一面的局面,單線聯(lián)系,即東城區(qū)所有的客戶都是張三單線接洽、聯(lián)系。銷售初期,經(jīng)理給了張三一些名單,讓張三去接洽客戶。開始時(shí)張三還跟經(jīng)理交流客戶各個(gè)方面的情況,但隨著業(yè)務(wù)能力的增強(qiáng),他覺得自己完全可以掌控這一方的客戶。因?yàn)樗械目蛻綦m然認(rèn)識(shí)了公司,但更多是認(rèn)識(shí)自己,在客戶眼中,公司和張三完全是一體的,他代表了公司,代表了所有的產(chǎn)品,這就是典型的獨(dú)當(dāng)一面、單線聯(lián)系案例。
獨(dú)當(dāng)一面、單線聯(lián)系,實(shí)際上就等于把這個(gè)區(qū)域完全包給銷售員了。在這個(gè)結(jié)構(gòu)下,公司和銷售經(jīng)理所掌控的客戶信息非常少,這就是結(jié)構(gòu)設(shè)置上出現(xiàn)的問題——缺乏相應(yīng)的側(cè)面性結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。
2.過程控制不佳
造成銷售隊(duì)伍出現(xiàn)諸多方面問題的第二個(gè)原因,就是過程管理控制不當(dāng)。銷售經(jīng)理或者總經(jīng)理管理銷售人員的工作主要有3個(gè)方面:招聘、培訓(xùn)和管理控制。如果對(duì)這3項(xiàng)工作把握得不理想,也就是過程控制不當(dāng),就容易產(chǎn)生問題。
【案例】
承包制、放羊式管理
A公司的銷售部制定了明確的政策,只要銷售員在一個(gè)季度之內(nèi)拿到一定額度的訂單,銷售一定套數(shù)的管理軟件,就算完成銷售指標(biāo),就能夠拿到底薪和比較高的提成。這樣A公司的銷售人員都一門心思放在業(yè)績上了,而中間的管理動(dòng)作如參加公司的例會(huì)、參加公司的培訓(xùn)、參加公司的文化和制度方面的學(xué)習(xí)、填寫必要的管理表單以及進(jìn)行工作談話等等,都沒有了。由于平時(shí)這方面缺乏管理,銷售員很自然就認(rèn)為只要把業(yè)績搞好就是最好的,而且這些業(yè)績?nèi)亲约阂粋€(gè)人努力的結(jié)果。
承包制、放羊式管理就是業(yè)績一票否決。顯然,A公司的承包制、放羊式管理導(dǎo)致了銷售人員的思想變化,也最終導(dǎo)致企業(yè)對(duì)整個(gè)銷售部門的管理混亂。
3.評(píng)價(jià)和培訓(xùn)不到位
第三個(gè)原因是團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)和培訓(xùn)存在問題。那么應(yīng)該怎么做?在團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過程中,對(duì)銷售人員評(píng)價(jià)之后,應(yīng)該針對(duì)不同人員分別采用不同的作法:哪些人應(yīng)該培訓(xùn)輔導(dǎo),哪些人應(yīng)該激勵(lì),哪些人需要繼續(xù)觀察,哪些人應(yīng)該調(diào)整崗位或者辭退等。
【案例】
疏于培訓(xùn),草莽英雄
A公司從來不重視對(duì)銷售隊(duì)伍的培訓(xùn),培訓(xùn)機(jī)制存在著許多不足的地方,結(jié)果銷售人員只能“八仙過海,各顯其能”:有的銷售員對(duì)產(chǎn)品的了解比較深入,于是以產(chǎn)品去打動(dòng)客戶;有的酒量很不錯(cuò),于是經(jīng)常與客戶“煮酒論英雄”,以酒量去征服客戶;有的則搞一些桌椅底下的交易,專走旁門左道。運(yùn)用以上各種方法,A公司的一部分銷售人員也的確有了不錯(cuò)的業(yè)績,這部分人,就是所謂的“草莽英雄”。
這些“草莽英雄”對(duì)于自己能干出一些業(yè)績很得意,都覺得自己本領(lǐng)很大,而事實(shí)上他們并沒有熟悉真正規(guī)范的銷售流程和模式。
后果分析
上述3點(diǎn)組合起來,會(huì)出現(xiàn)什么現(xiàn)象呢?最終銷售隊(duì)伍就會(huì)形成一種不良風(fēng)氣,有3種思想就會(huì)出現(xiàn)。
