以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度設(shè)計(jì)
許多企業(yè)在設(shè)計(jì)工資制度時(shí)，更多地考慮是公平與不公平，而沒(méi)有去深層次分析工資分配后員工的行為會(huì)有什么變化，公司想牽引員工關(guān)注什么?？梢哉f(shuō)，不管在社會(huì)或企業(yè)，絕對(duì)的公平是不存在的，甚至于有時(shí)公平與效益是一對(duì)矛盾的孿生體。　　
一個(gè)沒(méi)有理想的企業(yè)終究不能成就一番宏偉事業(yè)；沒(méi)有先進(jìn)的價(jià)值觀念的企業(yè)也不能成為歷史的先導(dǎo)者；即使有了先進(jìn)的價(jià)值觀念但沒(méi)有在全體員工心中生下根也不能滋生出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬分配是最能直接影響員工行為的手段，因此我們?cè)谠O(shè)計(jì)工資制度時(shí)必須明確公司的價(jià)值導(dǎo)向是什么？　　
在益華時(shí)代管理咨詢(xún)公司給眾多企業(yè)的咨詢(xún)服務(wù)中，問(wèn)到企業(yè)高層主管你們企業(yè)的分配制度中倡導(dǎo)的價(jià)值觀是什么?絕大多數(shù)人經(jīng)過(guò)沉思后回答：“不清楚”。制度的制定者都不知道想干什么，員工能知道應(yīng)該干什么嗎？　　
經(jīng)過(guò)對(duì)各類(lèi)成功企業(yè)的分析，我們發(fā)現(xiàn)不同文化特征的企業(yè)有不同的價(jià)值導(dǎo)向。主要有以績(jī)效為導(dǎo)向、以行為為導(dǎo)向、以素質(zhì)為導(dǎo)向、以職位為導(dǎo)向或以市場(chǎng)為導(dǎo)向，在此我們著重討論一種工資制度，即以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度設(shè)計(jì)方法?！　?
以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個(gè)人、部門(mén)及公司的績(jī)效，以成果與貢獻(xiàn)度為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，其主要特征：
①注重對(duì)個(gè)人績(jī)效差異的評(píng)定，認(rèn)為績(jī)效的差異反映了個(gè)人在能力和工作態(tài)度上的差異；
②個(gè)人的工資增長(zhǎng)與個(gè)人的績(jī)效直接掛鉤；
③強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要評(píng)價(jià)依據(jù)，注重結(jié)果；　　
通過(guò)益華時(shí)代管理咨詢(xún)公司對(duì)企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，如果工資基于個(gè)人的績(jī)效，低績(jī)效者的離職率就高；如果個(gè)人的績(jī)效不與工資掛鉤，則高績(jī)效者的離職率就高。以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度，通過(guò)績(jī)效結(jié)果與工資評(píng)定的有機(jī)結(jié)合，其目的為：
①有效促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的傳遞與分解；
②強(qiáng)化員工的直接貢獻(xiàn)和不斷地改進(jìn)績(jī)效；
③使工資分配更加客觀；
④使工資分配具有更大的可變性，強(qiáng)化激勵(lì)效果。
一、績(jī)效結(jié)果與工資評(píng)定相結(jié)合的方法　　
在設(shè)計(jì)工資制度時(shí)，首先要確定企業(yè)內(nèi)的工資等級(jí)數(shù)，這要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模大小和公司文化特征決定，少的企業(yè)只有7－8級(jí)，多的企業(yè)有40多級(jí)。如圖1所示，假設(shè)10、11級(jí)為其中二個(gè)工資等級(jí)，我們把每個(gè)工資等級(jí)的工資區(qū)間劃分為S1、S2、S3三段。假定某一公司員工年終績(jī)效評(píng)定等級(jí)為A、B、C、D四個(gè)等級(jí)，其中A為最高等級(jí)，那么績(jī)效評(píng)定結(jié)果與工資等級(jí)如何結(jié)合起來(lái)呢？表1表示了員工個(gè)人的績(jī)效等級(jí)與工資調(diào)整的關(guān)系：



