《品牌領(lǐng)導(dǎo)——管理品牌資產(chǎn)》
品牌領(lǐng)導(dǎo)——管理品牌資產(chǎn) 塑造強(qiáng)勢(shì)品牌
前 言
當(dāng)“品牌價(jià)值說(shuō)”在80年代末期成為熱門(mén)話題時(shí)，它被視做管理學(xué)上又一個(gè)轉(zhuǎn)眼即逝的新玩意，但產(chǎn)業(yè)界卻逐漸發(fā)現(xiàn)品牌意識(shí)、認(rèn)知價(jià)值、顧客忠誠(chéng)度和強(qiáng)有力的品牌個(gè)性與關(guān)聯(lián)度是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中必不可少的利器。醫(yī)院、石油供應(yīng)商和軟件公司等組織初次嘗到了品牌的甜頭，銀行、包裝食品經(jīng)銷(xiāo)商和汽車(chē)制造商等其他企業(yè)也正意識(shí)到他們必須賦予其品牌新的活力，完善品牌系統(tǒng)以適應(yīng)日新月異的競(jìng)爭(zhēng)局面。

強(qiáng)大的動(dòng)力推動(dòng)人們對(duì)品牌的興趣逐步升溫。品牌構(gòu)建工作對(duì)大多數(shù)管理者來(lái)說(shuō)迫在眉睫，生產(chǎn)力過(guò)剩、殘酷的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、激增的同質(zhì)性產(chǎn)品和精明的零售商只是其中的部分原因。事實(shí)上，管理者們?yōu)榇瞬粌H費(fèi)盡心思，甚至寢食難安。本書(shū)將啟發(fā)人們?nèi)绾卧谶@些壓力下構(gòu)建品牌領(lǐng)導(dǎo)。

本書(shū)是作者“品牌創(chuàng)建和管理三步曲”的第三部著作。首發(fā)的《品牌價(jià)值管理》一書(shū)回顧了品牌創(chuàng)造價(jià)值的案例，精辟地論證了其產(chǎn)生價(jià)值的過(guò)程并對(duì)“品牌價(jià)值”進(jìn)行了概念界定。該書(shū)還包括品牌名稱(chēng)和標(biāo)志的功能、品牌延伸利弊的討論等內(nèi)容。
　　接下來(lái)的《建立強(qiáng)勢(shì)品牌》幫助管理者們從3個(gè)方面發(fā)展品牌策略。首先是如何利用品牌識(shí)別或視覺(jué)形象引導(dǎo)品牌構(gòu)建的過(guò)程。其次研究了企業(yè)如何整合多個(gè)品牌，使其成為一個(gè)跨品牌的分工明確、協(xié)同作用的系統(tǒng)。該書(shū)最后說(shuō)明了品牌價(jià)值，尤其是說(shuō)明了對(duì)跨產(chǎn)品和跨國(guó)界品牌衡量的標(biāo)準(zhǔn)。
《品牌領(lǐng)導(dǎo)》從4個(gè)方面將品牌管理提升到“領(lǐng)導(dǎo)者”的層次。首先擴(kuò)充了品牌識(shí)別概念的內(nèi)涵，既包括品牌核心概念的表達(dá)，也包括針對(duì)不同市場(chǎng)的多種識(shí)別的運(yùn)用和如何有效地制作品牌識(shí)別。制作品牌識(shí)別意味著與涉及其執(zhí)行過(guò)程中的所有元素（從企業(yè)的合作伙伴到雇員）進(jìn)行明確的溝通。
　　其次，本書(shū)闡述了品牌如何相互關(guān)聯(lián)，品牌能延伸多遠(yuǎn)以及在整個(gè)品牌系統(tǒng)中的地位等品牌架構(gòu)的問(wèn)題，還為“品牌架構(gòu)”（brand architecture）和它主要的相關(guān)因素和工具下了定義。本書(shū)特別關(guān)注品牌關(guān)系譜的問(wèn)題，詳細(xì)闡述了怎樣把亞品牌和托權(quán)品牌打造成強(qiáng)勢(shì)品牌。
第三，本書(shū)探討了如何超越廣告而成功建立品牌的問(wèn)題。關(guān)鍵之一在于打破常規(guī)、獨(dú)具匠心的執(zhí)行；之二則在于巧妙利用各種媒介的能力。本書(shū)收集了阿迪達(dá)斯、耐克等成功個(gè)案，對(duì)時(shí)下廣受注目的贊助和網(wǎng)絡(luò)兩種廣告渠道更不吝筆墨，詳細(xì)分析。
