M（中國）的年度營銷預(yù)算管理(doc)
案例部分：M（中國）的年度營銷預(yù)算管理 盛曉東、趙瓊 M集團是一家著名的國際耐用消費品制造與銷售商，在每年年末均會制定詳細的年度 經(jīng)營方針與營銷工作計劃以指導(dǎo)其產(chǎn)品在中國營銷工作的開展，其中，預(yù)算管理作為一 種重要的前饋性控制手段，是年度營銷計劃的重要組成部分。下面，我們就該公司在這 方面的一些具體做法詳細解釋。 一．背景資料 M集團在華有數(shù)十家獨立核算的公司從事科研、生產(chǎn)，按照M集團的規(guī)定，這些制造 性企業(yè)（在圖1中用A、B、C、D代表）的所有商品均統(tǒng)一通過M（中國）公司銷售（從營 銷預(yù)算的角度，本文重點介紹M中國的具體做法），其產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系可以簡單示意如下。 [pic] 為了便于核算與管理，按照M集團的要求，M（中國）在進貨價基礎(chǔ)上統(tǒng)一加成X%對 外銷售。按照M集團的整體戰(zhàn)略部署，M（中國）作為一個成本中心開展工作，這也決定 了X%的毛利率將是M（中國）開展業(yè)務(wù)所需要的必要資金。 二．M（中國）預(yù)算管理的基本原則 從每年的9月份開始，M集團就開始制定次年的營銷計劃，并進行了嚴格的內(nèi)部分工： 首先由制造企業(yè)提出產(chǎn)品構(gòu)思，之后與M（中國）協(xié)商營銷方面的工作，最后由M（中國 ）統(tǒng)一設(shè)計年度營銷計劃、編制年度營銷預(yù)算管理。這些工作通常需要反復(fù)研討，在次 年1月份完成，共持續(xù)約4個月的時間。 由于M（中國）肩負著M集團整體產(chǎn)品數(shù)十億元的銷售任務(wù)，營銷預(yù)算管理是其日常重 要工作之一。M（中國）通過一套嚴格、系統(tǒng)的營銷預(yù)算管理來支持營銷工作的開展，這 些工作的開展除了貫徹了預(yù)算管理的一般性原則（如可量化、同成本控制聯(lián)系起來、要 有彈性）之外，下面這點是至關(guān)重要的。 M（中國）認為，費用的投入是為了實現(xiàn)未來某段時期內(nèi)的銷售目標(biāo)，是對未來收益的 預(yù)支，因此，預(yù)算管理要從經(jīng)營的角度出發(fā)，按費用收、支兩條線進行，避免費用使用 的無序化。 作為一個經(jīng)營多元化產(chǎn)品的公司，Ｍ（中國）既有公司統(tǒng)一的整體預(yù)算管理，也有微 觀的產(chǎn)品預(yù)算管理，兩者是相輔相成的，下面我們就分別予以介紹。 三．M（中國）的整體預(yù)算管理 本著以上的原則，M（中國）的預(yù)算編制工作是這樣進行的： 1. 首先確定營銷目標(biāo)與年度營銷計劃，分析達成目標(biāo)的要素所在； 營銷目標(biāo)與計劃直接決定了預(yù)算，因此，編制預(yù)算的第一步就是首先明確在未來的一 年中營銷方面有哪些工作需要進行，以及如何做。 2. 在第1步的基礎(chǔ)上，確定費用項目，并分析歷史數(shù)據(jù)，得出相關(guān)的關(guān)鍵控制比率； 通常，營銷費用中比例較高的費用包括了消費者促銷費用、廣告費用、渠道費用（含 返利）、物流費用、店面展示助成、員工工資等，這些費用可以通過查閱歷史數(shù)據(jù)并加 以分析以確定每類費用項目占銷售額的比例。這些比例應(yīng)根據(jù)未來一年的營銷策略行動 相應(yīng)進行修改。 由于M（中國）被定義為成本中心，因此，可以認為，營銷費用總額不應(yīng)該超過其X%的 加成部分。 3. 用次年的銷售計劃乘以第2步得出的關(guān)鍵控制比率，得到次年的相關(guān)費用預(yù)算，分析 費用預(yù)算分配的合理性； 4. 將費用預(yù)算按收、支兩條主線進行劃分，并據(jù)此進行管理。 如表1所示，M（中國）使用了《費用收支管理表》作為預(yù)算管理的一個重要工具。該表 分為銷售目標(biāo)、費用收入、費用支出以及費用余額幾個部分，表明在預(yù)期的時間內(nèi)，達 成的銷售目標(biāo)中有多少費用是可以計提出來使用的。