OTC藥品銷售經(jīng)理手冊(doc)
OTC藥品銷售經(jīng)理手冊 【內(nèi)部培訓(xùn)講義】 1 重新規(guī)劃自己 1.1 主調(diào)整自己的心態(tài) 1.1.1 新崗上任 當(dāng)你接任前任經(jīng)理時，他已經(jīng)為你刻畫了一條線，試問你會怎么做，是將線條清掉？ （否定前任業(yè)績或?qū)⑺械呢?zé)任推在前任身上），是自己重新畫一條線？（不管前任做 得怎樣，統(tǒng)統(tǒng)采取于已無關(guān)，顯示自己的能力），還是畫一條延長線？（肯定前任經(jīng)理 的工作業(yè)績，并站在前任經(jīng)理肩膀上攀登新的高峰）。 最聰明的舉動是在前任經(jīng)理的線條上畫延長線。 1.1.2 等待失敗 銷售經(jīng)理的結(jié)局永遠(yuǎn)是失敗，這是一個現(xiàn)實(shí)的問題，因?yàn)槟闶且晃桓呒壍墓蛦T，而不 是老板，你的工作業(yè)績，永遠(yuǎn)滿足不了他的期望，想的總是比你做得容易得多，因此你 不必傷感，你必須擺正自己的位置，要有點(diǎn)道家思想“平和，順其自然”想法，一定不能 刻意地對待那個位置。 做銷售經(jīng)理，就象一名跳高運(yùn)動員，當(dāng)裁判將尺桿不斷升高時，你的自己個人技術(shù)也 在不斷在提高，但是即是你成為世界冠軍時，最終等待的還是落桿而造成失敗。 不過，這時的你已是掌握跳過一定高度的技能的運(yùn)動員，應(yīng)是值得慶興的，要知道有 很多具備相同技能的人，還沒有機(jī)會成為跳高運(yùn)動員。 1.1.3 尊重前輩 有九千九百九十九個理由可以說哪老頭的不是，但唯有一個理由，你必須承認(rèn)，他活 得歲數(shù)比你長，經(jīng)歷得比你多，這就足夠。因此在你的工作及創(chuàng)意前輩往往會提出不同 建議，甚至用比較強(qiáng)硬的語言教訓(xùn)你，此刻你最好的辦法是聆聽，而不是反抗和蔑視， 也許他的話，對你的工作中幫助很大。 世界上任何一個正統(tǒng)的宗教，其宗旨不外乎在修煉自己的品德、端正自己的言行，在 人的心里產(chǎn)生一種理念和信仰。 大家有了共同的理念、信仰、目標(biāo)，自然就有共同的話題，共同的語言，在學(xué)習(xí)、工 作、生活中就能互相幫助、相互鼓勵，將人們團(tuán)結(jié)在一起。 作為藥品銷售經(jīng)理，思想觀點(diǎn)、人生態(tài)度積極樂觀，舉止行為要穩(wěn)重大方，努力工作 ，品德高尚，樂于助人，忠于企業(yè)，孝敬父母，獻(xiàn)身事業(yè)，這些要求和宗教的宗旨根本 是一樣的。 作為一個樂觀的、舉止穩(wěn)重大方的藥品銷售經(jīng)理，肩負(fù)開發(fā)市場的責(zé)任和義務(wù)。這時 的情景如同西方的傳教士初到達(dá)一個落后而又陌生的環(huán)境中一樣，人們從不相信你、排 斥你、到大家信任你、歡迎你、尊敬你，你將需要用你的信心、耐心，將你的產(chǎn)品、你 的理念、企業(yè)文化、售后服務(wù)慢慢地讓對方采納并認(rèn)同，推銷產(chǎn)品實(shí)質(zhì)是推銷人格，人 格的優(yōu)秀才能起到愛屋及烏的效果。你想成為優(yōu)秀的人，你必須具備優(yōu)秀人格。 1.2 修煉自己的品德 1.2.1 管理人員的品德是什么？ 作為管理人員，首先應(yīng)該注意是否有自我管理的能力。如果管理人員有了什么過錯， 就會被人指責(zé)為“他沒有管理能力”。對管理人員進(jìn)行教育的中心課題，是提高管理能力 。人的行動是受品德和性格左右的，管理人員應(yīng)該具有管理人員的品德，這是不容輕視 的問題。也就是說，要研究管理人員應(yīng)該具有什么樣的品德，明確必要的品德，使管理 人員掌握它，用于“自我改造”。 管理人員必須具備的十項(xiàng)品德 管理人員無論什么時候，都是根據(jù)工作的內(nèi)容、管理對象的性質(zhì)、個性的不同而采取不 同的管理方法。作為管理人員來說，必要的品德是很多的，以下談到的十點(diǎn)，是管理人 員最起碼應(yīng)該必備的。 