1.自我陶醉
就是每個(gè)人都認(rèn)為自己是公司本領(lǐng)最大的人,總是自我陶醉。正因?yàn)榈靡庥谧约簩?duì)產(chǎn)品的了解極深,或者得意于自己能在酒桌上談笑間拿下訂單,或者得意于精通其他的一些小動(dòng)作,所以出現(xiàn)了這第一種現(xiàn)象。
2.自高自大
第二種不良的思想意識(shí)就是自大。認(rèn)為公司的業(yè)績完全是自己一個(gè)人干出來的,于是產(chǎn)生了自高自大的思想傾向。
3.不滿現(xiàn)狀
第三種不良思想就是不滿現(xiàn)狀??偸怯X得公司虧待自己——“我這么辛苦,又有本事,公司給我的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)太少了”。
在自我陶醉、自高自大、不滿現(xiàn)狀這三種思想的驅(qū)使下,銷售員萌生去意就是自然而然的事情了。因?yàn)槠髽I(yè)缺乏對(duì)銷售隊(duì)伍的有效管理和控制,才使得他們的思想漸漸地轉(zhuǎn)變,使許多消極和負(fù)面的東西抬頭,最終導(dǎo)致了諸如銷售人員帶走客戶之類的惡性問題。所以,不能全怪這些人,背后的原因是多方面的,包括結(jié)構(gòu)的原因、管理控制過程的原因,也包括平時(shí)缺乏輔導(dǎo)和相應(yīng)評(píng)價(jià)的原因。
第2講 銷售模式與管理風(fēng)格的匹配
【本講重點(diǎn)】
相同管理方式會(huì)產(chǎn)生不同效果
銷售模式的核心分類
不同銷售模式對(duì)管理風(fēng)格的要求
公司對(duì)銷售隊(duì)伍的管理是五花八門,不盡相同的。管得松一點(diǎn),有它的好處;管得嚴(yán)一點(diǎn),也未必沒有好處。具體到每名銷售人員也是如此:有的銷售人員非常勤奮,整天都在外面跑;有的銷售人員呆在辦公室,通過電話與客戶溝通;有的銷售人員甚至辦公室都不去,在家或者在茶館打幾個(gè)電話就把事情辦成了。
面對(duì)不同的銷售模式和不同的銷售人員,管理風(fēng)格自然也是多樣性的,不過還是有一些規(guī)律性的東西可供遵循。下面就介紹一下銷售隊(duì)伍的管理風(fēng)格和銷售模式的相互匹配問題。
相同管理方式會(huì)產(chǎn)生不同效果
實(shí)例說明:陳經(jīng)理的成功
TR公司是某名牌電腦在我國北方地區(qū)的最大代理商,它主要通過門市部和二級(jí)代理商兩種渠道進(jìn)行銷售。首先,TR公司在北京有兩個(gè)非常不錯(cuò)的門市部,通過門市部直接銷售給個(gè)人和家庭。其次,TR公司發(fā)展了覆蓋整個(gè)華北地區(qū)的眾多二級(jí)代理商,通過他們進(jìn)行銷售。
2000年初,公司聘請(qǐng)了一位陳先生任家用電腦即PC銷售部的銷售經(jīng)理。這位陳先生以前從事的是個(gè)人壽險(xiǎn)方面的行銷工作,表現(xiàn)非常不錯(cuò)。上任后,他就把保險(xiǎn)行銷那套管理模式帶過來了,采取了以下管理措施:
◆強(qiáng)調(diào)早晚例會(huì)。即早晨八點(diǎn)半要開早會(huì),晚上五點(diǎn)半要開夕會(huì),不管什么原因,早晚的例會(huì)一定要開。早會(huì)宣布一天的工作、解決各方面的問題,然后具體布置一天的工作,之后銷售隊(duì)伍分頭行動(dòng),該打電話就打電話,該去門市部就去門市部,該盯競(jìng)爭對(duì)手則去盯著……
◆嚴(yán)格地計(jì)件提獎(jiǎng)。也就是銷售員這個(gè)月完成多少銷量就給銷售員多少報(bào)酬,銷售出去多少就拿多少提成,如果超指標(biāo)則有超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)。
◆實(shí)行末位淘汰。用陳經(jīng)理的話叫做“第一個(gè)月紅燈,第二個(gè)月走人”。也就是說,第一個(gè)月沒有完成任務(wù),就要亮紅燈,提出口頭警告;第二個(gè)月如果還是沒有完成任務(wù),那就叫他走人。