需要說明的是，由于M（中國）負責(zé) M集團全線商品的銷售工作，其費用來源于兩部分：制造公司支援與M（中國）的自身積 累（即X%的加成部分），因此，表1的費用“收入”部分體現(xiàn)了兩個不同的來源。 表1的設(shè)計也體現(xiàn)了前面提到的一個重要原則，即強調(diào)費用的作用是為了“獲得產(chǎn)出”， 是未來利潤的“提前投入與預(yù)支”，該表能夠清晰體現(xiàn)出根據(jù)實際銷售額產(chǎn)生的費用計提 、使用、贏余情況，可以幫助費用使用者樹立利益經(jīng)營的觀念。 表1：費用收支管理表 |***產(chǎn)品 |1月 |2月 |3月 | |制造商供貨價|293 |247 |202 | |M（中國）加 |15% |15% |15% | |成率 | | | | |M（中國）對 |337 |284 |232 | |外供貨價 | | | | |零售商加成率|7% |7% |7% | |零售終端價格|360 |303 |248 | 為了促進該產(chǎn)品的銷售，M（中國）設(shè)計了一系列的推廣活動，包括廣告投放、零售 終端展示支持工具、消費者促銷活動、上市初期渠道進貨獎勵、銷售競賽、年度返利等 ，這些活動將在兩年內(nèi)陸續(xù)開展以支持產(chǎn)品銷售直至退市。 另外，按M（中國）的規(guī)定，該產(chǎn)品也需要負擔(dān)一些攤銷費用以及倉儲、配送等物流 費用，以上費用均要按照公司統(tǒng)一規(guī)定的比例計提（如下表所示）。這意味著，Ｍ（中 國）每銷售一臺產(chǎn)品，就有１５％的費用分配在不同的費用項目中。 這樣，Ｍ（中國）的產(chǎn)品經(jīng)理按相關(guān)費用計提比例進行了測算并與原定的營銷計劃 所需要的費用進行對比，發(fā)現(xiàn)原來的計劃比Ｍ（中國）１５％的加成多６５萬，經(jīng)協(xié)商 ，制造公司同意負擔(dān)該筆費用并在產(chǎn)品上市初期就一次性撥付給Ｍ（中國）。 項目 |攤銷費用 |物流費用 |廣告費 |年度返利 |上市初期獎勵 |終端展示工具 |消費者促銷活動 |在庫補償 |銷售競賽 |內(nèi)部銷售獎勵 |合計 | |預(yù)算金額 | |80萬 |465萬 |２65萬 |40萬 |95萬 |215萬 |80萬 |75萬 |30萬 |1345萬 | |M（中國）計提比例 |3% |１% |４% |2% |0.5% |1% |2% |0.８% |0.5% |0.２% |15% | |Ｍ（中國）可計提費用 |256萬 |８５萬 |３４１萬 |１７１萬 |４３萬 |８５萬 |１７１萬 |６８萬 |４３萬 |１７萬 |1280萬* | |費用缺口 |-256萬 |－５萬 |124萬 |94萬 |－３萬 |10萬 |44萬 |12萬 |32萬 |13萬 |６５萬 | |說明：* 1280萬=（337+284+232）*10萬*15%=1280萬（為計算方便，已四舍五入） 這樣，在〈費用收支管理表〉中，產(chǎn)品經(jīng)理在６５萬到帳之后，將６５萬記入“收入 ”中，來源部分填寫制造公司的名字。同時，產(chǎn)品經(jīng)理將費用項目分別填寫在費用的“收 入”與“支出”欄，并按照實際銷售額計提固定比例的費用收入，按費用的實際發(fā)生額填寫 費用支出部分。 根據(jù)實際收入、支出情況可以計算出〈費用收支管理表〉中的“余額”部分，如果余 額數(shù)字為負數(shù)，說明按實際銷售額計提的費用不足以彌補費用開支，如果該數(shù)字為正， 說明Ｍ（中國）１５％的加成部分有節(jié)余。當(dāng)然，這要從年度總體情況去分析。 說明：為了便于理解與計算，本案例適當(dāng)做了些調(diào)整，如加成率在不同的生產(chǎn)階段都 定在１５％、渠道結(jié)構(gòu)較為簡單等。在現(xiàn)實工作中，營銷費用預(yù)算管理是一項技術(shù)性強 、耗時且需要多方配合的工作，限于篇幅，本文只能給予必要的介紹。 