從手機(jī)銷售渠道的變遷看渠道變革規(guī)律
從手機(jī)銷售渠道的變遷看渠道變革規(guī)律 [pic] 作者: 盧強(qiáng) 　　自從1999年，國產(chǎn)手機(jī)登上舞臺之后，手機(jī)市場的競爭日趨激烈，而渠道的競爭成 為其中的重頭戲。回顧過去幾年來手機(jī)渠道的變遷，可以發(fā)現(xiàn)其中很多規(guī)律性的現(xiàn)象， 而這種規(guī)律性也存在于其他消費(fèi)類產(chǎn)品的渠道變遷中。 　　1.總代理制和渠道成本 　　在2000年以前，手機(jī)銷售渠道幾乎是清一色的“總代理制”。當(dāng)時(shí)，手機(jī)市場基本被 國外手機(jī)廠家壟斷，摩托羅拉、諾基亞、愛立信占據(jù)85%左右的市場份額。這些國外的廠 家在國內(nèi)都沒有銷售渠道，所以他們必須借用國內(nèi)電信領(lǐng)域內(nèi)有渠道的批發(fā)商。而此時(shí) 國內(nèi)具有手機(jī)銷售能力的基本都是原先中國電信系統(tǒng)內(nèi)的一些企業(yè)或一些相關(guān)企業(yè)，例 如中郵普泰、蜂星、天音、長遠(yuǎn)、愛斯德等,這些企業(yè)就成為國外手機(jī)廠家的總代理。 　　總代理制下最典型的貨物流向是這樣的，總代理從廠家拿貨之后，批發(fā)給區(qū)域代理 （區(qū)域代理負(fù)責(zé)的區(qū)域一般是一個(gè)省，較大的區(qū)域代理會有幾個(gè)省，較小的區(qū)域代理則 有幾個(gè)城市），區(qū)域代理再批發(fā)給市級代理，最后，再由市級代理批發(fā)給零售商。 　　從廠家到最后的零售商之間，要經(jīng)過三個(gè)批發(fā)層次，即：總代理、區(qū)域代理、城市 代理。這三層，每層需要沉淀大約5%左右的利潤，有時(shí)還會更多，三層代理總共消耗掉 至少15%左右的成本。渠道內(nèi)三級代理僅僅“搬箱子”，就消耗掉了15%的成本，成本確實(shí) 很高。只是由于當(dāng)時(shí)手機(jī)的利潤非常高，正處于“暴利”階段，所以總代理制下的高額成 本能被廠家接受。 　　總代理制最適合剛剛進(jìn)入市場、沒有渠道基礎(chǔ)的廠家，總代理的好處是渠道范圍廣 ，可以迅速把貨“鋪”到全國大多數(shù)地區(qū)的大中城市。 　　總代理制的壞處也非常明顯：渠道成本高；銷售終端主要局限在大城市和主要二級 城市；經(jīng)銷商多是國有企業(yè)出身，主要利用已有的銷售渠道，有“坐商”習(xí)氣，渠道開拓 能力差。 　　在銷售終端方面，總代理制下的各級批發(fā)商的銷售終端基本局限在大中城市，也就 是一級市場，這些批發(fā)商開拓市場的積極性和能力都比較有限，所以，始終沒有進(jìn)入到 大多數(shù)二級城市，更不要提三級城市和縣級市場。但是由于當(dāng)時(shí)的手機(jī)價(jià)格很高，還屬 于“奢侈品”，購買力主要集中在大中城市，所以，總代理制的這個(gè)缺點(diǎn)，廠家也還能接 受。 　　2000年以后，隨著國產(chǎn)手機(jī)的崛起和手機(jī)進(jìn)入“大眾化消費(fèi)時(shí)代”，總代理制的這幾 種缺陷才變成致命的缺陷。 　　2.國產(chǎn)手機(jī)的崛起和廠家自建渠道 　　2000年前后，當(dāng)國產(chǎn)手機(jī)剛剛出現(xiàn)時(shí)，市場上普遍對國產(chǎn)手機(jī)的前途表示悲觀。