IBM 的營銷策略架構(gòu)輪形圖(doc)
IBM 的營銷策略架構(gòu)輪形圖 　　談到一個(gè)企業(yè)營銷的策略，我們常常會(huì)立即自各種P的角度，立即切入，然后直述其 在策略上的各種作法，最后再予評(píng)論其作法正確與否。當(dāng)然我們也不能說這種分析方式 有何思考上的錯(cuò)誤，但是若真要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)厝テ饰鲆粋€(gè)企業(yè)，或說是大企業(yè)，甚至說一個(gè)典 型全球性質(zhì)企業(yè)的行銷策略，若單單只在外表看該企業(yè)的一些表象與作法，則很可能無 法窺其堂奧。 　　筆者曾在IBM臺(tái)灣公司工作達(dá)22年，歷經(jīng)許多營銷與管理相關(guān)職位，并負(fù)責(zé)參與營銷 策略、政策的制訂以及執(zhí)行，可謂身歷其境，特就短文，根據(jù)下繪之輪形圖, 以IBM的文化與基本信念為中心, 予以分析直言，以享讀者。 　　此輪形圖為本篇文字之縮影, 輪中心的部分為IBM立基之所在, 包括其歷久彌新的企業(yè)文化與代表其核心精神的基本信念。 IBM根據(jù)此基本信念衍生出今日之核心優(yōu)勢(shì), 即人才, 研發(fā)能力與廣大客戶群。 本文根據(jù)核心優(yōu)勢(shì)配合SWOT的分析, 參考市場信息, 再針對(duì)正成長中的電子商務(wù)新環(huán)境, 發(fā)現(xiàn)IBM運(yùn)用原本就相當(dāng)堅(jiān)強(qiáng)的系統(tǒng)整合能力, 來達(dá)到擴(kuò)增市場占有率與心靈版圖的強(qiáng)烈企圖心, 而演繹出營銷策略。 其中又以定位策略為營銷策略之房角石。當(dāng)大輪向目標(biāo)轉(zhuǎn)動(dòng)的時(shí)候, 整個(gè)市場都感受到震動(dòng)。 二、IBM公司的近代史 　　在正式就輪形圖說明IBM公司的營銷策略之前, 讓我們先了解一下IBM公司的近代史。 IBM公司成立至今已超過半個(gè)世紀(jì)，可分三個(gè)時(shí)代敘述之。第一個(gè)時(shí)代是創(chuàng)辦人華森父子 主持下的IBM，致力于促進(jìn)美國政府與公私營機(jī)構(gòu)的自動(dòng)化。在1950年到1960年之間，小 華森開始研發(fā)計(jì)算機(jī)，并投身生產(chǎn)，一時(shí)之間，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，其它公司努力在后追趕, 這段時(shí)間可以說是產(chǎn)品導(dǎo)向的時(shí)代。1960年代IBM推出360系統(tǒng)，在功能上屬于均衡型態(tài) 的計(jì)算機(jī)，即主機(jī)運(yùn)算能力不算頂快，但是輸入輸出的設(shè)備卻能與主機(jī)搭配良好且均衡 運(yùn)作，因之其主機(jī)雖不一定是市場上與對(duì)手相較下最快的每秒百萬運(yùn)轉(zhuǎn)(Million Instructions Per Second)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，但是整體系統(tǒng)的處理時(shí)間，或Total Process Time常為各家之冠，其原因即輸出與輸入的設(shè)備與主機(jī)速度配合一致，因之總體產(chǎn)生的 速度與結(jié)果冠于對(duì)手的計(jì)算機(jī), 在營銷策略上采用直接人員銷售與領(lǐng)導(dǎo)者定價(jià)策略。在1970年代，IBM推出370系統(tǒng)，是 將360系統(tǒng)在功能上作極大之改良并成為整合性系統(tǒng)。此段時(shí)間的推廣與價(jià)格策略仍屬于 領(lǐng)導(dǎo)者定價(jià)，IBM說了就算, 營運(yùn)收入主要來自大型客戶。 