其中：P為調(diào)薪幅度，P3＞P2＞P1；表1表示了員工個(gè)人工資調(diào)整的方法。假設(shè)兩位員工Y1，Y2的績(jī)效評(píng)價(jià)都為A，而Y1原工資區(qū)段在S1，而Y2在S3，盡管他們兩人績(jī)效都是A，但Y1的調(diào)薪幅度為+P3，大于Y2的調(diào)薪幅度+P1。因?yàn)閅2的工資已高于Y1，既然兩人的績(jī)效都是A，就應(yīng)該給Y1較大一些的增幅，以減少二者工資的不公平性。這種調(diào)薪公式的思想要充分激勵(lì)員工產(chǎn)生杰出業(yè)績(jī)。如果新員工的業(yè)績(jī)優(yōu)秀，在調(diào)薪時(shí)給他一個(gè)加速度，鼓勵(lì)新人以更快的速度發(fā)展，同時(shí)鞭策老員工要不斷進(jìn)步，否則老員工的工資只能原地踏步。以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度有其明顯的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也存在一定的缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：1) 評(píng)價(jià)比較客觀，以事實(shí)為依據(jù)；2) 強(qiáng)化績(jī)效管理，使員工更關(guān)注自身對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)；缺點(diǎn)：
(1) 員工更關(guān)注短期業(yè)績(jī)；
(2) 員工可能抵制公司的管理變革和技術(shù)改造，因?yàn)檫@需要員工學(xué)習(xí)更多的知識(shí)，而且還會(huì)擔(dān)心變革可能會(huì)給自身帶來(lái)利益損失；

(3) 員工由于害怕會(huì)提高生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)而更不愿意建議采用新的生產(chǎn)方法；
(4) 有經(jīng)驗(yàn)的員工不愿意對(duì)新員工進(jìn)行在職培訓(xùn)，導(dǎo)致新員工離職率增加；
(5) 由于績(jī)效評(píng)價(jià)中產(chǎn)生誤差也會(huì)影響工資評(píng)價(jià)的公平性；　　
從上面優(yōu)缺點(diǎn)分析來(lái)看，似乎缺點(diǎn)比優(yōu)點(diǎn)更多。在益華時(shí)代管理咨詢(xún)公司對(duì)中國(guó)企業(yè)的研究分析中發(fā)現(xiàn)，絕大部分成功的中國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)以績(jī)效為導(dǎo)向。區(qū)別二個(gè)公司能否持續(xù)取得成功的關(guān)鍵點(diǎn)是如何來(lái)管理績(jī)效。僅僅關(guān)注短期績(jī)效的企業(yè)只能是鼠目寸光。因此，如何管理績(jī)效成為以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度能否持續(xù)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。
二、績(jī)效管理方法　　
要使績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度發(fā)揮有效作用，我們必須首先做好績(jī)效評(píng)價(jià)工作，必須保證績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性和準(zhǔn)確性，對(duì)于真正為企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工給予合理的回報(bào)，而且必須充分拉開(kāi)差距，在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制。應(yīng)該注意的是，績(jī)效評(píng)價(jià)不是一次孤立的考核工作，它是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。因此要做好績(jī)效評(píng)價(jià)工作，必須做好績(jī)效管理循環(huán)。如圖2所示：

l 目標(biāo)：依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制定績(jī)效目標(biāo)；
l 輔導(dǎo)：在實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中，管理者作為教練員承擔(dān)指導(dǎo)、教育和培養(yǎng)下屬的責(zé)任；
l 評(píng)價(jià)：以績(jī)效目標(biāo)為基準(zhǔn)，通過(guò)準(zhǔn)確收集數(shù)據(jù)和了解情況，對(duì)員工的績(jī)效完成結(jié)果做出客觀評(píng)價(jià)；
l 報(bào)酬：依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果給予員工合理的回報(bào)，以激勵(lì)員工創(chuàng)造更高的績(jī)效。關(guān)于績(jī)效管理的系統(tǒng)方法在此不做闡述?！　?
為了讓讀者更清晰地了解以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度的具體模板，我們列舉一個(gè)成功企業(yè)的實(shí)例做進(jìn)一步分析。XXX公司工資管理制度
一、目的