相 比于占據(jù)絕對優(yōu)勢的洋品牌，國產(chǎn)手機(jī)的銷量微不足道，似乎很難生存下去。有限的銷 量和悲觀的前景給國產(chǎn)手機(jī)的銷售渠道建設(shè)帶來了很大困難，波導(dǎo)、TCL等國產(chǎn)手機(jī)廠家 很難找到有實(shí)力的經(jīng)銷商，這種艱難的局面最終促使他們決定另辟蹊徑，自建渠道。 　　具體做法是：廠家在各地成立不同級別的銷售機(jī)構(gòu)，一般在省設(shè)立分公司，在城市 設(shè)立辦事處，在縣設(shè)立工作站，公司一般還會每幾個(gè)省設(shè)立一個(gè)大型周轉(zhuǎn)倉庫，每幾個(gè) 市設(shè)立一個(gè)小倉庫，并建立售后服務(wù)中心。廠家直接把貨分發(fā)到各地，再配送給零售商 。例如，波導(dǎo)公司從1999年開始，一年之內(nèi)建立了28家省級銷售公司、300多個(gè)地市級辦 事處、銷售人員最多曾經(jīng)達(dá)到6000人，波導(dǎo)依靠龐大的銷售隊(duì)伍把銷售網(wǎng)一直延伸到部 分鄉(xiāng)鎮(zhèn)。 　　這種模式的好處是：廠家可以根據(jù)自己的需要延伸渠道的末端，可以直達(dá)市縣市場 或農(nóng)村市場；基本可以實(shí)現(xiàn)對終端的直供，能夠在價(jià)格上牢固控制終端，避免了代理制 下的竄貨、價(jià)格戰(zhàn)等弊端；渠道完全掌握在廠家手里，不必受經(jīng)銷商行為的制約。 　　這種渠道也有幾個(gè)特點(diǎn)：需要的銷售人員比較多，人員費(fèi)用比較高。由于成本高， 所以必須有較大的銷售額和利潤來支撐。由于銷售人員數(shù)量非常多，廠家必須提高銷售 組織的管理能力。 　　3.兩種渠道的融合 　　總代理制和廠家自建渠道可以說是兩個(gè)極端。前者在渠道方面完全依靠總代理；后 者則完全親歷親為，兩者各有利弊。隨著手機(jī)市場的成熟，利潤率急劇下降，無論是國 外廠家還是國內(nèi)廠家都感到渠道成本過高，雙方都試圖對固有渠道進(jìn)行改革。 　?、?國外廠家強(qiáng)化區(qū)域分銷 　　國外廠家渠道變革的總體思路是改變總代理制，減少渠道的中間層次，加大對三級 市場的開發(fā)力度，增加對銷售終端的直供。 　　以諾基亞為例，諾基亞一直采取的是三級分銷體系，在全國它有蜂星、中郵普泰、 長遠(yuǎn)通信等6家全國總代理。在國產(chǎn)手機(jī)的市場份額節(jié)節(jié)攀升的壓力下，諾基亞開始了調(diào) 整的步伐，加強(qiáng)二級、三級城市的分銷渠道建設(shè)，采用區(qū)域代理制，完善在二級、三級 城市的銷售渠道。從2002年6月份開始，諾基亞開始在全國尋找省級代理，半年內(nèi)就發(fā)展 了二三十家。 　　為了適應(yīng)手機(jī)廠家的渠道變革，中郵普泰等全國總代理也開始采取了自己分銷體系 的變革。中郵普泰在全國分設(shè)了10個(gè)大區(qū)，在大區(qū)之下再設(shè)分公司，全國共設(shè)立了64個(gè) 分公司。這些分公司不僅可以分銷來自總部的產(chǎn)品，同時(shí)在得到總部許可的情況下還可 以從諾基亞等廠商那里拿到省級代理的業(yè)務(wù)。在和當(dāng)?shù)氐氖〖壌砩虪帄Z市場、爭奪區(qū) 域代理權(quán)的過程中，背靠一個(gè)強(qiáng)大的全國總代理公司，這些分公司的競爭力能夠得到加 強(qiáng)，對于取得手機(jī)廠家的區(qū)域代理權(quán)非常有利，最終也能促成總公司的實(shí)力提升。 　