1）使命感 管理人員的使命感應(yīng)該強(qiáng)。 什么是使命感？ 給予的任務(wù)無論有什么困難，都要有一定要完成的堅(jiān)強(qiáng)信念。如果缺少這個“使命感 ”，作為管理人員來說就是不稱職的。 中層管理人員是第一線指揮者，作為指揮者忘掉自己的使命，放棄自己的任務(wù)就無法 率領(lǐng)下級進(jìn)行工作。有堅(jiān)強(qiáng)使命感的人，無論什么時候都能很好地認(rèn)識管理人員的作用 ，擔(dān)負(fù)起自己的使命和任務(wù)。 2）信賴性 搞好同事之間的關(guān)系，互相信賴是非常必要的。管理人員不僅與上下級有關(guān)系，在橫 向的聯(lián)系中，人與人之間出現(xiàn)問題也會是致命的。要保持人與人之間良好的關(guān)系，使大 家對管理人員信任。 所謂“信賴性”，不僅是管理人員對他人的信賴，也包含著受到他人的信賴。 要想提高信賴性，首先是信任他人。如果一直對他人采取信任的態(tài)度，那么，不久也 會得到他人的信任。 3）誠實(shí) 誠實(shí)的態(tài)度無論是誰都會歡迎的。這是在上下級之間、在左右的關(guān)系中都應(yīng)該注意的 。管理人員在與他人交往的時候，一定要有誠實(shí)的態(tài)度。 所說的誠實(shí)，并不意味著人僅僅拿出真面目，而重要的是“真心誠意”。帶著誠意和對 方接觸，這樣周圍的人就會認(rèn)為你是誠實(shí)的人了。 4）忍耐 管理人員的工作是有許多困難的。有時剛開始進(jìn)行一項(xiàng)工作，上級又來了新任務(wù)；也 有時出現(xiàn)被下級頂撞的現(xiàn)象，這時管理人員需要的是“忍耐”。要想越過障阻，也必須有 忍耐才行。 總之，管理人員要有比較高的忍耐力。換句話說，無論怎樣痛苦，怎樣難受都能夠忍 耐。 5）熱情 對工作熱情就是要有堅(jiān)韌不拔的精神，也就是對任何事情“都不認(rèn)為是那么簡單的”， “無論在什么地方、對什么事情都要抓住，毫不放松”，要有不達(dá)目的誓不罷休的精神。 “熱情”和“忍耐”相似，但不相同。 忍耐是在困難的條件中忍受，熱情是有把工作進(jìn)行到底的精神準(zhǔn)備。管理人員無論對 于什么事情都應(yīng)該有熱情。 6）責(zé)任感 對工作負(fù)責(zé)任是管理人員不可缺少的品德。管理人員有權(quán)力，同時也負(fù)有責(zé)任。換句 話說，權(quán)限和責(zé)任是同一體的關(guān)系，但是，在管理人員當(dāng)中，有的人要求權(quán)限的勁頭很 足，可是卻忘掉了自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任。 作為管理人員要充分認(rèn)識到，在有權(quán)力的同時也負(fù)有責(zé)任，要發(fā)揮作用。 7）積極性 對任何工作都應(yīng)有一個積極的態(tài)度，這是十分重要的。在管理人員中，“積極性”是指 對任何工作都主動地、以主人翁的態(tài)度去完成的精神。 管理人員不象一般的操作人員那樣，一定要按著上極非常具體的指示和命令工作；并 且在工作中也不受監(jiān)視，正因如此，管理人員更應(yīng)該自覺地進(jìn)行工作。 8）進(jìn)取心（向上的精神） 進(jìn)取心就是經(jīng)經(jīng)常提高自己的精神。 管理人員的工作是隨著時代而變化的，以前掌握的知識和技術(shù)漸漸地變得陳舊了，應(yīng) 該不斷地學(xué)習(xí)新的知識和技術(shù)，使自己不斷地得到提高。這種進(jìn)取心越強(qiáng)，對現(xiàn)狀越不 滿足，要進(jìn)行自我啟發(fā)，努力掌握更高的知識和技術(shù)。 9）公平 管理人員對下級公平是一件值得重視的大事。公平不是對特定的人才公平，如果不公 平就不會得到下級的信任，特別是年青人，對這種問題感覺更敏銳。年青人對“公平”“平 等”是很敏感的，如果看到上級有不公平的地方，無論你的能力有多大，也不把你當(dāng)作領(lǐng) 導(dǎo)看待。因此，管理人員對下級一定要公平。 