在1970年代前，IBM的系統(tǒng)推銷或用租賃，或用銷售方式，賺足大量資金與利潤，而且軟 件與軟件服務(wù)亦采用租賃方式，與軟硬件套裝策略(packaging strategy), 顧客必須全盤接受IBM的軟硬件與服務(wù)合約, 才能獲得IBM系統(tǒng)與服務(wù)。 IBM由于先入市場, 顧客最多, 早已家喻戶曉, 因此公司不重采取什么廣告策略， 而且使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的顧客都是直接自IBM獲得服務(wù), 因此IBM不需通路助銷，乃是采用人員直接拜訪最高主管的銷售方式而大舉獲得生意。 　　第二個(gè)時(shí)代即1980- 1993年可稱為營銷策略過渡的時(shí)期，在產(chǎn)品上1980年代全球首度推出4300系統(tǒng)的中型主 機(jī)，并在隨后數(shù)年推出3030與3090系統(tǒng)，甚至AS400與RS6000, 在硬件上可以說是達(dá)到了產(chǎn)品的高峰。這段時(shí)間開始時(shí)，IBM中大型系統(tǒng)的產(chǎn)品（軟硬件 ）仍為公司的主要收入來源，但到1990年左右, 公司加強(qiáng)整體解決方案的服務(wù)策略, 服務(wù)方面的收入漸成為公司主要的營收來源之一。IBM雖然在1980年代推出PC個(gè)人用計(jì)算 機(jī)，但因未把握住好的時(shí)機(jī)，而且不諳通路策略，一直未能有較佳起色。但自1980年代 之后公司開始注意廣告策略，并且將「作一優(yōu)良的公司法人」(Be a good corporate citizen)的理念形象與產(chǎn)品廣告技巧地在媒體上運(yùn)作并頗為成功，這種策略加上IBM在全 球各地市場皆占有半數(shù)左右的市場，其中尤以政府與中大型公私營機(jī)構(gòu)為主的強(qiáng)大氣勢(shì) ，不僅有助于業(yè)務(wù)推展更因此在社區(qū)中造成甚佳的形象。但由于IBM全球數(shù)十萬員工組成 的階層式組織體積龐大, 以及因長年的成功與自滿, 加上九十年代全球經(jīng)濟(jì)開始不景氣, 企業(yè)為增加競爭力而裁員, 計(jì)算機(jī)市場從賣方市場逐漸轉(zhuǎn)為買方市場。 同時(shí)硬件價(jià)格因市場成熟與科技進(jìn)步而下降, 網(wǎng)絡(luò)科技又日益成熟, 競爭對(duì)手又推出新的產(chǎn)品, 于是山雨欲來風(fēng)滿樓。 這股潮流連IBM亦難攖其鋒......。 　　第三時(shí)期即1993年之后，這段時(shí)期可說是由于1990年開始，IBM公司由于對(duì)市場反應(yīng) 遲頓，加上最大的致命傷在于科技發(fā)展迅速，硬件進(jìn)步神速，價(jià)格下降, 一個(gè)擁有處理圖型與復(fù)雜指令的工作站，價(jià)格只有大型系統(tǒng)的1/100，但功能相近，加上 在個(gè)人計(jì)算機(jī)市場中的IBM無法提出創(chuàng)新的市場營銷策略，而使Dell、Compaq、HP等廠商 來居上, 在經(jīng)濟(jì)不景氣下, 顧客逐漸遠(yuǎn)離。另外，微軟(Microsoft) 又漸漸獨(dú)霸了個(gè)人計(jì)算機(jī)的系統(tǒng)與軟件市場，公司業(yè)績陡降，各事業(yè)單位壓力加大，IB M內(nèi)部裁員的同時(shí), 人才也就開始流失。其實(shí)在1991年開始，IBM警覺到市場逐漸失去之時(shí)，并無法讓自己這 只大象立即轉(zhuǎn)身，或改變方向。 可想而知的是IBM組織龐大，層層節(jié)制，員工個(gè)個(gè)身懷絕技，事業(yè)單位山頭林立, 看法亦不一致。 