?、?國內(nèi)廠家的渠道——自建與代理相結(jié)合 　　國產(chǎn)手機(jī)自建渠道為國產(chǎn)手機(jī)的崛起發(fā)揮了巨大作用。在2002年底以前，由于國產(chǎn) 手機(jī)在品牌和產(chǎn)品方面都明顯不如洋品牌手機(jī)，所以渠道重點(diǎn)放在二級市場和三級市場 ，這里恰好是洋品牌手機(jī)的渠道比較薄弱的地方，國產(chǎn)手機(jī)首先在洋品牌力量薄弱的地 方獲得了長足發(fā)展。隨著手機(jī)市場進(jìn)入了大眾化消費(fèi)時(shí)期，大中城市的消費(fèi)者逐漸能夠 接受國產(chǎn)手機(jī)，這時(shí)，國產(chǎn)手機(jī)開始把渠道建設(shè)的重心向大中城市轉(zhuǎn)移。 　　國產(chǎn)手機(jī)依靠自建渠道獲得長足發(fā)展的同時(shí)，也為銷售隊(duì)伍過于龐大、渠道成本據(jù) 高不下而苦惱。那些沒有家電銷售渠道資源的手機(jī)廠家，自建渠道實(shí)在是勉為其難；即 使有家電銷售渠道資源的手機(jī)廠家，例如TCL，在成本和管理上的壓力也很大。所以，當(dāng) 國產(chǎn)手機(jī)向一級市場進(jìn)攻時(shí)，都試圖尋找經(jīng)銷商，即使在原有的二級、三級市場，也對 渠道進(jìn)行改造，通過引入或者加大經(jīng)銷商的作用來降低自建渠道的負(fù)擔(dān)。波導(dǎo)公司的渠 道股份制改革就是發(fā)生在這個(gè)背景下。 　　波導(dǎo)公司剛剛推出手機(jī)時(shí)，由于當(dāng)時(shí)有實(shí)力的經(jīng)銷商普遍沒有興趣代理國產(chǎn)手機(jī)， 而有興趣的經(jīng)銷商實(shí)力又不夠，所以波導(dǎo)公司采取了自建渠道的策略，采用小區(qū)域、封 閉式的經(jīng)銷制度：每個(gè)省設(shè)立銷售公司，在城市設(shè)立辦事處。波導(dǎo)在2001年，銷量達(dá)到 246萬臺，在國產(chǎn)手機(jī)中名列第一，比國產(chǎn)品牌手機(jī)第二名多100萬臺，將洋品牌中的阿 爾卡特、松下等也甩在身后。在取得如此成就的同時(shí)，也暴露出很多問題，主要問題是 渠道成本太高：2001年渠道成本達(dá)到4億；2001年，波導(dǎo)股份的主營業(yè)務(wù)收入達(dá)到26億元 ，但銷售費(fèi)用高達(dá)3.9億元，管理費(fèi)用1.66億元，稅后純利潤只有7000萬元，凈利潤率2 .7%。隨著手機(jī)利潤率下滑，渠道成本的壓力越發(fā)沉重，有些省級分公司陷入虧損的境地 。 　　波導(dǎo)公司及時(shí)采取措施進(jìn)行渠道調(diào)整。改革措施主要內(nèi)容是：從2001年4月開始在銷 售公司試行銷售公司的管理層持股；各地銷售分公司正改制為獨(dú)立的子公司，各地銷售 分公司的管理層出資收購原歸波導(dǎo)銷售總公司的部分股份。國有企業(yè)的體制決定了他們 在控制成本方面很難有大的作為，而民營企業(yè)恰好相反。波導(dǎo)期望通過這種股份制改革 ，在國有企業(yè)的體制內(nèi)引入“民營企業(yè)”的活力，達(dá)到“雙贏”的結(jié)果：既能調(diào)動銷售人員 的積極性，保證波導(dǎo)2002年500萬臺的銷售目標(biāo)，又能促使省級分公司摘掉虧損帽子，從 而最終實(shí)現(xiàn)銷售公司節(jié)支增效，實(shí)現(xiàn)贏利。