10）勇氣 管理人員對于有危險的工作應(yīng)親自動手。但是，很多管理人員遇到危險的工作時往后 退，害怕出問題。說穿了，就是被自己的地位嚇住了。這樣的管理人員是保守的、消極 的，如果沒有同困難挑戰(zhàn)的勇氣，就不能承擔(dān)新的任務(wù)，完成困難的工作。 1.2.2 評估自己的處境 1.2.3 培養(yǎng)自己的管理能力 管理能力的構(gòu)成是多種多樣的。在管理工作中必不可少的能力是： 構(gòu)成管理能力的要素如下圖： [pic] 首先應(yīng)該清楚管理人員必要的能力是什么，如果這個問題不搞清楚，就不知道提高能力 的具體方法，也不明白在日常的管理工作中應(yīng)該怎樣做。所說的管理能力是一種綜合性 的說法，內(nèi)容是很復(fù)雜的。下面所說的十項(xiàng)能力，已被大多數(shù)人承認(rèn)，作為管理人員必 須具備的能力。 1）思維決定能力 一般人認(rèn)為思維決定能力只是最高經(jīng)營管理人員所必備的能力，其實(shí)不然，中層管理 人員也同樣需要這種能力。 簡單地說，思維決定就是在幾個方案中拔擇最佳方案。為了提高思維決定能力，要消 除固定的概念，盡量多制定一些替代方案，掌握靈活性。同時還要觀察各種各樣的事物 ，吸收更多的知識和技術(shù)。 2）規(guī)劃能力 管理人員要經(jīng)常為自己部門、科室或個人制定目標(biāo)，在制定目標(biāo)的時候需要規(guī)劃能力 。 規(guī)劃能力是指對事物進(jìn)行計(jì)劃，并制定具體實(shí)施步驟的能力，也包括調(diào)查研究能力、計(jì) 劃能力、組織能力?？傊?，規(guī)劃能力是從調(diào)查研究開始，制訂可能實(shí)行的具體方案的一 種綜合能力。 3）判斷能力 這是對某一事物的是非進(jìn)行判斷的能力。 判斷能力不僅是在思維決定的時候需要，在對下級所干的工作進(jìn)行評價、或進(jìn)行人事 考核的時候都是必要的。沒有判斷能力的管理人員往往在工作中失敗的時候多，同時也 很難掌握下級的情況，但是判斷能力往往是由經(jīng)驗(yàn)積累起來的。因此重要的是要很好地 回憶，在過去的工作中作過怎樣的判斷，結(jié)果如何。同時，還要有洞察能力，預(yù)見能力 ，這些也都是極為重要的。 4）創(chuàng)造（獨(dú)創(chuàng)）能力 對工作經(jīng)常進(jìn)行改進(jìn)才會有進(jìn)步。在工作中，總是使用同樣的工作方法、維持現(xiàn)狀， 就不能提高勞動生產(chǎn)率；改進(jìn)工作需要發(fā)揮創(chuàng)造能力。如果今天與昨天相比，明天與今 天相比，工作中沒有改進(jìn)，就是管理人員沒有起到作用，沒有完成任務(wù)。 培養(yǎng)創(chuàng)造能力雖然比較困難，但是，最主要的是應(yīng)該不滿足現(xiàn)狀。對于事物要有“這 樣等待是不行的”想法，有了這種想法就會慢慢地養(yǎng)成考慮新的工作方法、改進(jìn)工作的習(xí) 慣。 5）洞察能力 洞察能力就是有看透事物的能力，也就是有預(yù)見某一事物發(fā)展變化的能力。這種洞察 能力在思維決定的時候，或者判斷事物的時候是非常必要的。在飛速發(fā)展、變化的今天 ，作為管理人員來說，洞察能力是不可缺少的。 是否具有洞察能力，決定于要本人掌握的知識和情報的情況。所以，首先要有很寬的 知識面和豐富的情報資料。 6）勸說能力 管理人員不只是對下級、其它部門、科室的人、甚至有時對上級，也要進(jìn)行勸說。是 否有勸說能力，這是在和他人交涉中是否能成功的關(guān)鍵。如果把這種能力單純地看作是 說話技巧是不對的，僅僅用些美妙的言詞會使對方不容易理解。因此，要提高勸說能力 ，還必須掌握對人的理解能力。 7）對人的理解能力 對人的理解能力就是掌握每一種人的性格、特點(diǎn)的能力。管理人員對下級進(jìn)行管理的 時候，掌握下級的性格、特點(diǎn)非常重要。如果沒有這個能力就不能很好地掌握下級的情 況，也不對下級進(jìn)行指導(dǎo)。 在提高對人的理解能力的時候，首先要尊重下級，在接觸中細(xì)心觀察性格、特點(diǎn)不同的 人。