雖然當(dāng)時(shí)的董事長艾克士在1990年開始，大舉裁員，數(shù)年間有數(shù)萬人之多，但I(xiàn)BM似乎沉 沉難起，董事會(huì)遂在1992年底開始對(duì)外物色可以接掌IBM企業(yè)的首席執(zhí)行官。最后在獵人 頭公司提出的10大候選人中, 選擇了當(dāng)時(shí)是納比斯柯企業(yè)的首席執(zhí)行官葛斯特納擔(dān)綱。 　　葛斯特納雖然非計(jì)算機(jī)行業(yè)中人，但卻一直是IBM的客戶，并深知IBM的弱點(diǎn)何在， 由于他多年與IBM的服務(wù)人員打交道，對(duì)IBM公司的營銷與服務(wù)策略頗有微詞。葛氏上任 是1993年3月的最后一個(gè)星期五，在紐約的希爾頓飯店正式對(duì)外宣布。 7年以來，葛氏表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，公司的股價(jià)一度高達(dá)170元的股價(jià)。1993年5月約為48美元 ，但自1995年開始又開始回升，1994年5月為58。5元，1995年5月為95元，1996年5月10 9元，1997年5月173。5元，1997年之后股價(jià)都維持在相當(dāng)?shù)乃健?三、IBM公司的文化 　　IBM公司是一個(gè)追求偉大與卓越的公司。雖然不是十全十美，甚至有點(diǎn)不講人情，但 是整體而言，由于其深厚的企業(yè)文化傳承，使在IBM公司的人都有一種涌自深處的榮譽(yù)感 。這個(gè)榮譽(yù)感也是推動(dòng)IBM這列高速火車朝向企業(yè)目標(biāo)前進(jìn)的動(dòng)力。IBM的文化植基于IB M的經(jīng)營理念，要述如下： 　　(1)尊重個(gè)人 (Respect for the individual) 　　主要精神在于根據(jù)員工的性向、能力, 安排員工接受工作上所需的各種訓(xùn)練, 以在其職位與責(zé)任上發(fā)揮所長。作者在IBM公司工作的22年間，起碼參加過100個(gè)以上的 訓(xùn)練。以績優(yōu)制度 (merit System) 激勵(lì)員工在工作上的表現(xiàn), 并維持上下階層的雙向溝通。 在1991年之前此信念代表的意義為終身雇用。但1991年之后由于公司營業(yè)不佳，不再有 終身雇用的保障，但尊重個(gè)人的精神仍在。 　　(2)最佳的顧客服務(wù) (Service to the customers) 　　公司鼓勵(lì)在公司能力所及的情形下，員工竭盡所能提供給顧客最佳的服務(wù)，IBM深知 顧客才是IBM的衣食父母，只有顧客持續(xù)滿意于IBM的產(chǎn)品與服務(wù)才會(huì)忠誠。因此IBM不斷 教育員工必須知道誰是你的顧客，你在公司內(nèi)部又是誰的顧客，并且必須了解顧客現(xiàn)在 與將來都需要什么, 并竭力提供維護(hù)服務(wù), 教導(dǎo)顧客使用本公司產(chǎn)品與服務(wù), 并要善待顧客。 　　(3)追求卓越 (Excellence must be a way of life) 整個(gè)公司團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都在許可能立下被要求追求更佳的績效。 在IBM，明知你在努力的情形下，可能作到100萬元的生意，但在訂業(yè)績目標(biāo)時(shí)，往往自 我挑戰(zhàn)的是120萬元，這是希望激發(fā)出你的潛力好更有成就。近年來，公司鼓勵(lì)員工自訂 績效目標(biāo)，但在整體追求卓越文化的帶動(dòng)之下，無不奮力而為。此外在產(chǎn)品發(fā)展上, 注重品質(zhì)與領(lǐng)先。 　　(4)經(jīng)理人必須有效地領(lǐng)導(dǎo) (Managers must lead effectively) 　　經(jīng)理人是公司的骨干，必須以身作則, 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員，心胸寬大, 發(fā)揮熱誠, 常與同仁相聚, 了解員工情形, 竭力達(dá)到績效，了解上下左右前后與整體需求, 并問對(duì)的問題。 