◆超額有重獎(jiǎng)。針對(duì)超額完成銷售任務(wù)的情況,陳經(jīng)理定了一些獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。例如超額120%以上,獎(jiǎng)勵(lì)將大大超出正常計(jì)件提獎(jiǎng)的范圍。
2000年末,在他來后不到一年的時(shí)間里,TR公司的家用電腦銷售部的業(yè)績非常出色——在所有該品牌電腦的北方地區(qū)代理商中,銷售部出貨量是最大的,同時(shí)還為公司贏得了許多相關(guān)的資源。
實(shí)例說明:陳經(jīng)理的失敗
2001年,TR公司所代理品牌的廠商對(duì)市場(chǎng)策略進(jìn)行了調(diào)整,決定將戰(zhàn)略發(fā)展方向放在發(fā)展商用機(jī)上。該廠商瞄準(zhǔn)了4個(gè)大的行業(yè):教育、金融、電信、政府采購。針對(duì)廠商市場(chǎng)策略的調(diào)整,TR公司也進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。他們撤換了原來負(fù)責(zé)商用機(jī)銷售工作的經(jīng)理,由原來負(fù)責(zé)家用電腦銷售的陳經(jīng)理出任商用機(jī)銷售部經(jīng)理。很自然,陳經(jīng)理又把他原來的那套管理模式移植到了新部門。上任以后,他采取了一些同以前類似的改革措施:
◆采取強(qiáng)勢(shì)激勵(lì)措施,降低商用機(jī)銷售部原來的底薪,提高提成比例。
◆嚴(yán)格執(zhí)行早會(huì)和夕會(huì)制度。
◆對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行嚴(yán)格的控制與管理。要求每一名下屬都認(rèn)真填寫各種管理控制表單、日志、周計(jì)劃等等。
顯然,這時(shí)候TR公司的銷售對(duì)象已經(jīng)發(fā)生了很大變化,銷售模式也與以往不同——以前PC機(jī)的銷售是通過門市部銷售給個(gè)人,或者是銷售給二級(jí)代理商,進(jìn)行二級(jí)銷售;而現(xiàn)在則要帶著電腦直接面對(duì)終端客戶,而且不是某一個(gè)人,而是一個(gè)組織、一個(gè)機(jī)構(gòu)。結(jié)果這次改革措施的推行效果與他想象的有很大差距。
從2001年春天起以上措施開始實(shí)行,到半年后為止,出現(xiàn)了以下幾種不良結(jié)果:
◆有的業(yè)務(wù)代表開始蒙騙客戶,過分夸大公司的承諾。
◆員工之間開始互相拆臺(tái)。
◆業(yè)務(wù)尖子開始離職。
◆整個(gè)隊(duì)伍的業(yè)績水平?jīng)]有像預(yù)期的那樣增長,甚至還略有下降。
9月份的時(shí)候,陳經(jīng)理只能離開這個(gè)崗位,離開了這家公司。
這個(gè)例子告訴我們:相同的管理方式會(huì)產(chǎn)生不同的管理效果。為什么會(huì)這樣呢?其中核心的原因,就是銷售隊(duì)伍的風(fēng)格不一樣,它的管理方式自然也應(yīng)不一樣,兩者需要進(jìn)行良好的匹配。下面就針對(duì)不同的銷售模式來講解這個(gè)問題。
【本講總結(jié)】
本講探討了3個(gè)方面的問題:
第一,銷售隊(duì)伍對(duì)于一家企業(yè)營銷活動(dòng)成功的核心作用,特別是對(duì)于國內(nèi)中小型企業(yè)的核心作用;
第二,銷售隊(duì)伍普遍存在的6個(gè)問題:銷售人員懶散疲憊,銷售動(dòng)作混亂,銷售人員帶走客戶,銷售隊(duì)伍“雞肋充斥”,好人招不來、能人留不住,銷售業(yè)績動(dòng)蕩難測(cè);
第三,結(jié)合案例分析了之所以出現(xiàn)6個(gè)常見問題的3大原因:結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng),過程控制不佳,評(píng)價(jià)和培訓(xùn)不到位
如何建設(shè)與管理銷售隊(duì)伍
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