1、明確公司以成果和貢獻(xiàn)度為導(dǎo)向的責(zé)任評(píng)價(jià)體系。

2、通過(guò)分配體系，把公司的目標(biāo)層層傳遞下去，使各級(jí)部門(mén)主動(dòng)承擔(dān)起責(zé)任。

3、強(qiáng)化員工的目標(biāo)責(zé)任意識(shí)，促進(jìn)公司和部門(mén)的總體績(jī)效提高。
4、促進(jìn)持續(xù)不斷的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機(jī)制，牽引員工不斷努力，積極進(jìn)取?！　?
說(shuō)明：該工資制度強(qiáng)調(diào)以績(jī)效為導(dǎo)向，非常明確地指出分配的目的是為了把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞到每一個(gè)員工，而且指出要有利于營(yíng)造創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機(jī)制的形成，這就允許員工去嘗試，對(duì)員工在工作中犯的錯(cuò)誤采取寬容的態(tài)度，而不是到處都是處罰。
二、原則
1、結(jié)果導(dǎo)向原則：?jiǎn)T工的薪酬決定于公司績(jī)效、組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效，以及員工的任職資格狀況。
2、公平原則：遵循效率優(yōu)先的公平原則，以促進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。說(shuō)明：在工資分配時(shí)，強(qiáng)調(diào)員工利益與公司和部門(mén)的效益結(jié)合在一起，而且提出先提高效率，再考慮提高工資。
三、工資分配
1、根據(jù)公司當(dāng)年經(jīng)營(yíng)效益決定公司的工資浮動(dòng)系數(shù)，－－即公司調(diào)薪系數(shù)M。
2、根據(jù)各部門(mén)的組織績(jī)效，確定各部門(mén)的上浮或下浮系數(shù)Q，在公司調(diào)薪系數(shù)M基礎(chǔ)上進(jìn)行上下浮動(dòng)，確定本部門(mén)的調(diào)薪水平，－－即組織調(diào)薪系數(shù)P=M×Q。3、根據(jù)本部門(mén)的組織調(diào)薪系數(shù)P確定本部門(mén)員工的薪酬調(diào)幅范圍，并根據(jù)員工個(gè)人的績(jī)效考核成績(jī)，確定員工的薪酬調(diào)整數(shù)額。說(shuō)明：這說(shuō)明了工資分配的來(lái)源是什么，首先是公司的效益，所以當(dāng)公司效益明顯下降時(shí)，員工的工資也可以下調(diào)，這就是說(shuō)工資可以?xún)深^伸縮，隨著公司與部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上下浮動(dòng)。
四、任職能力、績(jī)效評(píng)價(jià)與工資分配的關(guān)系任職能力評(píng)價(jià)：是對(duì)員工的適應(yīng)本職位的資格能力評(píng)價(jià)，確定員工的薪酬等級(jí)。績(jī)效評(píng)價(jià)：是對(duì)員工在本職位的實(shí)際工作績(jī)效評(píng)價(jià)，決定員工的薪酬調(diào)整幅度。職位等級(jí)：是員工所擔(dān)任職位對(duì)公司總目標(biāo)的價(jià)值評(píng)價(jià)，明確各項(xiàng)工作在公司中的價(jià)值位置。說(shuō)明：如圖3所示，這說(shuō)明了員工所擔(dān)任的職位、員工的工作能力和員工的實(shí)際　　
工作績(jī)效三者之間的關(guān)系。職位等級(jí)給員工的工資等級(jí)有了一個(gè)假設(shè)定位。例如，某員工所擔(dān)任的職位，經(jīng)過(guò)科學(xué)的職位價(jià)值評(píng)估后確定為12級(jí)，那么員工實(shí)際的工資等級(jí)是多少呢？這要看員工在職位上的任職能力，如果合格，那么該員工的工資等級(jí)為12級(jí)；如果不合格，那么該員工的實(shí)際工資等級(jí)可能為11級(jí)或10級(jí)?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果用來(lái)確定員工在自身對(duì)應(yīng)的工資等級(jí)中，工資調(diào)整的比例為多少。只有三者結(jié)合起來(lái)，才能有效實(shí)施工資調(diào)整。
以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度設(shè)計(jì)