松下——日不落帝國

松下電器是世界上最大的家用電器企業(yè)，也是日本電機行業(yè)的排頭兵。1993年按銷售額排列，在世界工業(yè)企業(yè)中排第8位；1994年居美國《幸?！冯s志所列世界最大500家 企業(yè)的第十七位。作為巨型電機企業(yè)，1994年松下電器在日本電機行業(yè)按銷售額和經營利潤排列居第一和第二。

松下電器的前身是其創(chuàng)始人松下幸之助個人在1918年創(chuàng)立的松下電器具制作所，主要生產簡單的電器插座。后來開始設計自行車燈，二七年研制成功電熨斗、電熱器產品，并開始使用“NATIONAL”商標出售。1929年改稱松下電器制作所。三十年代成為有代表性的無線電廠家。33年正式實行分權形式的事業(yè)部制，35年成立了松下電器貿易公司，同年12月建立了松下電器工業(yè)公司，將松下個人投資經營的公司轉變?yōu)楹腺Y經營的股份公司。二站期間公司同其他企業(yè)一同由民用轉為軍工生產，它的許多子公司均被指定為軍需公司。戰(zhàn)后公司面臨經營危機，1950年松下幸之助恢復工職后著手整頓企業(yè)，六十年代使企業(yè)有了新發(fā)展，成為日本最大的家用電器制造商。長期以來，松下電器始終以提高人們的生活質量和為世界文化作貢獻作為自身的社會使命，以生產、銷售各種電器產品為中心開展業(yè)務工作。產品的范圍涉及家用電器、辦公用電器、產業(yè)用電器以及社會系統(tǒng)等廣泛的領域。通過與世界各個國家開展業(yè)務合作，作為“國際性綜臺電子技術企業(yè)”，贏得了世界各國的高度評價。

松下公司之所以能發(fā)展成為一家舉世矚目的跨國公司，與其成功的經營管理有直接聯(lián)系，有以下幾個主要特點：

一，實行事業(yè)部制

這是松下電器在經營管理上的最大特點。33年在日本開始實行事業(yè)部制當時世界上也寥寥無幾。所謂事業(yè)部，是按產品分類劃分成一個個類似分公司的事業(yè)單位，實行獨立核算。實行事業(yè)部制實際上是實行一種權利下放的管理制度，即分級核算虧盈、分級管理。各事業(yè)部分別有 自己的下屬工廠、派出機構，形成從產品試制到生產、銷售、收支等統(tǒng)一經營的獨立核算的事業(yè)體。各部采取獨立的核算制，決不用贏利的事業(yè)部去彌補虧損的事業(yè)部。各部必須靠自身的力量提高利潤，彼此之間通過市場競爭的關系進行合作。他們是按照市場競爭的原則建立合同關系。由于是按產品類別劃分，有利于專心鉆研某一種產品技術，提高產品質量。有利于提高工人的專門技術，達到精益求精。采取獨立核算使各部門經營情況一目了然，有利于相互促進相互比較。由于權利下放分工明確，形成一種經營責任制。這樣將集權與分權相結合，適應形式靈活變換。讓下屬有盡可能多的獨立權限，以發(fā)揮他們的主動性，有利于鍛煉和培養(yǎng)精通經營管理的人員，有利于發(fā)揮每個人的才能和創(chuàng)造性。

由于各事業(yè)部按產品類別劃分，因而在銷售額與規(guī)模方面彼此間有不小的差別。但叢各自擁有的權限與經營形態(tài)等方面看，它們宛如一個個中小企業(yè)，直轄于總公司松下電器。然而，它們與一般中小企業(yè)有一個根本不同就是事業(yè)部長無權自行籌措資金。而且事業(yè)部的活動必須在總公司統(tǒng)一方針指導下開展。為此，總公司實行了幾方面的集權管理。

1.是資金管理。由總公司向事業(yè)部提供“內部資金”，作為事業(yè)部的總資本。這個內部資金額根據(jù)兩個標準計算。一是事業(yè)部設立工廠所需的固定資產費用，作為固定資本。二是一個月的銷售額再加上生產過程中購買原料等的一切費用，作為流動資本。兩項加起來作為提供給事業(yè)部的內部資金。內部資金并不是無償提供，總公司按年率一成收取利息而且不管盈利與否，都必須支付這10%的“資本利息”。再此種情況下，各事業(yè)部都努力提高資金效率，隨時注目于商品動態(tài)、庫存狀況等，保證經營狀況良好。所以現(xiàn)金管理不僅是反映各事業(yè)部日常活動的晴雨表，而且起到推動各事業(yè)部活動的作用。