評析部分：如何讓營銷預(yù)算真正發(fā)揮作用 盛曉東、趙瓊 歲末年初，又到了企業(yè)總結(jié)本年度工作、制定次年營銷計劃的時候了，我相信多數(shù) 企業(yè)在年度營銷計劃方面已經(jīng)做了較為細致的工作，但是在預(yù)算管理方面的工作相對比 較薄弱——這里的薄弱指的是預(yù)算管理機制并沒有真正發(fā)揮出它的作用，所以，在咨詢中 我們經(jīng)?？梢钥吹酱罅康馁M用被浪費、資源使用的無序化、銷售的虛假繁榮，這就帶來 了一個問題：如何真正讓預(yù)算發(fā)揮作用。 對營銷預(yù)算管理，企業(yè)中存在著兩種截然不同的觀點與做法：一方面，外資企業(yè)， 尤其是ＦＭＣＧ企業(yè)，制定了嚴密、甚至于苛刻的工作計劃與預(yù)算管理計劃要指導(dǎo)營銷 工作的開展，對市場精耕細作，在這些企業(yè)中，年度營銷計劃與營銷預(yù)算管理已經(jīng)成為 市場部最重要的工作之一；另一方面，不少國內(nèi)企業(yè)，包括了知名的大型企業(yè)，仍無法 脫離粗放式管理，缺乏對未來市場的合理規(guī)劃，制定的年度營銷計劃與預(yù)算，僅僅是一 堆數(shù)字的堆積，何談對工作的指導(dǎo)作用。 分析原因我們認為，營銷預(yù)算沒有發(fā)揮作用的原因主要集中在以下幾個方面： o 企業(yè)中高層管理人員的重視程度與參與程度。某國際咨詢公司的調(diào)查資料顯示，在 美國，７８％的公司要求管理人員參與預(yù)算編制，在日本，這一比例也高達６７ ％。而在中國，多數(shù)企業(yè)的中高層管理者普遍存在著重視程度不足、幾乎沒有參 與的現(xiàn)實問題。 o 在制定預(yù)算的過程中，企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，造成各部門對制定的預(yù)算存在理解上的 偏差。例如，市場部、銷售部各自為政，甚至在不少企業(yè)存在著做預(yù)算的人不了 解市場、了解市場的人沒有權(quán)限參與計劃與預(yù)算編制工作，或者無法將信息、標(biāo) 準(zhǔn)共享，這樣出來的預(yù)算缺乏實質(zhì)性的內(nèi)容或容易形成理解的歧義。 o 缺乏系統(tǒng)思考，僅僅將預(yù)算編制作為一種事務(wù)性工作對待。為了應(yīng)付差事而做預(yù)算 、預(yù)算缺乏對計劃的支持也是企業(yè)中普遍存在的問題。 反觀預(yù)算管理工作做得扎實的外資公司，總有一些共性因素存在，這也是為什么這 些公司能夠真正發(fā)揮預(yù)算管理作用的原因所在。 首先，將營銷預(yù)算編制與管理同公司營銷戰(zhàn)略與營銷計劃相聯(lián)系，強調(diào)規(guī)劃思路的 系統(tǒng)性。本例中，預(yù)算編制的第一步就是首先明確營銷目標(biāo)與營銷計劃。細化戰(zhàn)略規(guī)劃 與年度營銷計劃的各項內(nèi)容并將其量化，之后再從預(yù)算的角度考慮資源的分配是否合理 ，是整體工作的一個基本思路。這種做法的另一個好處就是容易獲得企業(yè)高級管理人員 的支持與參與。 其次，預(yù)算制定有嚴格的流程與職責(zé)分工，強調(diào)部門之間的協(xié)調(diào)。這樣，編制的預(yù) 算充分考慮了各部門的建議，更容易獲得執(zhí)行部門的支持。M集團生產(chǎn)、協(xié)調(diào)方共同制定 市場對策也充分驗證了這一點。 再次，制定的預(yù)算要有彈性，包含對未來變化與競爭的思考，有必要的反饋與調(diào)整機 制。 最后，將預(yù)算管理同激勵機制、績效指標(biāo)聯(lián)系起來。將預(yù)算的實施情況同客戶滿意度 、目標(biāo)市場占有率等指標(biāo)設(shè)計在一起，作為績效考核的一個重要組成部分，也可以加強 相關(guān)部門對預(yù)算管理工作的重視。 ----------------------- 制造公司A 制造公司C 制造公司B 制造公司D M （中國） 公司 M （中國） 區(qū)域性分公司 分 銷 商 消 費 者 圖1：M集團簡單的產(chǎn)業(yè)鏈（流通部分） 制造商在該產(chǎn)量內(nèi)對M（中國）的供貨價 10 價格 成本 產(chǎn)量（萬臺） 20
M（中國）的年度營銷預(yù)算管理(doc)