　　第四，多種經(jīng)營(yíng)和多元產(chǎn)品將品牌名稱(chēng)帶到各國(guó)市場(chǎng)，也帶來(lái)了日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，這使品牌管理更復(fù)雜和艱巨，本書(shū)對(duì)全球化背景下品牌管理面臨的組織層面的挑戰(zhàn)進(jìn)行了思考，并提出這個(gè)挑戰(zhàn)在于如何利用資源，經(jīng)濟(jì)高效地締造某些組織和程序?yàn)閯?chuàng)建強(qiáng)勢(shì)品牌服務(wù)。
本書(shū)的依據(jù)是對(duì)品牌戰(zhàn)略的實(shí)地調(diào)查。作者在歐洲、美國(guó)和其他國(guó)家開(kāi)展了300多個(gè)案例研究，這反映了該書(shū)所強(qiáng)調(diào)的背景——品牌必須面對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。每個(gè)案例分析的焦點(diǎn)都集中在對(duì)品牌策略和實(shí)施的區(qū)別和評(píng)估。其中許多研究見(jiàn)解深刻，敘述翔實(shí)，對(duì)特殊概念與方法都有具體的說(shuō)明。作者參與的大量咨詢活動(dòng)為驗(yàn)證一些模式和設(shè)想提供了機(jī)會(huì)，也對(duì)本書(shū)的寫(xiě)作大有裨益。

品牌領(lǐng)導(dǎo)——正在興起的模式
一個(gè)嶄新的品牌天地
——湯姆•彼得斯
　　 品牌策略必須服從經(jīng)營(yíng)策略
——丹尼斯•卡特(英特爾公司)
品牌管理——傳統(tǒng)模式
　　寶潔(P＆G)公司著名的CEO，后來(lái)成為美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)的尼爾•麥克爾羅伊（Neil McElroy）在1931年5月是寶潔公司的一位中層營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理，他當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)卡美香皂（Camay Soap）的廣告事務(wù)。從1879年起以“純度9944％”為口號(hào)的卡美香皂當(dāng)時(shí)是寶潔的王牌。麥克爾羅伊注意到卡美的營(yíng)銷(xiāo)行為混亂無(wú)序（見(jiàn)圖1－1中1930年的卡美廣告），既無(wú)預(yù)算承諾（budget commitment）也無(wú)管理重點(diǎn)，最終導(dǎo)致卡美的管理放任自流，銷(xiāo)售逐漸萎縮。痛心之余，他寫(xiě)下了一篇今天仍被奉為經(jīng)典的備忘錄，勾畫(huà)出一個(gè)以品牌為核心的管理系統(tǒng)。
　　麥克爾羅伊備忘錄（選錄在表1－1中）提出建立一個(gè)品牌管理小組負(fù)責(zé)與生產(chǎn)、銷(xiāo)售相配合的品牌營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃。該備忘錄的觀點(diǎn)來(lái)自幾位在寶潔公司內(nèi)部和外部工作的人員，它們對(duì)企業(yè)品牌管理問(wèn)題具有深遠(yuǎn)的影響。
麥克爾羅伊設(shè)計(jì)的系統(tǒng)通過(guò)分析不同市場(chǎng)的銷(xiāo)售和利潤(rùn)狀況以區(qū)分出“問(wèn)題市場(chǎng)（problem markets）”來(lái)加快營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題的解決。品牌經(jīng)理的職責(zé)是開(kāi)展研究，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生問(wèn)題的原因，接著找出措施解決問(wèn)題，再通過(guò)策劃系統(tǒng)保證這些措施能及時(shí)實(shí)施。解決問(wèn)題的工具包括廣告和其他營(yíng)銷(xiāo)手段，如價(jià)格策略、促銷(xiāo)活動(dòng)、店內(nèi)展覽、刺激銷(xiāo)售力、改進(jìn)包裝和產(chǎn)品革新。