2.利潤管理 ?？偣久堪肽晗蚋魇聵I(yè)部公布總方針，具體來說，即給予銷售額指標。各事業(yè)部根據(jù)這一銷售額制定出至少賺取10%利潤率（除去資本利息，上繳給總公司及營業(yè)本部的經費之后）的事業(yè)計劃，獲總公司承認后即需對此負全責。事業(yè)部的計劃一經成立，總公司即隨時監(jiān)督其執(zhí)行情況。首先事業(yè)部必須每月向總公司提出決算書。決算日期為每月20日止，月末送至總公司，最高領導層據(jù)此了解各事業(yè)部動態(tài)，根據(jù)不同情況提出注意事項?？偣具€負責監(jiān)察事業(yè)部的帳簿、經營情況等。為了嚴格執(zhí)行利潤管理原則，甚至事業(yè)部向本公司設立的中央研究所提出委托研究任務時也必須自負費用。事業(yè)部所獲利潤60%上交總公司，并必須將銷售額的3%上交，剩余部分歸事業(yè)部。但又規(guī)定有義務存入被稱為“松下銀行”的總公司資金部，事業(yè)部可吃利息。

松下電器在財務管理方面必須按月用現(xiàn)金支付、用現(xiàn)金收回，他們稱之為一切用現(xiàn)金說話。

3.兼任或派遣人員進行管理、控制

總公司一級領導人大多兼任事業(yè)部部長，這樣各事業(yè)部的情況能更迅速而準確地反映到總公司，并能獲得許多第一手資料。另外采取總公司直接派人到各事業(yè)部參與經營管理等多種方法。松下電器有一種稱為“經理職員”的制度，主要從財務管理方面入手，為整個公司的經營管理發(fā)揮著獨特而極為有效的作用。所謂經理職員實際上是準經理級人物。他們不同于一般職工，是專門擔當會計工作的老手。他們需在通稱為“松下經理大學”中接受九年（大學畢業(yè)者六年）的特別訓練，才能作為“經理職員”獨立工作。這些訓練有入門訓練、基礎訓練、中堅訓練。內容涉及經理業(yè)務、各種會計、資金管理、價格管理、稅務等方面。從各種財務表格到會計學、經營管理等均要做到十分精通。這些人被派到各事業(yè)部作為各部長的助手參與核心領導。他們按月向總公司遞交結算及資金狀況等報告。他們還可以拒絕事業(yè)部長提出的違反總公司經理部門規(guī)定的要求。調動時需事先得到總公司的認可。當各下層公司提出要求時也被派到關系公司中去，有些就成了那里的領導人。他們是審核松下集團這個龐然大物的健康狀況并使其維持下去的“活性維他命”。

事業(yè)部實際是一種集權----分權-----集權的管理方式，日本稱事業(yè)部制為“權限的委讓”，松下幸之助認為分權與集權的相輔相成是經營的訣竅，但指揮權這點是決不讓出的。

事業(yè)部的設置十分靈活。主要根據(jù)國家當時的經濟形式以及本公司或各個事業(yè)部的發(fā)展與需要，有分有合，有增有減。從1933年采用事業(yè)部制時的三個事業(yè)部后逐步增多。隨著生產范圍與產品品種數(shù)量的增加，事業(yè)部的劃分日趨專業(yè)化。如開始建立收音機事業(yè)部時包括一部分遠器件；電視機事業(yè)部包括高頻頭等專用部件?，F(xiàn)在都只搞裝配。

但事業(yè)部制并不是完美無缺的，存在著諸如管理費高和綜合能力差等問題，容易產生本位主義與分散傾向。七十年代石油危機后這種分權管理的形式已不能適應形勢的要求。為此松下于1975年一月在管理體制上又進行了一次重大改革，建立綜合本部制度，把50多個事業(yè)部劃分為無線電機器、電氣化機器和工業(yè)機器三大綜合事業(yè)本部，由三位部門副總經理領導。這樣就加強了三大類產品銷售業(yè)務的統(tǒng)一領導，促進了各事業(yè)部之間的協(xié)作。1977年山下俊彥擔任總經理后提出了不少設想，在事業(yè)部機構設置上逐漸按產品類別加以集中，把若干事業(yè)部組織起來，形成一個領域方面等等。

二．注重市場調查，加強產銷結合

資本主義經營的目標是利潤，焦點是市場。松下電器向來以精于推銷著稱，在日本，日立公司被稱為“技術的日立”，松下則被稱為“買賣的松下”。他們認為“有了市場才有了存在的意義，所以焦點要集中到市場中去”。

在銷售產品方面，以下幾點十分突出：

1.要讓盡可能多的人知道松下，了解松下。因此不惜巨資展開強大的宣傳廣告活動。從1973年起連續(xù)幾年每年廣告費約達150億日元，為日本企業(yè)之最。他們實行了一套“企業(yè)識別體系”，國外稱“CIS”（Cooperate Identity System）,即通過視覺形象來塑造人們對該公司的印象如在國內松下產品使用NATIONAL的牌子，公司的建筑物、廣告牌、出版物、包裝箱、資料、圖書，以及信紙、信封、甚至到火柴盒、垃圾箱等都印上了NATIONAL字樣，而且要求印刷字體、顏色、規(guī)格都是一個標準。視覺上的多次重復，會留下較深的記憶。此外，打開工廠大門讓人參觀也是一種有效的宣傳方式。二十年前該公司就設置了“工廠參觀課”，有受過專門訓練的參觀接待員

2.密切注視市場變化，把握需求動向。松下電器充分利用政府結構，如大藏省等提供的市場情報、銷售統(tǒng)計的資料的同時，通過本公司的調查網，了解需求動向，然后把情報提供給技術或生產部門

松下——日不落帝國