在顧全大局下挑戰(zhàn)懷疑之處。 總之, 在管人（People Management）與管事（Business Management）上都要展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力并追求卓越。 　　(5)竭力貢獻(xiàn)股東 (Obligations to the stockholders) 股東是資金的來源，員工應(yīng)清楚對(duì)股東的責(zé)任，必須在善用資金資產(chǎn)上, 增加股東回收, 使股東長期獲益, 力行知恩圖報(bào)。 　　(6)公平對(duì)待供貨商 (Fair deal for the supplier) 即根據(jù)品質(zhì)與價(jià)格選擇供貨商, 以善意實(shí)現(xiàn)合約條款與承諾, 以與供貨商建立公平與雙勝關(guān)系，達(dá)到長期有利雙方。 　　(7)作一個(gè)優(yōu)良的公司法人 (IBM should be a good corporate citizen) 　　即IBM既立身于社會(huì)國家與全球環(huán)境之中，理應(yīng)對(duì)身處之環(huán)境有所回匱與貢獻(xiàn)，例如 對(duì)公益事業(yè)，IBM捐助，向不后人。這一切是植基于IBM對(duì)外深信公眾需求與本公司利益 必須一致, 在法律下IBM努力且公平的與對(duì)手競爭, 竭力創(chuàng)造一個(gè)健康的生活與工作環(huán)境。 對(duì)內(nèi)則對(duì)員工提供公平機(jī)會(huì), 不因種族, 膚色, 宗教, 國籍, 年齡,性別, 而歧視員工 四、針對(duì)IBM 公司所做的一般性質(zhì)SWOT分析 　　以下分析系根據(jù)作者在營銷策略方面的理論基礎(chǔ), 與在IBM工作多年的經(jīng)驗(yàn), 綜合IBM內(nèi)部力量, 以及近五年來外部環(huán)境的變化, 所作之簡要分析研究。 而IBM的總公司與事業(yè)單位訂定營銷策略所參考的某種構(gòu)面, 原則上亦應(yīng)是建立在這樣類似的基本架構(gòu)上的。 當(dāng)然尚需配合使用其它各種內(nèi)研與委托的分析與圖表, 以推出更細(xì)的策略與戰(zhàn)略。 五、IBM的市場規(guī)劃與情報(bào)系統(tǒng) 　　IBM在全球總部, 區(qū)域總部或各國的業(yè)務(wù)支持單位，都設(shè)有龐大的市場規(guī)劃與情報(bào)系統(tǒng)單位，總部提供全 球市場的趨勢(shì)分析，在各大區(qū)域（例如海外的亞太區(qū)、歐洲、美洲等大區(qū)）的市場的情 報(bào)單位，提供各式各樣的產(chǎn)品市場分析, 給大區(qū)域與區(qū)域中的各國業(yè)務(wù)人員使用, 并作為完成短, 中, 長期各類規(guī)劃的基礎(chǔ)。 　　IBM的市場區(qū)隔研究人員, 能將市場中各種產(chǎn)品與服務(wù)分成數(shù)十個(gè)區(qū)隔與次區(qū)隔市場，然后再分析其中各區(qū)隔中的 IBM市場占有率、對(duì)手占有率，以使IBM認(rèn)知自己每年市場地位的消長，各種分析調(diào)查也 供主事者擬出實(shí)際可用的年度, 與中長程營銷策略，這是IBM的對(duì)手往往無法體會(huì)的, 更別說迅速提出破解之法, 常常只能疑惑的問自己, 為何IBM在市場區(qū)隔上的針對(duì)性如此之準(zhǔn)確。 　　當(dāng)然照講，既然市場分析如此準(zhǔn)確，如再加上研發(fā)，聯(lián)盟策略，甚至大批受過專業(yè) 訓(xùn)練的的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，則豈不在每個(gè)區(qū)隔獨(dú)霸？