這種改革對于減少成本不同程度地取得了成 效。 　?、?小結(jié) 　　在2002年前后，國內(nèi)外手機(jī)廠家的銷售渠道變化有兩個(gè)大的趨勢：國外廠家從一級 市場向二級、三級市場擴(kuò)張，而國內(nèi)廠家從三級市場向一級、二級市場擴(kuò)張；國外廠家 的渠道結(jié)構(gòu)從總代理制向區(qū)域代理制轉(zhuǎn)變，國內(nèi)廠家的渠道則從自建渠道向自建渠道與 代理制相結(jié)合的方向轉(zhuǎn)變。 　　與這兩個(gè)趨勢相匹配的是經(jīng)銷商們在經(jīng)營上的轉(zhuǎn)變：在二級、三級市場，進(jìn)一步深 化分銷渠道，在一級市場，加強(qiáng)終端建設(shè)，很多經(jīng)銷商自建終端、或者尋找合作伙伴共 建終端。 　　國產(chǎn)手機(jī)的銷售渠道從二級、三級城市切入，再反攻一級城市，這種做法的部分原 因是出于無奈，因?yàn)楫?dāng)時(shí)他們對多數(shù)有實(shí)力的代理商缺乏吸引力；但這種策略之所以能 夠成功，是因?yàn)?，國產(chǎn)手機(jī)進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)正好處于產(chǎn)品生命周期的成長期和成熟期， 二級、三級市場剛好成熟，而國外手機(jī)廠家的渠道在二級、三級市場長期處于薄弱的狀 態(tài)，使國產(chǎn)手機(jī)有機(jī)可乘。 | | 　　4.一級市場直供，二三級市場分銷 　　蘇寧、國美為代表的家電連鎖賣場近幾年發(fā)展迅速，“連鎖經(jīng)營、直接從廠家進(jìn)貨、 再低價(jià)格銷售”的經(jīng)營模式具有非常大的殺傷力，他們在全國大中城市開辟據(jù)點(diǎn)，雖然他 們的銷量全行業(yè)銷量不到5%，但是在一級市場的影響力越來越大。 　　蘇寧們的存在為國產(chǎn)手機(jī)開拓一級市場提供了機(jī)遇。國產(chǎn)手機(jī)通過向蘇寧們直供， 既符合蘇寧們的經(jīng)營模式，也使國產(chǎn)手機(jī)迅速進(jìn)入一級市場，而且成本比分銷渠道的成 本低得多。雙方的合作一拍即合。 　　康佳在上海市場就撇開以前的10余家代理商，開始向這些大型賣場直接供貨，康佳 移動通信公司還與全國最大的手機(jī)零售連鎖經(jīng)營企業(yè)中域電訊簽訂直供協(xié)議，將所有型 號的手機(jī)直供給中域銷售。這是國產(chǎn)手機(jī)廠家直接向渠道經(jīng)銷商供貨的第一次。緊接著 ，東信也與中域達(dá)成了全面直供協(xié)議，甚至將2003年下半年的多款機(jī)型交給中域進(jìn)行“買 斷型”銷售。波導(dǎo)和中域就直供一事已暗中達(dá)成“框架性”協(xié)議。而迪比特也成立了大客戶 銷售部，開始進(jìn)入直供市場。 　　在一級市場，為了抵御蘇寧們的沖擊，分銷渠道的零售商必須降價(jià)，但分銷渠道的 高昂成本使得降價(jià)空間遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于直供的降價(jià)空間。如果實(shí)行“直供”，又要極大地?fù)p害經(jīng) 銷商的利益。經(jīng)銷商們肯定要抵制手機(jī)廠家向蘇寧們直供，他們也有實(shí)力這么做，例如 中郵普泰、天音通信、長遠(yuǎn)三家全國總代理在2002年占據(jù)了國內(nèi)手機(jī)分銷市場50％以上 的市場份額，在一級市場的市場份額更高。 　　