換句話說，就是采用符合每個人性格、特點(diǎn)的管理方法，實(shí)行個別的管理。 8）解決問題的能力 管理人員直接面對各種各樣的問題，根據(jù)需要解決的問題進(jìn)行管理，也可以說，管理 就是解決問題。因此，也可以根據(jù)解決問題的能力來判斷是否是優(yōu)秀的管理人員。 在培養(yǎng)解決問題的能力時，首先應(yīng)該學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)問題的能力，其次是解決問題的能力。 9）培養(yǎng)下級的能力 對下級的培養(yǎng)是管理人員的重要任務(wù)，為了適應(yīng)迅速發(fā)展的形勢要求，管理人員必須 具備對下級的培養(yǎng)能力。 對下級進(jìn)行教育的時候，應(yīng)該了解下級的需要，在些基礎(chǔ)上通過實(shí)際工作進(jìn)行教育。 10）調(diào)動積極性的能力 調(diào)動積極性，是使下級積極、主動地進(jìn)行工作。因?yàn)楣饪棵睢⒅甘静荒軉酒鹣录壍?行動的，所以要求管理人員具有調(diào)動下級積極性的能力。 為了做好這一工作，有必要從心理學(xué)方面很好地研究人的行動，特別是要學(xué)習(xí)行為科 學(xué)方面的知識。 2 用心規(guī)劃、用心管理 2.1 組織創(chuàng)造銷售力 許多制藥企業(yè)及藥品經(jīng)營單位，在整體市場營銷的推進(jìn)過程中，管理都非常到位，營 業(yè)收入相對也很高卻總是在想，人家企業(yè)能夠有億元數(shù)億營業(yè)收入，而我們不行呢？其 它不是您不能，很有可能問題就是出在營銷組織上，我們不防檢討一下自己，再分析目 標(biāo)對象，驚人地發(fā)現(xiàn)，自己才一支隊(duì)伍，十來個人，七八條槍，而目標(biāo)對隊(duì)卻在全國行 成了數(shù)千人的行銷隊(duì)伍，當(dāng)年三株公司單產(chǎn)品“三株口服液”為什么能夠年?duì)I業(yè)收入做到 80個億，合并報表，扣除各行銷子公司的銷售費(fèi)用總部收入還有23.3億元，這就是組織 的力量，他們的組織已經(jīng)延伸到每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，因此組織的力是無限的，它始終蘊(yùn)藏著力 量，一旦市場成熟就會暴發(fā)性成長。 當(dāng)然組織的建設(shè)，不是說建就能建的，企業(yè)經(jīng)營中有很多的因素，要根據(jù)企業(yè)、產(chǎn)品 、市場及資金狀況，充分考慮逐步建立。 組織模式（結(jié)構(gòu)），從教科本中我們可以看到現(xiàn)行的四種類型，職能結(jié)構(gòu)，分部結(jié)構(gòu) ，地區(qū)結(jié)構(gòu)和矩陳結(jié)構(gòu)，我們分別進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析，從中選擇適合自己企業(yè)的結(jié)構(gòu)。 2.1.1 職能結(jié)構(gòu) 職能結(jié)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)中較常見的模式之一。這種結(jié)構(gòu)將企業(yè)活動按相同的職能組合在 一起，采用這種組織結(jié)構(gòu)的一般是中、小型企業(yè)，或者是僅生產(chǎn)一種至幾種產(chǎn)品的企業(yè) 。這組織形式最適合穩(wěn)定的工作環(huán)境，企業(yè)使用的技術(shù)常規(guī)化，企業(yè)各部門相對比較獨(dú) 立，企業(yè)通過縱向分極層次實(shí)施控制。 在這結(jié)構(gòu)中，員工的主要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)各自職...
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