平衡計分卡三問
問題1：平衡計分卡的核心內(nèi)容是什么？
　　1、以財務為核心
　　以財務為核心，就是在業(yè)績評價過程中，要從股東及出資人的立場出發(fā)，樹立“企業(yè)只有滿足投資人和股東的期望，才能取得立足與發(fā)展所需要的資本”的觀念。從財務的角度看，公司包括“成長”、“保持（維持）”及“收獲”三大戰(zhàn)略方向；與此相配合，就會形成三個財務性主題：“收入成長及組合”、“成本降低——生產(chǎn)力改進”、“資產(chǎn)利用——投資戰(zhàn)略”。企業(yè)應根據(jù)所確定的不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題而采用不同的業(yè)績衡量指標。因為企業(yè)所重視的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略主題不同時，其財務面的衡量內(nèi)容及重點就會發(fā)生變化。如當公司立足于“成長”戰(zhàn)略而追求“收益與組合”的主題時，其重視的指標就應當為“新產(chǎn)品（服務）及新顧客的收益百分比”。當重視生產(chǎn)力的提高時，可能選用的指標為每位員工創(chuàng)造的收益（收益／員工）。如當公司立足于“成長”戰(zhàn)略而追求“收益與組合”的主題時，其重視的指標就應當為“新產(chǎn)品（服務）及新顧客的收益百分比”。當重視生產(chǎn)力的提高時，可能選用的指標為每位員工創(chuàng)造的收益（收益／員工）。

　　2、以顧客為核心
以顧客為核心所設計的平衡計分卡包括以下五個方面：市場占有率、顧客的獲得、顧客的保持、顧客滿意度及顧客獲利能力（這是企業(yè)所最后追求的），且每一方面都有其特定的衡量指標。顧客因素在平衡計分卡中占有重要地位，因為如果無法滿足或達到顧客的需求時，企業(yè)的遠景及目標是很難實現(xiàn)的。

　　3、以內(nèi)部業(yè)務為核心
通常說來，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務包括以下三個方面：（1）革新過程；（2）營運過程；（3）售后服務過程。企業(yè)因資源有限，為有效地運用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過程的有效，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價值鏈的每個環(huán)節(jié)，設法分析企業(yè)的優(yōu)勢在哪里，向哪個方發(fā)展，如此才能創(chuàng)造全面和長期的競爭優(yōu)勢。

　　4、以成長與學習為核心
平衡計分卡中的設計體現(xiàn)了以學習和成長為核心的思想，將企業(yè)的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長等指標，以考核員工的才能、技術結構和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。如果企業(yè)改善了這些方面，則員工的潛能就可能得以充分發(fā)揮，而企業(yè)的技術結果就會進一步得到提高，企業(yè)的組織文化氛圍就會向更好的方向發(fā)展。

　　問題2：什么樣的企業(yè)用平衡計分卡
從實踐經(jīng)驗看，平衡計分卡主要適用于具有以下特征的企業(yè)：
1、面臨競爭壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知。經(jīng)濟全球化的一個直接影響就是使所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭。當我國即將加入WTO之際，許多具有超前意識和競爭意識的企業(yè)已經(jīng)為適應加入WTO之后的競爭而準備；也有許多有識之土為入世后我國的民族產(chǎn)業(yè)如何擺脫落后局面出謀劃策。這些都說明了競爭能夠促使大家不斷地改變自我。競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動力，這正好是平衡計分卡得以實施的內(nèi)在原因。但采取行動必須以競爭被企業(yè)所感知為前提條件。如果競爭壓力較大，但企業(yè)尚未感知，這種競爭也是不會形成發(fā)展動力的。對于這樣的企業(yè)，如果為了趕時髦而引入平衡計分卡，則如同給牛車安上飛機用的輪胎，不會起到應有的積極作用。

　　2、以目標、戰(zhàn)略作為導向的企業(yè)。
當我們?yōu)槠髽I(yè)的長遠發(fā)展樹立了目標之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達到這個目標”的問題提供思路。平衡計分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應用平衡計分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導向。即使企業(yè)還沒有制定出有效的戰(zhàn)略，引入平衡計分卡，也可以幫助企業(yè)重新認識和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。