國外手機(jī)廠家也進(jìn)退兩難。他們原來都是通過經(jīng)銷商來做一級市場的，這些經(jīng)銷商 實(shí)力雄厚，國外手機(jī)廠家既不能不利用直供，也不能為了對總體市場份額較低的蘇寧們 直供而影響與經(jīng)銷商的合作。如果在同一個(gè)城市，直供與分銷并存，必然會引發(fā)價(jià)格戰(zhàn) ，這對誰都不利。 　　最后的解決之道是：經(jīng)銷商在一級市場轉(zhuǎn)型，自建或者合作建設(shè)零售終端，形成屬 于自己的手機(jī)連鎖賣場，由手機(jī)廠家向這些連鎖賣場直供；經(jīng)銷商的批發(fā)業(yè)務(wù)主要集中 在二級市場和三級市場。當(dāng)國外廠家向過去的經(jīng)銷商直供時(shí)，一般會有一個(gè)限制條件： 直供的手機(jī)只能在一級市場中經(jīng)銷商的終端里銷售，不能拿去到二級、三級市場批發(fā)。 　　在2003年，諾基亞已在全國100多個(gè)城市和代理商聯(lián)合建立了專營店，與此同時(shí)，摩 托羅拉、西門子也開始同國美、蘇寧、大中等簽訂集中采購協(xié)議，再由這些大型零售商 進(jìn)行自主銷售。 　　采取直供之后，進(jìn)貨成本降低、零售價(jià)格也降低了，銷售量大幅上升。迪信通上海 的諾基亞手機(jī)銷售量從原來每個(gè)月的4000多臺很快就增長到每個(gè)月15000臺，即使扣除同 期手機(jī)市場的擴(kuò)大，也可以看出直供所帶來的巨大影響。 　　直供業(yè)務(wù)的發(fā)展，導(dǎo)致在一級市場的批發(fā)業(yè)務(wù)基本消失，而讓位于基于直供的大型 手機(jī)賣場或連鎖店，批發(fā)業(yè)務(wù)僅僅局限在三級市場和部分二級市場。 　　由于分銷體系利潤下降、大型城市銷售終端“直供化”、二三級市場的分銷渠道本地 化，導(dǎo)致那些單純的大經(jīng)銷商的經(jīng)營狀態(tài)惡化。例如神州數(shù)碼手機(jī)分銷業(yè)務(wù)出現(xiàn)巨額虧 損，并拖累整個(gè)公司的經(jīng)營業(yè)績惡化。 　　5.康佳的“千縣千店”工程 　　當(dāng)國產(chǎn)手機(jī)普遍在向高端市場、一級市場拓展，向海外市場發(fā)展時(shí)，康佳卻反其道 而行之。2004年，康佳通信發(fā)出“渠道深耕動員令”，實(shí)施“渠道扁平化、千縣千店”工程 ，計(jì)劃將投入1億元的資金，用3個(gè)月的時(shí)間，全面普及二級縣城市場，重點(diǎn)覆蓋經(jīng)濟(jì)發(fā) 達(dá)城鎮(zhèn)。 　　5月康佳正式啟動了渠道“深耕計(jì)劃”的第一步：爭取在一個(gè)月的時(shí)間將“千縣千店工 程”的覆蓋范圍擴(kuò)大一倍，達(dá)到2000個(gè)縣級城市的產(chǎn)品直供，進(jìn)一步縮短產(chǎn)品供應(yīng)鏈，降 低渠道成本；有選擇地在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)大鎮(zhèn)布點(diǎn)，將營銷網(wǎng)絡(luò)的末梢延伸到鄉(xiāng)鎮(zhèn)三級...
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