　　某種程度上，寶潔和其他企業(yè)傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)是成功的，原因在于系統(tǒng)中的人員由專(zhuān)門(mén)的、工作能力強(qiáng)的策劃和執(zhí)行人員組成。品牌管理的過(guò)程除傳播方面的事務(wù)和分配渠道的問(wèn)題外，還涉及研究開(kāi)發(fā)、制造和后勤等部門(mén)，它本身就是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。由于品牌經(jīng)理對(duì)實(shí)施品牌計(jì)劃的人員（無(wú)論他們?cè)诠緝?nèi)部還是外部）沒(méi)有直接的權(quán)威，所以成功的品牌經(jīng)理還要具備出色的協(xié)調(diào)能力和激勵(lì)員工的技巧。
　　盡管備忘錄中沒(méi)有具體說(shuō)明，但麥克爾羅伊將品牌管理概念化時(shí)遇到的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是公司品牌小組之間存在著爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額和企業(yè)資源的激烈競(jìng)爭(zhēng)。近期對(duì)麥克爾羅伊思想的一個(gè)佐證是通用汽車(chē)，它擁有雪佛蘭、別克和Oldsmobile等不同市場(chǎng)定位、相互競(jìng)爭(zhēng)的品牌。品牌經(jīng)理希望看到自己的品牌獲勝，即使以本公司其他品牌的出局為代價(jià)也是情愿的。
　　傳統(tǒng)品牌管理系統(tǒng)的視野往往局限在單一國(guó)家的相關(guān)市場(chǎng)。當(dāng)發(fā)展成跨國(guó)品牌時(shí)，品牌管理系統(tǒng)通常在各個(gè)國(guó)家進(jìn)行“復(fù)制”，由當(dāng)?shù)亟?jīng)理負(fù)責(zé)。
最后，在原先的寶潔模式中，品牌經(jīng)理是戰(zhàn)術(shù)型和反應(yīng)型的，關(guān)注的是競(jìng)爭(zhēng)者、傳播渠道的活動(dòng)、銷(xiāo)售和差價(jià)的動(dòng)態(tài)。一旦察覺(jué)到問(wèn)題，他們馬上采取應(yīng)急措施盡快解決，而這個(gè)反應(yīng)過(guò)程是由銷(xiāo)售和差價(jià)驅(qū)動(dòng)的。戰(zhàn)略性的工作要么由代理商承擔(dān)，要么干脆就忽略了。
品牌領(lǐng)導(dǎo)——正在興起的模式
　　傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)為寶潔和其他仿效者效力了幾十年，它的確使品牌管理見(jiàn)到了成效。但市場(chǎng)日趨復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷加大，媒體發(fā)生巨變，全球化日益迫近，經(jīng)營(yíng)環(huán)境中出現(xiàn)了多元品牌，侵略性的品牌延伸和復(fù)雜的附屬品牌結(jié)構(gòu)等問(wèn)題，使傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)便顯得力不從心了。
　　因此，一種新的模式正在寶潔和其他公司里逐步取代傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)。我們稱(chēng)為“品牌領(lǐng)導(dǎo)”的這個(gè)新興模式與舊模式十分不同。正如表1－2歸納的，它注重戰(zhàn)術(shù)，更注重戰(zhàn)略，其視野更開(kāi)闊，不但為銷(xiāo)售，更為品牌識(shí)別所驅(qū)動(dòng)。

《品牌領(lǐng)導(dǎo)——管理品牌資產(chǎn)》