3、適用于具有協(xié)商式或民主式領導體制的企業(yè)，或準備將集權式的領導體制轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商、民主式體制的企業(yè)。
　在激烈的競爭中，采用平衡計分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動”（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）模式，唯有這樣，才能使企業(yè)機動靈活、反應快速地運行于市場經(jīng)濟之中，而不會陷入經(jīng)營管理失敗的泥潭之中。平衡計分卡必須在民主式管理風格的企業(yè)平臺上運行，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施，如果一個企業(yè)尚不是民主式管理風格，則在實施平衡計分卡的過程中，隨著員工參與度的提高，可以將其轉(zhuǎn)變?yōu)槊裰魇降墓芾盹L格。從這一意義上來說，平衡計分卡不僅具有業(yè)績評價功能，還具有改變企業(yè)文化的作用。

　　4、成本管理水平較高的企業(yè)。
平衡計分卡要求衡量出一位顧客給企業(yè)帶來的利潤是多少，這個要求在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能實現(xiàn)的。只有引入新的成本管理方法——作業(yè)成本法，才能真正發(fā)現(xiàn)每一位顧客所能給企業(yè)帶來的利潤情況。當然，除了成本之外，企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量及其他一些影響顧客的因素。

　　問題3：平衡計分卡平衡了什么？
　　平衡計分卡在以下幾個方面發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用：
　　1、外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡
　　平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時以全新的眼光重新認識企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結果，擴展到既著結果同時還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學習和成長這種企業(yè)的無形資產(chǎn)。平衡計分卡還把企業(yè)管理層和員工的學習成長視為將知識轉(zhuǎn)化為發(fā)展動力的一個必要渠道。

　　2、所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡
企業(yè)應當清楚其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動因（Drivers，如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓練、信息更新）。只有正確地找到這些動因，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平衡計分卡正是按照因果關系構建的，同時結合了指標間相關性。

　　3、強調(diào)定量衡量和強調(diào)定性衡量之間的平衡
　　定量指標（如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數(shù)）所具有的特點是較準確，具有內(nèi)在的客觀性，這也正是其在傳統(tǒng)業(yè)績評價中得以應用的一個主要原因。但定量數(shù)據(jù)多為基于過去的事件而產(chǎn)生，與它直接相聯(lián)系的是過去，因此，定量數(shù)據(jù)的分析需要以“趨式可預測”為前提條件。但目前企業(yè)所面臨的未來越來越具有不確定性，導致基于過去對未來所做的預測其實際意義趨于遞減。而定性指標由于其具有相當?shù)闹饔^性，甚至具有外部性，比如顧客滿意度是在企業(yè)內(nèi)部無法獲得的，所以往往不具有準確性，有時還不容易獲得，因而在應用中受到的重視不如定量指標。但這并不影響定性指標的相關性、可靠性，而這兩個性質(zhì)正是我們業(yè)績評價中所需要的。平衡計分卡正是借由引人定性的指標以彌補定量指標的缺陷，使評價體系具有新的實際應用價值。

　　4、短期目標和長期目標之間的平衡
　　一個騎自行車的人，他的眼睛只需要看前方的10米處就可以了，而一個駕駛汽車的人，他的眼睛至少要盯住前方100米處，而一個飛行員，則需要盯住前方1000米的地方甚至更遠一些。在先進的導航系統(tǒng)的幫助下視線可以更遠。這說明隨著速度的加快，所需要觀察的范圍越來越大。只有如此，才能在發(fā)現(xiàn)異常情況時有充足的時間處理。同樣的道理也適用于企業(yè)。眾所周知的情況是企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，現(xiàn)實已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標（如利潤），而且還必須將未來看得更遠些，以制定出長期目標（如顧客滿意度、員工訓練成本與次數(shù)），相應的則需要有一套監(jiān)督企業(yè)在向未來目標前進的過程中的位置和方向的指標。平衡計
平衡計分卡三問