這當(dāng)然需要其它要件的配合與在準(zhǔn)確的時(shí) 間點(diǎn)上作復(fù)雜的決定。IBM 在年度成長壓力下, 往往無法及時(shí)做對(duì)的事與決定, 是相當(dāng)可惜的。 但近幾年來響應(yīng)市場需求的速度, 改進(jìn)不少。 整體而言, IBM的市場分析人員配合IBM本身的核心能力，對(duì)準(zhǔn)市場潛力趨勢(shì)，在最能獲得市場占有 率之地，合縱連橫，以求占得最大的市場。 這種策略在營銷的理論上市深信一件市即當(dāng)其它條件不變，市場占有率的領(lǐng)先者，將主 導(dǎo)一切并獲得最佳的利潤回收。 六、根據(jù)SWOT分析結(jié)果與自6P角度, 剖析今日的IBM營銷策略 　　(一)定位策略(Positioning Strategy) 　　IBM一向?qū)⒆约憾ㄎ辉谡w方案的提供者 (Total Solution Provider), 今日更將自己定位在電子商務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者 (E-business Leader)。 最近在市場上的心靈版圖 (Mind Share)調(diào)查已經(jīng)證實(shí)此事。 凡有意在電子商務(wù)市場發(fā)展的友商不妨朝合作的方式與IBM接軌 　　(二)產(chǎn)品策略(Product Strategy) 　　IBM的產(chǎn)品策略，主要是配合電子商務(wù)定位策略, 朝下列幾個(gè)方向前進(jìn)。 　　(1)全球服務(wù)單位提供顧客整體解決方案 　　這個(gè)單位負(fù)責(zé)提供整體解決方案給顧客，也就是說IBM提供的產(chǎn)品不僅是軟件，硬件 ，還有各式各樣的服務(wù)，在作法上不僅提供本公司的產(chǎn)品與服務(wù)，也與友商合作，采用 外包策略，以達(dá)到顧客的滿意。這是IBM目前賺錢的事業(yè)單位之一 　　(2)個(gè)人計(jì)算機(jī)硬盤機(jī)與計(jì)算機(jī)芯片 　　這是透過OEM的原廠委任制造方式，將產(chǎn)品銷售給其它公司，其它公司再以其自己的 品牌銷售，這種的業(yè)務(wù)超過預(yù)期。 　　(3)中大型硬件產(chǎn)品線 　　包括RS/6000、AS/400、System/390等。 　　(4)個(gè)人計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 　　包括一般用途的個(gè)人計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、消費(fèi)性軟件、工作站、服務(wù)器、商用桌上型計(jì)算 機(jī)。至今日截稿為止, PC事業(yè)部門已經(jīng)卷土重來, 開始有利潤進(jìn)帳 　　(5)軟件－包括中大型的系統(tǒng)與應(yīng)用軟件的持續(xù)研發(fā)與投入, 在個(gè)人計(jì)算機(jī)的領(lǐng)域上雖然第一名的地位已被微軟先登，但I(xiàn)BM仍將加強(qiáng)投入研發(fā)在NT上 使用的中件產(chǎn)品(middleware)且將繼續(xù)投資在OS/2系統(tǒng)上。 IBM并希望因?yàn)檐浖募訌?qiáng)使該公司在家庭用計(jì)算機(jī)與桌上型計(jì)算機(jī)的區(qū)隔上, 都獨(dú)占鰲頭。 　　(6)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù) 　　即IBM看見未來人類社會(huì)將為網(wǎng)...
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